Logitech: Aus die Maus

Doch im Moment ist beim schweizerisch-amerikanischen Technologieunternehmen niemandem zum Feiern zumute. Gerade musste Logitech eine Gewinnwarnung ausgeben, die dritte in fünf Monaten. Weil die erste möglicherweise zu spät kam, läuft in den USA inzwischen eine Sammelklage gegen das Unternehmen. Die wichtigste Produkteinführung der jüngeren Firmengeschichte floppte. Die Händler sind sauer. Der Aktienkurs ist abgestürzt. Ende Juli wurde der CEO gefeuert, weitere Kaderleute wie der Länderchef für die Schweiz und Italien folgten. Wer wissen will, wie es sich ganz unten anfühlt, muss nur VR-Präsident Guerrino De Luca fragen. «Es gibt Leute, die messen schon den Sarg für uns aus», sagt er.

Verlorene Jahre. Dass die Geburtstags- nicht zur Totenfeier wird, dafür will der 59-jährige Italiener selber sorgen. Er hat bis auf weiteres den CEO-Posten übernommen. Nicht zum ersten Mal. Unter seiner Führung vervielfachte sich der Logitech-Umsatz zwischen 1998 und 2008 von 400 Millionen auf über zwei Milliarden Dollar und der Gewinn von 15 auf 230 Millionen Dollar, der Aktienkurs verzehnfachte sich. Als «besten Personalentscheid meines Lebens» bezeichnete Logitech-Gründer Daniel Borel einst die Wahl seines Nachfolgers.

So eine Erfolgsserie könnten sie jetzt wieder gebrauchen am Firmensitz in Fremont, Kalifornien, und an den Schweizer Standorten Romanel-sur-Morges VD und Lausanne. Denn die letzten drei Jahre waren für Logitech verlorene Jahre, das jüngste Quartal endete gar mit einem Verlust von 30 Millionen Dollar. Jerry Quindlen spuckte zwar grosse Töne bei seinem Amtsantritt als CEO 2008: «Es gibt keinen Grund, warum wir jetzt nicht fünf oder sogar sieben Milliarden Umsatz anpeilen sollten.» Doch kaum war er im Amt, wurde die Firma mit der Maus voll von der Krise getroffen.

Quindlen, ein Chemieingenieur mit Finanz-MBA und der Ausstrahlung eines Buchhalters, machte das, was er am besten kann: Kosten kürzen und Stellen abbauen – erstmalig in der Firmengeschichte. Dass die mehr als 500 Entlassungen für Frustration im Konzern sorgten: wohl einkalkuliert. Dass die damit verbundene Zentralisierung das fein austarierte Gleichgewicht zwischen den Standorten in Fremont, Romanel, China, Taiwan und Japan durcheinanderbrachte: offensichtlich nicht einkalkuliert. Die Konsequenzen sind dramatisch: Ein veritables Kulturproblem in seinem Konzern ortet heute Daniel Borel, Gründer, Verwaltungsrat und mit 5,9 Prozent grösster Aktionär bei Logitech.

An der unsicheren Wirtschaftslage allein kann es nicht liegen, dass der Absatz schwächelt. Jahrzehntelang galt Logitech als krisenresistent – auch weil die Produkte preislich so positioniert sind, «dass man vor dem Kauf den Partner nicht fragen muss», wie es Guerrino De Luca auszudrücken pflegt. Und das Beispiel Apple zeigt, dass die Konsumenten auch in schwierigen Zeiten durchaus bereit sind, für Elektronikgadgets viel Geld auszugeben – wenn sie nur cool genug sind.

Katastrophaler Hoffnungsträger. Genau daran hapert es bei Logitech: «Bei den Produkten sind wir nicht da, wo wir sein müssten», gibt De Luca zu. Den iPad-Boom etwa hat man komplett verschlafen – nach der Lancierung des Tabletrechners dauerte es geschlagene eineinviertel Jahre, bis Logitech endlich mit Tastaturen, Joysticks und ähnlichem Zubehör dafür auf den Markt kam. Von «falschen Führungsentscheidungen und falschen Prioritäten» spricht Borel. Erst jetzt setzt man voll auf diese Karte, jedes vierte Produkt soll nächstes Jahr Tablet-kompatibel sein. Doch das Grundproblem lässt sich nicht wegdiskutieren: Der stationäre PC, dank dem Logitech gross geworden ist, verliert in den entwickelten Wirtschaften an Bedeutung. Und im angebrochenen Zeitalter des mobilen Computing will man möglichst wenig Zubehör mit sich herumschleppen, wie es Logitech herstellt.

