Mann des Monats: Mister Air Berlin

Zumindest kriegt man das Sandwich gratis, der wohl grösste Unterschied zu den Billigst-Airlines, falls hier auf Grund minimster Serviceunterschiede überhaupt noch Abstufungen möglich sind. Und: Den Platz konnte man beim Einchecken reservieren, auch wenn man nicht recht weiss, wozu. Vor der Zollabfertigung wartet man schliesslich gleich lange wie die Gäste aus der ersten Reihe. Nicht viel unterscheidet sich von jedem anderen Flug – ausser dass man sich an Bord einer Maschine der höchst erfolgreichen Air Berlin befindet. Sie ist vom Passagieraufkommen her die europäische Nummer drei im Billigflugsegment hinter der britischen EasyJet und der irischen Ryanair, aber noch vor fünfzig weiteren europäischen Mitbewerbern (siehe Artikel zum Thema «Billigairlines im Vergleich»).

Die Airline besteht seit 1979. Nach der deutschen Wiedervereinigung wurde sie vom Düsseldorfer Joachim («Achim») Hunold in Rekordzeit und dank vielen innovativen Ideen zur zweitgrössten deutschen Fluggesellschaft geformt, einem Unternehmen, das 2004 an die zwölf Millionen Passagiere in Europa herumflog und damit einen Umsatz von über einer Milliarde Euro verbuchen kann.

Der Aufstieg scheint unaufhaltsam weiterzugehen: Im November bestellte die Berliner Zentrale für 4,3 Milliarden Euro sechzig neue Maschinen bei Airbus, für 40 weitere hat sie eine Option unterschrieben. «Hätte mir 2001 jemand erzählt, dass ich von 2002 bis 2003 um 15 Flugzeuge wachse, hätte ich ihn für verrückt erklärt», relativiert Joachim Hunold die Einwände, ob die Zukunft nicht etwas gar euphorisch geplant werde.

Achim Hunold ist Mister Air Berlin, etwa so, wie Moritz Suter als Mister Crossair galt. Überhaupt sind die Parallelen zwischen den beiden frappant, selbst ihr Führungsstil weist kaum Unterschiede auf. Stramme Patriarchen eben, die höchstens auf Kritik dünnhäutig reagieren. Denn solche ist grundsätzlich nicht angebracht, die Totschlagargumente dagegen sind schnell zur Hand: Man hat schliesslich Arbeitsplätze geschaffen, und man liebt das Vaterland.

Journalisten gehören nicht zu Hunolds Freunden, weil sie grundsätzlich nur Falsches schreiben. Doch wirklich in Ärger gerät er eigentlich nur über die Gewerkschaften, die a priori Böses wollen. «Die werden von unseren Mitbewerbern auf uns gehetzt, um uns in Kostenstrukturen zu drängen, die uns aus dem Wettbewerb werfen», poltert Hunold über sein politisches Lieblingsthema, die Halsschlagader angeschwollen, die bulligen Schultern in Boxermanier in Angriffsposition gerückt. Von Verleumdung ist im Gespräch über die Gewerkschaften die Rede, von Diskreditierung und Diffamierung. «Das muss ich mir als Unternehmer doch nicht gefallen lassen. Die wollen doch nur ihre überbezahlten Arbeitsplätze bei der Lufthansa dauerhaft absichern.» Um damit zu schliessen, dass man sich in Deutschland in einem freien Land befinde. Wer einen Arbeitsvertrag unterzeichne, müsse nachher nicht damit beginnen, sich über die Bedingungen zu beklagen. «Es ist doch völlig absurd, dass die Betriebsräte über das Weiterbestehen des Arbeitsvertrages mit dem Management bestimmen. Zu was für Vereinbarungen ein solches System führt, können Sie sich ausrechnen.»

Den Verdacht, dass hier auch persönliche Enttäuschungen mitspielen, wird man nicht ganz los. Zu emotional wirkt Hunolds Verhältnis zu allem, was den Stallgeruch der Betriebsräte und Arbeitnehmervertreter mit sich bringt. Vor allem wenn man bedenkt, dass Hunold das Lobbying eigentlich bestens beherrscht, ist er doch Präsident der Vereinigung Deutscher Luftfahrtunternehmer. Im Kampf gegen die Konkurrenz haut er den Flughafenbehörden auch mal auf die Finger, wenn er merkt, dass für einmal die anderen bessere Bedingungen erhalten haben als man selber.

