Lauder: «Schweiz war unser Testmarkt für Europa»

Wofür?
Unser Standort in Lachen im Kanton Schwyz ist vierzig Jahre alt, das wollen wir feiern. Was wir 1977 als kleine Fabrik für Düfte eröffneten, produziert inzwischen grosse Volumen und hat sich zum globalen Hub für unser rasch wachsendes Travel-Retail-Geschäft entwickelt. Von hier aus beliefern wir alle Duty-free-Shops in mehr als 120 Ländern. Alles dank Leuten, die täglich ihr Bestes geben. Die Jubiläumsfeier ist eine gute Gelegenheit, Danke zu sagen.

Dafür reisen Sie aus den USA an?
Wenn es sich für etwas lohnt, so weit zu reisen, dann für so etwas. Mit der Schweiz verbindet mich viel – emotional wie geschäftlich. Hier habe ich zusammen mit meiner Frau Evelyn vor über fünfzig Jahren Klinken geputzt auf der Suche nach Absatzkanälen für unsere Cremes und Kosmetik. Die Schweiz war mein zweiter Auslandmarkt nach Grossbritannien.

Warum gerade die kleine Schweiz?
Ich sagte mir: Wenn es in der französischen Schweiz funktioniert, wage ich mich nach Frankreich; wenn es in der italienischen Schweiz klickt, dann steht uns Italien offen; wenn unsere Produkte in der Deutschschweiz greifen, dann gehen wir nach Deutschland. Das Land war also unser Testmarkt für Europa. Ich habe damals an viele Türen geklopft, am Ende war es die Familie Brunschwig von Bongénie Grieder, die die Marke in die Schweiz einführte und mich gleich mit: Vieles, was ich über den Schweizer Markt und über die Schweizer Frau weiss, weiss ich von ihnen.

Was wissen Sie denn über die Schweizer Frauen?
Wenn eine Amerikanerin damals 2000 Dollar für einen Mantel ausgab, wollte sie, dass er nach 4000 Dollar aussieht. Eine wohlhabende Schweizerin dagegen bezahlte gern 4000 Dollar für einen Mantel, der höchstens nach 2000 Dollar aussehen durfte. Das ist übrigens immer noch so. Wir sind also auf leisen Sohlen in den Markt eingetreten, zuerst bei Grieder in Genf. Darauf folgte eine Parfümerie in Zürich, eine in Luzern – und das Schönste dabei: Wir hatten Erfolg. Es war, als ob die Schweizerinnen auf uns gewartet hätten.

Ein Blitzerfolg?
Nichts im Leben ist ein Blitzerfolg, der Erfolg von heute ist der Nährboden für den Erfolg von morgen. Erfolg wächst aus Erfolg.

Wie läuft das Schweizer Geschäft heute?
Unsere wichtigste Marke hier, Estée Lauder, wächst seit Jahren stärker als der Markt. Der Markt selbst erholt sich. Wir sind in der Schweiz mit einem Marktanteil von 21,8 Prozent mit Abstand die Nummer eins im Bereich Prestigekosmetik.

Sie interessieren sich immer noch für solche Zahlen?
Ja natürlich, warum nicht?

Sie sind nicht mehr operativ, sondern Chairman emeritus.
Bis ans Ende meines Lebens.

Gefällt Ihnen diese Rolle?
Das ist keine Rolle. Dass ich immer noch da bin, zwingt die Leute dazu, Dinge zu tun, die sie nicht tun würden, wenn ich nicht da wäre. Und von Dingen zu lassen, die sie machen würden, wäre ich nicht da. Ich habe viel über Seefahrerstrategien gelesen, auch das Buch «The Influence of Seapower upon History» von Admiral Alfred Thayer Mahan.

Das Buch ist über hundert Jahre alt, da gehts um Seeschlachten, um Seeblockaden, um Handelskrieg.
Richtig. Thayer Mahan sagt: Wenn du mit deiner Flotte der Armada des Feindes gegenüberstehst, dann greife nicht an, denn entweder du gewinnst oder du verlierst. Statt auf Sieg oder Niederlage zu setzen, nutze lieber deine Präsenz, um die Bewegungen des Feindes zu beeinflussen.

Mit Verlaub: Was hat das mit dem Kosmetikgeschäft zu tun?
Es hat mit meiner Präsenz zu tun: Indem ich im Unternehmen präsent bin, stelle ich sicher, dass es in die richtige Richtung geht und dass die Leute motiviert sind.

Was wäre die falsche Richtung?
Wenn wir Werte opferten für Umsatz und Gewinn. Ich habe einen Bestseller aus dem Sortiment genommen, weil einer unserer Forscher zum Schluss kam, dass ein Inhaltsstoff möglicherweise schädigende Wirkung haben könnte – irgendwann in ferner Zukunft. Ich sagte, ein Produkt, das in vierzig bis fünfzig Jahren Probleme verursachen könnte, gibt es bei uns nicht. Mit diesem Schnitt hab ich ein Exempel statuiert und die Botschaft verkündet: Wir sind ein Familienunternehmen und unterscheiden uns von anderen börsenkotierten Firmen. Für mich war es immer ein Wettbewerbsvorteil, eine Familienfirma zu sein.

