Lufthansa: «Geld ist nicht sein Motiv»

Für Topmanager gilt die Regel, dass man während einer Restrukturierung nicht geht, sondern Sachen, die man angefangen hat, auch zu Ende bringt.
Das ist doch kein Fussballspiel, bei dem nach 90 Minuten abgepfiffen wird. Unsere Industrie verändert sich ständig. Die Frage nach dem idealen Zeitpunkt für einen Wechsel ist berechtigt. Aber ehrlich gesagt: Er ist nie ideal. Wir sind in der glücklichen Lage, dass die Lufthansa gerade eine Weichenstellung vorgenommen hat, die Christoph Franz’ Handschrift trägt und vom gesamten Vorstand getragen wird.

Mit seinem Weggang macht er Ihnen jedoch den Wiedereinstieg auf dem Posten des Aufsichtsratschefs nicht leicht.
Ich sehe das anders. Der Lufthansa und mir kommt es in dieser Situation zugute, dass ich das Unternehmen und damit auch potenzielle Nachfolger aus dem eigenen Haus gut kenne. Und ich kenne die Industrie, habe also auch einen Draht zu möglichen externen Kandidaten.

Wer ist der Kandidat Ihres Herzens?
Christoph Franz hat sich am 16. September entschieden. Das ist nicht sehr viel Zeit für eine Nachfolgebenennung. Es geht hier auch nicht um meine Einzelmeinung, und ich bin auch gar nicht festgelegt. Schliesslich ist es Aufgabe des gesamten Aufsichtsrats und nicht nur meiner Person, den Nachfolger in einem geregelten Prozess zu suchen.

Sie suchen also extern?
Wir werden anhand des Profils die Vor- und Nachteile der einzelnen internen Kandidaten für die Lufthansa anschauen. Natürlich werden wir uns auch externe Kandidaten ansehen. Und wir werden uns Unterstützung durch Profis, also Personalberater, holen. Denn wir sind es den Mitarbeitern, den Aktionären, aber auch den Betroffenen selbst schuldig, hier die Bestenauswahl unter den Besten vorzunehmen.

Wie viel Zeit nehmen Sie sich?
Qualität geht vor Schnelligkeit. Wir haben es nicht eilig. Christoph Franz hat einen Vertrag bis Ende Mai 2014.

Sie können doch nicht die «Lame Duck» Franz bis Ende Mai hier wichtige Entscheidungen treffen lassen.
Die «lahme Ente» wäre er, wenn er das Unternehmen nicht mehr steuern könnte. Aber das ist nicht der Fall. Die Zeit des Übergangs an der Unternehmensspitze von Jürgen Weber zu mir oder von mir zu Christoph Franz dauerte zum Beispiel noch länger. Als Lame Duck habe ich mich dabei wirklich nie gefühlt.

Stehen Aufsichtsrat und Vorstand weiterhin zu der festgelegten Strategie, oder werden sie nach dem Wechsel an der Spitze einiges ändern?
Die gerade vom Vorstand verabschiedete Strategie steht nicht zur Disposition. Und wir als Aufsichtsrat stehen geschlossen hinter dieser Strategie und dem Zukunftsprogramm Score, das die Lufthansa wirtschaftlich robuster machen soll. Die riesige Flottenbestellung nach der Strategiediskussion im Aufsichtsrat am 18. September war ein grosser Vertrauensbeweis für den Vorstand mit seiner Strategie und eine ebenso grosse Verpflichtung, die versprochenen Ziele zu liefern, um diese Flotte finanzieren zu können. Die Leitplanken sind gesetzt.

Wie waren die Reaktionen der anderen auf Franz’ Weggang im Aufsichtsrat?
Das war überraschend für alle, aber der Aufsichtsrat hat es mit grossem Respekt zur Kenntnis genommen. Wir waren vorbereitet, mit ihm die nächsten fünf Jahre zu gehen. Das Timing aber hat er ja nicht in der Hand gehabt. Das war für Christoph Franz auch nicht so einfach.

Er ist bei Roche näher bei seiner Familie. Und bisher verdiente der Roche-VR-Präsident fast neun Millionen Franken – mehr als das Doppelte von Franz’ Lohn bei der Lufthansa. Daran ist nichts schwierig.
Er hat einen Vertrag bis Mai nächsten Jahres. Wenn wir ihm einen neuen Vertrag anbieten und er zeitgleich ein anderes Angebot hat, dann dürfen wir es nicht als verwerflich ansehen, dieses auch anzunehmen.

