Kurt Streit: «Ähnlich wie in den 80er Jahren»

Ziel von solchen Zusammenführungen sind mitunter die Synergien. Wo liegen Sie?

Streit: Die Zusammenführung der Banken brachte Kosteneinsparungen von 10 Mio Fr. Bezüglich Mitarbeiterzahl haben wir 94 Stellen eingespart, geplant waren ursprünglich etwa 100. Es waren fast ausschliesslich natürliche Abgänge. Im weiteren Verlauf der Integration planen wir in den Jahren 2005 und 2006 weitere Einsparungen in der Grössenordnung von 12 bis 15 Mio Fr. Ende 2006 wäre dann die vollständige Integration vollzogen.

Kommt es zu einem weiteren Stellenabbau?

Streit: Sicher nicht mehr im Umfang der beiden letzten Jahre. Aber der Stellenabbau kann bis Ende 2006 im Bereich von 50 und 60 liegen, dies im Rahmen natürlicher Abgänge.

Es soll im Zug der Integration zu grösseren Arbeitsplatzverlagerungen nach Bern gekommen sein.

Streit: Die Arbeitsplatzverlagerungen, zum Teil auch nach Bern, sind zu 90% abgeschlossen. Die grosse Zentralisierung ist erfolgt. Das betraf vor allem das Back-

office.

Sie konnten den Gewinn im 2004 um 11% auf einen Rekord von 111 Mio Fr. steigern. Sie bleiben optimistisch, obwohl mögliche Zinserhöhungen das derzeit günstige Marktumfeld vermiesen könnten.

Streit: Ein rassiger Anstieg der Geld- und Kapitalmarktzinsen würde uns aus Gründen der Liquidität kurzfristig Mehrerträge bringen. Wir haben ja eine Liquiditätsgrösse von mehr als 1 Mrd Fr. Nachher ist die Refinanzierung die Kernfrage. Ohne ein Rating wird das hart, vielleicht sogar existenziell für eine Bank. Aber als Institut mit einem A1-Rating und einem positiven Outlook wäre dieses Problem für uns nicht vorhanden.

Wird ein Marktumfeld, das sich vielleicht verändert, zum Hauptfaktor im Geschäftsjahr 2005?

Streit: Ja, vor allem im klassischen Hypothekargeschäft. Und hier wollen alle wachsen.

Im Hypothekargeschäft wird ja mit fast unschweizerisch harten Bandagen gekämpft, ein Schäppchenangebot jagt das andere.

Streit: Es haben eigentlich fast alle die gleichen Angebote, es ist nur eine Frage des Marketings. Ende der 80er Jahre hatten wir etwas nicht Unähnliches, das nachher in den Crash führte. Damals wurden Immobilien fast zu jedem Preis finanziert, und das mit verheerenden Folgen. Ich will nicht sagen, dass die Situation heute genau gleich ist. Die Risiken liegen heute an einem ganz anderen Ort.

Wo denn?

Streit: Klar in der Refinanzierung, in der Bilanzstruktur und in der Absicherung der Laufzeiten. Ich bin nicht sicher, ob alle Banken ihre Ausleihungen entsprechend refinanziert haben und ob die Zinsänderungsrisiken auch abgesichert sind.

Welche Institute sprechen Sie damit an?

Streit: Es geht nicht darum, dass man eine einzelne Bank nennt. Wenn aber eine Bank in einer wirtschaftlich schwächeren Region Wachstumsraten von mehreren Prozenten erzielt, dann ist es immer dasselbe: Entweder sie macht dies zu Dumpingkonditionen und hofft auf Erträge in der Zukunft. Oder sie macht es über die Schuldnerbonität, was unverzeihlich wäre, denn dies war das Problem der 80er Jahre. Die dritte Möglichkeit: Die Bank beachtet zwar die Bonität und hat einen Ertrag, aber die kongruente Refinanzierung ist nicht sichergestellt.

Mit anderen Worten: Es darf zu keinen massiven und schnellen Zinserhöhungen kommen.

Streit: Jede Bank ohne Rating würde da ein Problem bekommen. Je schneller die Zinserhöhungen, desto grösser das Refinanzierungsproblem.

Die Valiant ist bekannt für eine ziemlich vorsichtige Ausleihungspolitik. Damit verbauen Sie sich doch etliches Ertragspotenzial.

Streit: Wir haben einen freien Markt, jeder muss seine Geschäftspolitik im Rahmen seiner Verantwortung bestimmen. Wir haben unsere Politik seit 20 Jahren: Im Risikobereich konservativ, ebenso in der Refinanzierung, und für unsere Kunden sind wir ein verlässlicher Partner.

Die restriktive Kreditpolitik hat auch einen volkswirtschaftlichen Aspekt. Sogar SVP-Nationalrat und UBS-Verwaltungsrat Peter Spuhler hat die Banken aufgefordert, bei der Kreditvergabe an KMU grosszügiger zu sein.

Streit: Dieses Thema begleitet uns ja seit Beginn der 90er Jahre, als wir einen wirtschaftlichen Knick hatten. Aber was macht ein gut gehendes Unternehmen in wirtschaftlich schwierigen Zeiten? Fremdkapital abbauen. Der Fremdkapitalanteil bei Schweizer KMU ist im Vergleich zu ausländischen immer noch zu hoch. Das ist eine Antwort. Dazu kommt Folgendes: Jede Bank will ja ihr Geld ausleihen, denn das teuerste Geld einer Bank ist der Cash-Bestand. Jeder Gewerbler wird deshalb mehrere Kreditgeber finden, sofern er kreditwürdig ist. Geld ist genug da, die Konkurrenz unter den Banken auch. Ich kann die Argumentation deshalb nicht nachvollziehen.