Tönt langweilig.
Überhaupt nicht. Wir konnten dafür entscheiden, ohne uns je Sorgen um die Wall Street zu machen. Langfristig kann ein Geschäft nicht florieren, wenn man einzig auf Umsatz und Gewinn fokussiert.

Und damit kommt Ihr ehrgeiziger Konzernchef Fabrizio Freda, ein ehemaliger Manager von Procter & Gamble, klar?
Wir reden viel (lacht).

Was sagen Sie zur Entwicklung der Firma?
Der Konzern ist so, wie ich mir das vor mehr als fünfzig Jahren ausgemalt habe. Ich hatte damals zwei Ambitionen. Erstens wollte ich das Unternehmen meiner Mutter international machen und zweitens wollte ich viele Marken, die zueinander in Konkurrenz stehen.

Wie kamen Sie auf diese Strategie?
Als Student gründete ich einen Kinoclub. Für 1 Dollar konnte man sich zehn Filme anschauen. Wir hatten 2200 Mitglieder, aber nur Kinokapazitäten für 1000 Leute. Ich lebte in der ständigen Angst, dass alle auf einmal zu einer Vorstellung kommen würden. Deshalb habe ich einen zweiten Filmclub eröffnet, die Film Art Society; dort habe ich drei Filme für 1,50 Dollar verkauft. Es lief super. Haben Sie den Hitchcock-Film «To Catch a Thief» gesehen?

Natürlich, ein Klassiker.
Es braucht einen Dieb, um einen Dieb zu fangen. Ich wusste, dass unser Erfolg andere anstacheln würde, dasselbe zu tun. Mein Ansatz war: Wenn wir viele sind, muss ein Eindringling gleich gegen zwei, drei Marken aus unserem Haus bestehen. Deshalb habe ich eine Woche nach der Akquisition der Make-up-Marke MAC auch noch die Kosmetikmarke Bobbi Brown gekauft.

Ziemlich beste Konkurrenten...
Ja. Die Jungs von MAC sind deswegen am Anfang fast durchgedreht. Aber sie haben es weggesteckt. Ich spielte die Marken ja nie gegeneinander aus. Ich lasse sie nur gegeneinander antreten (lacht). Ich war überzeugt: Wenn die beiden Marken unter einem Dach sind, sind sie stärker. Auch die Marken Estée Lauder und Clinique sind seit eh und je Konkurrenten. Beide sind so gute Wettbewerber, dass sie kombiniert viel mehr Geschäft machen, als wenn sie allein geblieben wären.

Worauf gründet der Erfolg Ihrer Marken?
Erstens die Geschenke, die wir unseren Kundinnen machten, zum Beispiel eine kleine Schminktasche mit Miniaturen unserer Produkte. Zweitens Youth-Dew. Meine Mutter hat den Duft 1953 erfunden. Es ist der sexyeste Duft, den man je gerochen hat – und mein persönlicher Tipp für jede Singlefrau. Auf Youth-Dew gründet der gesamte Konzern. Meine Mutter hat damals die Fragrance Products Corporation, später Estée Lauder Companies, gegründet.

Gibt es ein Credo für Ihre vielen Marken?
Nicht überdistribuieren. Wenn ein Produkt zu verbreitet ist, muss man zu viel Energie hineinstecken, um es zu verkaufen.

Tiegel für 200 Franken und Lippenstifte für 40 Franken an die Frau zu bringen, war auch schon einfacher als heute.
Gewiss, der Wettbewerb ist hart und härter geworden. Der Markt ist fragmentiert in Luxus und Masse. Diejenigen in der Mitte sind niemand und verkümmern. Es ist eine Konsolidierung im Gang, und zwar bei den Marken und bei der Distribution. Der Kampf um die Kundschaft geht in eine neue Runde. Nun dreht sich alles um die Frage, wer den Konsumenten besitzt. Wenn wir sie an Retailer wie Sephora verlieren, bekommen wir ein Problem. Dann nämlich fordern solche Absatzkanäle immer mehr Marge von uns. Das Geld fehlt dann, um neue Produkte zu entwickeln und zu lancieren. Wir investieren daher viel Geld, um Konsumenten in unserem Universum zu behalten, etwa mit neuen One-Brand-Shops.

Damit treten Sie an gegen Ihre klassischen Verkaufskanäle wie Warenhäuser und Parfümerien.
Warenhäuser verlieren Marktanteile, unter anderem an Online-Plattformen oder an stark wachsende Ketten wie Sephora und eben an One-Brand-Shops, die stark im Kommen sind. Darauf müssen wir reagieren – wir werden überall aktiv sein, ausser dort, wo es um Masse geht.

Von wem haben Sie am meisten gelernt?
In der Primarschule hatte ich einen Lehrer, der sagte, Weisheit beginnt damit, dass du weisst, was du nicht weisst. Das begleitet mich das ganze Leben. Von meiner Mutter erhielt ich den Ratschlag: Hast du einen Plan, erzähle ihn einer Frau.