Gar zur «Katastrophe» (De Luca) geriet die Lancierung des einst grössten Hoffnungsträgers des Konzerns, Google TV. Der Suchmaschinenkonzern will Internet und Fernsehen miteinander kombinieren. Logitech baut dafür die nötige Hardware in Form von Set-Top-Box, Webcam und Fernbedienung – ein potenzieller Milliardenmarkt, an dem sich früher auch schon Microsoft und Apple (erfolglos) versucht hatten.

Für Logitech war es eine Premiere: Noch nie hatte die Firma eine völlig neue Produktkategorie zu etablieren versucht, sondern bislang stets existierende Märkte angegriffen. Es ging gründlich schief. Was Logitech auf den Markt brachte – das Gerät ist bislang nur in den USA erhältlich –, ist unausgereift und schwer zu bedienen, wichtige Funktionen fehlen. Aus Angst um die Werbeeinnahmen boykottieren zudem die grossen Fernsehstationen den Zugang von Google TV zu ihren Internetportalen.

Ladenhüter. Ein phänomenaler Fehlstart war die Folge. Im zweiten Quartal gelang Logitech gar das wohl einmalige Kunststück, mit Google TV einen negativen Umsatz zu erzielen. Es brachten mehr enttäuschte Kunden ihre Box zurück, als dass Neugeräte verkauft wurden. Hinzu kamen Managementfehler: Quindlen liess gleich einmal Ware für 50 Millionen Dollar auf Vorrat produzieren – unverzeihlich bei einer völlig neuen Produktkategorie, deren Erfolg ungewiss ist. Um die verstopften Lager zu räumen, senkte De Luca als erste Amtshandlung deshalb den Verkaufspreis massiv (von 249 auf 99 Dollar), wofür er einen Abschreiber von 34 Millionen Dollar verbuchen musste. «Jetzt», sagt Borel, «fliegen die Geräte aus den Regalen.» Doch die Markteinführung in Europa hat man erst mal aufs nächste Jahr verschoben.

Denn auch dort läuft es nicht rund für Logitech. Im Bemühen um Effizienz stellte Quindlen auf ein amerikanisches Vertriebsmodell um, bei dem man nur an wenige Grossdistributoren verkauft statt an ein fein verzweigtes Händlernetz. Die Kehrseite: Durch die längere Lieferkette verlor Logitech den Überblick, welche Produkte wo und in welchen Mengen noch im Verkaufskanal steckten. Wegen der neuen Abläufe fehlten zudem die Vergleichsmöglichkeiten – dass sich viele Produkte schlecht verkauften, merkte man in Fremont erst viel zu spät. Um den Ansatz in dem gesättigten Markt doch noch anzukurbeln, reagierte Logitech mit aufwendigen Marketingkampagnen und installierte für die Händler ein kompliziertes Discountmodell (nach Borel «ein Monster») – erfolglos.

Es gibt also einiges zu tun für Guerrino De Luca. Angefangen bei den Produkten selber. Bislang spiegelten die Logitech-Geräte den Look and Feel der PC wider: vornehmlich graues Plastik. Doch in den letzten Jahren hat Apple den Massstab neu definiert, wie Elektronikgeräte auszusehen haben: farbig oder weiss, mit wertigen Materialien und im Design aufs Wesentliche reduziert. In Zukunft sollen die Logitech-Produkte diesem Vorbild folgen. Erstes Beispiel ist die kürzlich vorgestellte Solartastatur.