Am 2. Februar 2005 hat die «HandelsZeitung» eine Studie veröffentlicht, die den Regionalbanken wie Ihrer in Sachen Kundenservice kein gutes Zeugnis ausstellt. Hat Sie das getroffen?

Streit: Wir haben schnell reagiert und verschiedene Abläufe innerhalb von drei Wochen so umgestellt, dass bei einem nächsten Test kein negatives Resultat mehr herauskommt - falls wir tatsächlich zu den untersuchten Banken gehört haben.

Dient die Valiant Privatbank eigentlich hauptsächlich als Auffangbecken Ihrer Retailkunden, die zu vermögend werden, oder verfolgen Sie damit eine unabhängige Wachstumsstrategie?

Streit: Der Wechsel unserer Retailbankkunden in die Privatbank ist sehr arbeitsintensiv. Das hat die reine Akquisitionstätigkeit natürlich ein wenig beeinträchtigt. Da wir jetzt die Fusion weit gehend abgeschlossen haben, ergibt sich jetzt die Möglichkeit zur verstärkten Neukundenakquisition am Markt.

Würde eine Akquisition einer Privatbank in Zürich Sinn machen?

Streit: Im Retailbankenbereich sind wir bereits im erweiterten Vorhof von Zürich. Da würde nur eine Akquisition im direkt angrenzenden Raum Sinn machen. Im Privatbankenbereich kann man die geografisch angrenzende Erweiterung in einem etwas breiteren, nicht allzu grossen Kreis sehen. Eine Expansion ins Ausland steht aber nicht zur Diskussion. Das war auch das Problem, als wir das Dossier der Bank von Ernst prüften, die eine Reihe von Auslandniederlassungen hat.

Die Valiant dominiert die Regionalbanken-Holding (RBA), die Vereinigung von etwa 60 Regionalbanken. Deren Anzahl ist in den letzten Jahren massiv geschrumpft. Eine beunruhigende Entwicklung?

Streit: Nein, es ist eine logische Entwicklung. Klar, wir hatten 1990 noch rund 200 Regionalbanken. Jede Bank verfolgte damals ihre eigene Wachstumsstrategie, der Markt hatte die Struktur für diese Wachstumspläne aber nicht. Das führte zum Crash. Es war ein natürlicher Prozess, und er führte 1994 zur Gründung der RBA.

Die Entwicklung kommt Ihnen aber entgegen. Die Valiant

kann von einer starken Position schwächelnde Banken übernehmen.

Streit: Darum gibt es auch Valiant als Konstrukt von 23 Regionalbanken. Die Hälfte der Regionalbanken ist in den 90er Jahren verschwunden, weil ihre Risikopolitik nicht tragbar war. Ohne die RBA gäbe es keine Regionalbanken mehr.

13 aus der RBA austretende Banken beklagen den zunehmenden Machthunger der Valiant. Ist die RBA ein Jagdgrund für die Valiant Holding?

Streit: Die Valiant hat bezüglich Übernahme nie eine Bank angesprochen.

Bei 23 Übernahmen in 12 Jahren? Mit Verlaub, Ihre Aussage klingt wie ein Hohn.

Streit: Es ist keiner. Es ist eben die Logik aus der Marktentwicklung, dass die Strukturen damals nicht überlebensfähig waren. Zu den Banken, die jetzt aus der RBA ausgetreten sind, ist festzuhalten, dass es eine absolute Novität im Bankensektor ist, dass Klein- und Kleinstbanken ohne Einbindung in eine Gruppe am Markt operieren. Auch hier zeigt sich der föderalistische Geist der Schweiz.

Mit einer Akquisition im Kanton Solothurn würde die Valiant ein Gebiet vom Kanton Freiburg bis nahe Zürich abdecken. Es böte sich die Bâloise Bank SoBa an.

Streit: Die Bâloise müsste die SoBa veräussern wollen. Das will sie aber nicht, die Statements sind klar. Die SoBa ist demnach kein Thema für uns.

Wo sehen Sie denn sonst Akquisitionsmöglichkeiten?

Streit: Für uns ist alles eine Option, was angrenzend ist.

Sie haben mit vier Kantonalbanken Cashgate ins Leben gerufen, ein Anbieter von Konsumkrediten (siehe auch Seite 3). Wie wollen Sie Ihr Ziel erreichen, die Nummer drei hinter GE Money Bank und Credit Suisse zu werden?

Streit: Dieser Markt wächst nachhaltig, zwar schwächer als in den USA und im restlichen Europa. Die Strukturen für das Vertriebsnetz haben die beteiligten Banken bereits. Wenn wir einen guten Job machen, haben wir Chancen.

Es häufen sich die Studien über die Verschuldung von Haushalten und Jugendlichen. Mit Cashgate fördern Sie diese Probleme doch noch.

Streit: Wir sind Teil einer Struktur mit Kantonalbanken zusammen, die ihre Geschäftspolitik selber bestimmt mit ethischen Werten bei der Geldvergabe. Gesellschaftspolitisch leisten wir damit sicher einen besseren Dienst, als den Markt überwiegend ausländischen Wettbewerbern zu überlassen.