Wichtiges Instrument im Kampf für die eigenen Interessen ist das Editorial des Bordmagazins, in dem sich der Unternehmer etwa über die Gegner der deutschen Hartz-Reform auslässt und sie als Aufheizer und Ewiggestrige beschimpft. Dass die Texte aus der Feder von Pressechef Peter Waldvogel stammen, der seinem Herrn stramm zur Seite steht, ist ein offenes Geheimnis. Und so antwortet denn beim persönlichen Interview auch der omnipräsente Pressechef an seines Meisters Statt auf die Frage, weshalb denn ausgerechnet er, der Mittelstandskonservative, Gerhard Schröders Hartz-Reform das Wort rede, ob er nun auf den Kurs von Rot-Grün eingeschwenkt sei.

500 Leserbriefe soll jedes Editorial zur Folge haben, 450 davon positiv, ein weiterer Rekord im Palmarès der Air Berlin, die in zahlreichen der unzähligen Tourismuspostillen immer mal wieder als Airline des Jahres auftaucht, gelobt für ihren Service. Selbst die Aktion Warentest habe geschrieben, zitiert der ehemalige Illustriertenjournalist Waldvogel, dass die Air Berlin zwar nicht immer am billigsten, aber oft am besten sei.

Hunold ist an seiner Airline zwar nur mit neun Prozent beteiligt, den Rest halten der Firmengründer Kim Lundgren, ein pensionierter amerikanischer Linienpilot, sowie fünf weitere Gesellschafter. Dennoch ist er im Unternehmen die unbestrittene Nummer eins, Motor und Ideenentwickler in einem, vereinzelt ist in der Branche gar von der «Air Hunold» die Rede. Börsenpläne, die Hunold im Frühjahr etwas voreilig als «überprüfbar» ausgeplaudert hat, sind vorläufig kein Thema, auch wenn sich die deutsche Presse seit Monaten in Spekulationen darüber ergeht. Noch benötigt die Air Berlin kaum die Börse zur Geldbeschaffung, solange ihr die Banken problemlos auch grössere Investitionen finanzieren und die Gesellschaft trotz rekordhohen Ölpreisen in der Gewinnzone fliegt.

Zwar sind die Gesellschafter nicht mehr die Jüngsten, doch gilt innerhalb des Unternehmens für die beteiligten Gesellschafter noch immer ein Vorkaufsrecht. Zwei Gespanne – Kim und Reidun Lundgren sowie Severin und Rudolf Schulte, die Mitinhaber der Haushaltsgerätefabrik Severin – halten nebst dem Ex-Banker Hans-Joachim Knieps je rund ein Viertel des Gesellschaftskapitals. So ist anzunehmen, dass frühestens beim Ausstieg eines der Grossaktionäre ein Börsengang überhaupt zur Debatte stehen wird. Falls bis dann nicht ein Käufer für das gesamte Unternehmen aufgetaucht sein wird, wie etwa vor einigen Monaten der deutsche Touristikkonzern TUI, der mit den Berlinern erfolglos über eine Übernahme verhandelt hat. Daraus hervorgegangen ist indes eine enge Kooperation zwischen der TUI-Tochter Hapag-Lloyd, mit der die Air Berlin seit diesem Winter ihre Flugpläne abstimmt. Gegenseitig befördern die beiden Gesellschaften künftig auch ihre Fluggäste.

So schnell wird sich Joachim Hunold nicht schlucken lassen, denn sein Tatendrang erscheint noch lange nicht gestillt. Er, der elfmal im Jahr für die elf Stationen je eine Weihnachtsfeier und ein rauschendes Frühlingsfest gibt und seine 2300 Mitarbeiter mit markigen Worten und jovialen Sprüchen auf Kurs trimmt, will noch viele Märkte besetzen.

«Wir wollen doch nicht, dass uns die Konkurrenz zuvorkommt», begründet er seinen steten Drang nach Grösse und Breite. Dass er gerne einen 24-Stunden-Tag hätte und zuweilen auch hat, kommt vor. In der Nacht vor unserem Gespräch etwa stand er irgendwo in der Lüneburger Heide an einer der internen Weihnachtsfeiern bis vier Uhr früh am Tresen und wurde seinem Ruf als Partylöwe gerecht.