Doch der PC hat seine Vorherrschaft in der IT-Welt verloren, Smartphones und Tablets rücken zunehmend an seine Stelle. Entsprechend muss Logitech ihre Abhängigkeit vom Geschäft mit PC-Zubehör reduzieren. Wachstumspotenzial sieht De Luca vor allem bei den Firmenkunden. Schon seit den späten achtziger Jahren entwickelt und baut Logitech im Auftragsverhältnis Tastaturen, Mäuse und Webcams für Computerhersteller wie Apple oder Dell – ein margenschwaches Geschäft, das aber eine Grundauslastung der Werke und zehn Prozent des Umsatzes sicherstellt. Verstärkt will Logitech nun auch Firmen ausserhalb der Computerbranche direkt beliefern, etwa wenn sich Grosskonzerne für die firmenweite Einführung von Videokonferenzsystemen entscheiden.

Die Schlüsselrolle spielt dabei die texanische Firma LifeSize, die Logitech Ende 2009 für stolze 405 Millionen Dollar übernommen hat, die grösste Akquisition der Firmengeschichte. Sie bringt Logitech Zugang zum lukrativen, weil stabilen Markt der Serviceverträge und reduziert so die Abhängigkeit vom Hardwaregeschäft. Noch ist LifeSize kaum profitabel, aber mittelfristig hofft man in Fremont auf Gewinnmargen von 20 Prozent. Deshalb will De Luca die Forschungsausgaben für diese Konzerntochter tüchtig erhöhen. Auch im Audiobereich, bei Lautsprechern und Kopfhörern, hat man den Firmenmarkt im Visier. Dazu sollen die Töchter Slim Devices und Ultimate Ears, die Logitech 2006 beziehungsweise 2008 für zweistellige Millionenbeträge übernommen hat, stärker in den Konzern integriert werden. «Da haben wir noch nicht das Optimum herausgeholt», sagt Daniel Borel.

Grossoffensive in China. Gleiches gilt für die Schwellenländer. Als eines der ersten westlichen Industrieunternehmen setzte Logitech auf China als Produktionsstandort, bereits 1991 verlagerte man die Fertigung dorthin. Doch als Absatzgebiet hat man den grössten PC-Markt der Welt bislang kaum erschlossen: Ganz Asien macht nur 20 Prozent der Logitech-Umsätze aus. Jetzt hat De Luca für China eigene Produkte entwickeln lassen und eine 300 Personen starke Verkaufsmannschaft angestellt, die das Land aufrollen soll. Sogar mit eigenen Läden will er dort experimentieren. Geht alles nach Plan, soll China dritt- oder viertgrösster Markt schon im aktuellen Geschäftsjahr werden, das am 31. März 2012 endet. Dass Logitech dort die gleichen Margen realisieren kann wie in Europa und den USA, ist jedoch unwahrscheinlich.

Bei seinen Turnaround-Bemühungen kommt De Luca zugute, dass Logitech strukturell gesund ist und keine Schulden hat, dafür über 400 Millionen Cash auf der hohen Kante. Damit lässt sich etwas anfangen – Borel kündigt schon einmal Akquisitionen an: «Wir wollen unsere strategisch wichtigen Positionen verstärken, auch im Audiobereich», sagt er. Insgesamt soll Logitech die nächsten Jahre wieder mit durchschnittlich 15 Prozent per annum wachsen und dabei Betriebsgewinnmargen von 13 bis 15 Prozent erzielen. «Wie die Firma das langfristig erreichen will, ist aus heutiger Sicht schleierhaft», sagt Stefan Gächter, Analyst bei Helvea, und spricht von einem klassischen Zielkonflikt: «Es ist in so einer Position fast unmöglich, gleichzeitig starkes Wachstum zu erzielen und dabei derart hohe Margen zu generieren.» Margen, notabene, die Logitech selbst in den besten Jahren nie vorweisen konnte.

Die Geburtstagsfeier will man aber auf alle Fälle nachholen. «Aber erst wenn wir sicher sind, dass die Firma wieder auf guten Wegen ist», so Borel. Irgendwann ab Ende November, hofft er, sollen die Partys in Romanel, Fremont und den vier gros-sen Konzernstandorten in Asien steigen.