Wie kommt es bei der Mannschaft an, wenn sie Einschnitte hinnehmen muss, der Chef sich aber auf einen besser dotierten Posten verabschiedet?
Das wird unterschiedlich gesehen, aber ich weiss, Geld ist nicht sein Motiv. Sonst wäre er gar nicht erst hierhergekommen. Vorstände bei Lufthansa sind nicht die Spitzenverdiener der Wirtschaft.

Sie sind als Aufsichtsratschef mit einem schlechten Wahlergebnis bei der Hauptversammlung gestartet. Wie schwierig macht das diese Phase für Sie?
Ich bin vom Aufsichtsrat einstimmig zum Vorsitzenden gewählt worden. Das war mir wichtig. Ich habe hier im Unternehmen sehr positive Reaktionen erhalten.

Einige Investoren werfen Ihnen aber vor, aus Ihrer Zeit als Konzernchef eine Baustelle hinterlassen zu haben, mit der das jetzige Management zu kämpfen hat.
Erstens: Ich habe keine Baustelle hinterlassen, sondern das führende Luftfahrtunternehmen Europas. Von den zehn Jahren als Lufthansa-Chef wurde in acht Jahren Dividende gezahlt. In meiner Zeit hat sich das Unternehmen in seiner Grösse verdoppelt, obwohl die Zeiten mit den Terrorangriffen vom 11.  September 2001 und der Finanzkrise schwierig waren. Zweitens: Es war klar, dass der Kauf und die Integration der AUA und anderer Gesellschaften wie bei anderen Investitionen zunächst einmal Geld kosten würden. Wer glaubt, dass ein Unternehmen, das wir kaufen, morgen schon Gewinne macht, hat vom Geschäft keine Ahnung.

Grösse um jeden Preis kann teuer werden.
Was wäre denn die Alternative? Wenn wir bei der Konsolidierung in Europa nicht mitmachen, sind wir in zehn bis fünfzehn Jahren bedeutungslos oder sogar ganz weg. So einfach ist das.

Aber ist es nicht schwierig für einen neuen Vorstandschef, den Vorvorgänger vor der Nase zu haben?
Warum?

Weil er bestimmte Entscheidungen wie den Verkauf von Fluggesellschaften des Lufthansa-Konzerns, deren Kauf Sie früher entschieden haben, nicht fällen kann.
Er kann, wenn er eine gute Begründung dafür hat. Auch ich habe Gesellschaften verkauft, die mein Vorgänger aufgebaut oder gekauft hatte. Gar kein Problem. Der Konzern ist doch kein statisches Gebilde, er muss situativ reagieren. Ich kann zum Beispiel auch im Fussball eine wunderbare Strategie haben. Nur, wenn der Gegner dann hinten mauert, muss ich mir etwas anderes einfallen lassen, um zu gewinnen.

Wie gross sind Ihre Sorgen, dass Sie im stark zersplitterten Airline-Markt Europas langfristig ins Hintertreffen geraten gegenüber Wettbewerbern aus Amerika und subventionierten Konkurrenten aus Asien?
Die Airline-Industrie muss sich in Europa anders aufstellen, sonst gehen wir unter. Wir bei der Lufthansa wollen Europa anbinden an die Welt und nicht angebunden werden. Unsere Stärken sind ganz enge Netzwerke und Qualität. Und das dürfen wir nicht aufgeben.

Lufthanseat
Wolfgang Mayrhuber arbeitet seit 40 Jahren für die Lufthansa, von 2003 bis 2010 als Vorstandsvorsitzender – und seit diesem Frühjahr als Aufsichtsratschef. Dazwischen war er VR-Mitglied bei der UBS. Die Wahl des Österreichers ins Aufsichtsgremium der Lufthansa fiel mit einer Zustimmung von 63 Prozent knapp aus. Die Airline soll bis 2015 den Konzerngewinn um 1,5 Milliarden Euro steigern – auch dank des vom scheidenden Konzernchef Christoph Franz aufgelegten Sparprogramms Score.