Vor der Dämmerung zurück im Büro, heisst es, Daten aufzubereiten und im System nach Mängeln und Verbesserungsmöglichkeiten zu suchen, bevor es am Abend weitergeht: Auf dem Plan steht ein Abendessen mit wichtigen Entscheidungsträgern. Mit von der Partie ist auch CDU-Parteichefin Angela Merkel, wie Hunold ganz beiläufig erwähnt.

Empfängt Hunold Journalisten, ist die Sitzordnung im Sitzungssaal in der Konzernzentrale unweit des Berliner Flughafens Tegel vorgegeben. Er im Sitzungsraum links, die Interviewer rechts, alle mit Blick auf die Leinwand des Beamers. Wie wild werkelt der Air-Berlin-Chef auf der Tastatur seines Computers herum. Preis- und Buchungskurven, Passagierzahlen und Flughafenvergleiche sollen den Erfolg seiner Airline unterstreichen, jede Antwort wird mit einem Schwall aus Daten und Fakten aus dem Laptop ergänzt.

Aus Tabellen und Diagrammen sucht Hunold denn auch seine neuen Ideen heraus. Er streicht bei fehlender Rentabilität Flugstrecken innert Kürze bedingungslos oder entdeckt Sparpotenzial – wie das in der deutschen Presse breit gewalzte Beispiel der eingesparten Zitronenschnitze, immerhin 80 000 Euro im Jahr.

«Sind Sie mit uns geflogen?» ist seine Standardbegrüssung. «Mal schauen, was wir mit dem Flug verdient haben, der Sie zu uns gebracht hat.» Zwar ist das Resultat ernüchternd, einige Tausend Euro Verlust. Doch über die Woche hat die Verbindung Zürich–Berlin doch positiv zu Buche geschlagen, an die 20 000 Euro schwarz ist das Ergebnis, 94 Euro brachte jeder einzelne Passagier.

Die Geschäftsidee für sein Unternehmen hat Hunold selber entwickelt, Vorbilder habe er keine gehabt. Zur Fliegerei kam der Düsseldorfer während seines Jus-Studiums, das er zwar nach fast zehnjähriger Studienzeit beendet, nicht aber bestanden hat. Die ganze Zeit arbeitete er in der Düsseldorfer Altstadt als Kellner und finanzierte sich so den Privatpilotenschein. Bei der Lufthansa hatte er keine Chancen, weil er einen Arm nach einem Sportunfall nicht mehr richtig bewegen konnte. Beim Düsseldorfer Tourismusunternehmen LTU fand er seinen ersten gewichtigen Job, den er nach rasantem Aufstieg beendete, nachdem er sich mit den neuen Besitzern Ende der Achtzigerjahre überworfen hatte.

Die siebenstellige Abfindung, die ihm als Marketing- und Vertriebsdirektor zustand, investierte er in die darniederliegende Air Berlin, zusammen mit seinen Ko-Investoren, die noch heute mit von der Partie sind. Die von dem ehemaligen PanAm-Kapitän Kim Lundgren aus Portland gegründete Airline war 1978 im US-Bundesstaat Oregon eingetragen worden, ihren eigentlichen Start hatte sie am 18. April 1979 mit einem Flug von Berlin nach Palma de Mallorca.

Lundgren profitierte bis zum Mauerfall davon, dass bis dahin nur Flugzeuge der Siegermächte des Zweiten Weltkrieges Berlin anfliegen durften. Mit dem Ende des Besatzungsstatutes verloren die Alliierten 1990 ihre Sonderrechte in der deutschen Hauptstadt, sodass sich der Amerikaner deutsche Mehrheitseigner suchen musste. Hunold griff zu und gründete die erste überregionale Fluggesellschaft, die sich nach der Wende in Berlin ansiedelte.

Schon bei der LTU hatte Hunold erkannt, dass er in die Fläche gehen müsste, wie er selber die Expansion hin zu kleineren Randflughäfen nennt. Hier gab es geringe Landebeschränkungen, eine hohe Produktivität und ein günstigeres Kostenniveau als auf den grossen Hubs. Auch setzte er schnell seinen Fokus auf Spanien, heute fertigt sein Unternehmen allein in Mallorca jährlich drei Millionen Gäste ab. In Spanien ist sein Unternehmen bereits die grösste nicht einheimische Domestic Airline. Flog Air Berlin bis 2003 Ziele auf dem spanischen Festland immer via ihren Hauptflughafen in Mallorca an, werden seit 2004 von Berlin aus Direktflüge nach Barcelona und Madrid angeboten. Hunold erkannte auch frühzeitig, dass mit Servicezentren, bei denen rund um die Uhr gebucht wird, und mit ticketfreien Internetbuchungen viel eingespart werden kann. Die Reisebüros entband er von der Umsatzabhängigkeit und führte eine Fixprovision pro verkauften Platz ein, die über die Reiseveranstalter gebuchten Plätze mussten vom Kunden allerdings direkt bezahlt werden.