Und?
Ich bin umgeben von sehr starken Frauen; ich liebe es, wie sie denken. Sie ticken anders als Männer. Ein Beispiel: Es ist Krieg und es gilt einen Hügel einzunehmen. Männer stürmen auf direktem Weg los, Frauen aber überlegen zuerst, auf welchem Weg sie die besten Erfolgschancen haben.

Was macht einen guten Chef sonst noch aus?
Als Erstes muss man seine Mitarbeitenden mögen. Zweitens muss man Menschen wertschätzen. Sie arbeiten nicht allein für Geld. Wer das nicht begreift, ist als Führungskraft nicht geeignet.

Was müssen junge Leader lernen?
Danke zu sagen und nicht herumzuschreien. Bitte zuhören und nur dann reden, wenn man etwas Wichtiges zu sagen hat. Und ich rate allen im Business: Komm früh und geh spät.

Wie steht es um die Korrelation zwischen Intelligenz und Leadership?
Hohe Intelligenz kann im Geschäft hinderlich sein. In Grossbritannien würde ich nie jemanden mit einem Oxford- oder Cambridge-Abschluss anstellen. Diese Absolventen denken, sie seien supersmart, dabei verstehen sie gar nichts. Wir können Misserfolge oft auf Leute mit hochtrabenden Abschlüssen zurückführen. Ich will keine Leute, die glauben, sie wüssten alles.

Sie setzen also auf Praktiker?
Ich setze auf Leute, die mindestens in einer Disziplin besser sind als ich. Ich sorge dann dafür, dass sie aus dem Vollen schöpfen können. Ohne Leute, die besser sind als man selbst, kommt man nirgends hin. Und man ist als Chef nur so gut wie die Leute, die für einen arbeiten.

Wie finden Sie heraus, ob jemand mit Fähigkeiten gesegnet ist, die Sie nicht haben?
Ich frage, worauf jemand am meisten stolz sei. Und dann bitte ich darum, mir als Ahnungslosen zu erklären, wie man zu diesem Stolz kam. Spätestens dann merke ich, ob mir jemand Rauch in die Augen bläst oder wirklich etwas von der Sache versteht.

Worauf sind Sie am meisten stolz?
Stets die richtigen Leute herausgepickt zu haben. Das war übrigens etwas vom Wenigen, was ich nie delegiert habe: die Besetzung von Schlüsselfunktionen.

Für wie smart halten Sie sich selber?
Ich habe mich immer für sehr smart gehalten. Als ich an die Universität in Pennsylvania kam, war ich die Nummer drei in einem Semester mit 750 Studenten. Als ich in die Offiziersschule der U.S. Navy ging, kam ich in eine Abteilung mit 24 Männern und war dort Nummer zwölf. Das hat mich eine Lektion gelehrt: Es gibt immer Leute, die besser sind als man selbst. Als ich nach dem Militärdienst ins Unternehmen einstieg, hab ich mir geschworen: Ich suche nach Leuten, die besser sind als ich. Und wir alle müssen beseelt sein, dass wir den Erfolg wollen.

Und wenn es nicht funktionierte?
Ich hatte nie ein Problem, jemanden zu entlassen. Wenn jemand nicht macht, was man von ihm erwartet, und man zögert beim Rausschmiss, dann verrät man sich selbst. Ganz ehrlich: Ich habe viele Senior Managers entlassen. Jeder war nicht einfach schlecht, sondern die falsche Person in der falschen Position. Die Tatsache, dass es uns nicht immer gelingt, die Energie eines Kaders für uns zu nutzen, ist unser Fehler und nicht jener des Mitarbeiters.

Ihr grösster Fehler?
Ich habe viele kleine Fehler gemacht. Ein grösserer war, nicht auf mein Gefühl gehört zu haben, dass einer unserer Topleute eine Fehlbesetzung war. Er ging zwar am Schluss auch, aber zuvor kam das Geschäft ins Stocken, gute Leute gingen oder wurden gegangen. Das war verheerend, denn qualifizierte Leute kriegt man nach schlechten Erfahrungen nicht mehr zurück.

Sie gelten nicht als Softie. Warum haben Sie ihn nicht einfach rasch entlassen?
Ich konnte ihn nicht feuern, weil er nicht direkt an mich rapportierte. Glauben Sie mir: Ich nahm es sehr genau mit der Befehlslinie. Ich wollten meinen Chefs ja nicht reinpfuschen. Das ist eine Frage des Respekts.

Gab es Konsequenzen für denjenigen, der ihn eingestellt hatte und an ihm festhielt?
Wenn man einen Manager hat, der das Beste will für die Mitarbeiter, respektiere ich ihn. Obschon er falsch lag, war es richtig, was er getan hat, denn er war der festen Meinung, dass jeder eine Chance verdient. Ich habe den Vorgesetzten behalten, bis er in Rente ging – ohne ihm je vorzuhalten, dass er sich in diesem einen Kerl getäuscht hatte.