Hunold ist in der Branche bekannt dafür, dass er schnell reagiert. Während andere erst zahlreiche Sitzungen abhalten, gilt bei ihm der Handschlag, wie er ihn für seine jüngste Partnerschaft mit Niki Lauda gegeben hat. Seither ist die Air Berlin mit 23 Prozent an Laudas neuer Billigairline Niki beteiligt.

Auch in der Schweiz erkannte Hunold schnell das Potenzial, vor allem auch nachdem EasyJet den Zürcher Flughafen wegen zu hoher Landegebühren aufgegeben hatte. Air Berlin begann, Zürich direkt mit ihrem Hub in Mallorca zu verbinden. Mit grossem Erfolg. Nach nur drei Wochen lag die Auslastung bereits bei 80 Prozent. Entsprechend sind auch die Passagierzahlen gestiegen, allein bis Ende Oktober in Zürich um 100 Prozent, gut eine halbe Million Menschen reisten bis dahin bereits mit Air Berlin ab Zürich.

Während EasyJet nach Basel auswich, um dort von den günstigeren Flughafengebühren zu profitieren, erkannte Hunold, dass Zürich auch als Destination für Skitouristen ein lukratives Geschäft werden dürfte. Bereits pendeln in der Saison die Busse für Air Berlin ab Zürich-Kloten, vorläufig allerdings noch nach Österreich, hauptsächlich nach Lech.

Doch nicht allein die innovative Kraft der Billigairline brachte den Erfolg, entscheidend ist auch ihre Personal- und Lohnpolitik. Im Gegensatz zur Lufthansa gibt es bei der Air Berlin keinen Tarifvertrag, Verhandlungen mit den Gewerkschaften lehnt Hunold ab. Zwar zahlt seine Airline die gesetzlich vereinbarten Mindestlöhne, doch wird dafür auch mehr gearbeitet, liegt doch die Produktivität dank geleisteter Überzeit weit höher.

Die Stewardessen und Stewards etwa bringen nicht nur eine abgeschlossene Berufslehre, sondern auch 1000 Euro als Unkostenbeitrag an die sechswöchige Ausbildung mit. Den Bewerbungsunterlagen muss ein Ganzkörperfoto beigelegt werden. Verpflichtet werden sie nach ihrer Ausbildung erst von einer Tochtergesellschaft – nur für eine Saison. Das hält sie von Kritik ab, weil sie so Jahr für Jahr um ihren Job bangen müssen.

Um ihren Einsatzeifer zu testen, schrieb der «Spiegel», würden sie auch mal dazu angehalten, die Eiswürfel abzuzählen. Seit Hunold in einem Interview die Bemerkung fallen liess, er bevorzuge für den Job des Kabinenpersonals Friseusen, müssen sich seine Flugbegleiterinnen einiges gefallen lassen. «Einmal Dauerwelle, bitte» oder «Das Brusthaar etwas kürzer» sind da noch harmlose Ausnahmen. Das lässt Hunold indes kalt. Der von der deutschen Illustrierten «Stern» als «Macho-Unternehmer» gefeierte Airline-Chef setzt da gerne mal eins drauf, und so gehören Stewardessen-Witze zu seinem Lieblingsrepertoire. Die Kritik deutscher Medienerzeugnisse, die Air-Berlin-Mitarbeiter hätten keine Zeit mehr fürs Privatleben, lässt sich indes kaum nachvollziehen: Die Bruttoarbeitszeit des Kabinenpersonals liegt irgendwo zwischen 36 und 39 Stunden wöchentlich.

Hunold kann schalten und walten, wie er will, beim bisherigen Erfolg mischt sich von den Investoren niemand ein. Wie heikel und zyklisch das Geschäft aber ist, zeigt das abgelaufene Geschäftsjahr. Statt einem Rekordergebnis reicht es noch knapp für einen Vorsteuergewinn. Die Erdölpreise haben auch bei Air Berlin ihre Spuren hinterlassen. Die Konkurrenz reagiert darauf mit zahlreichen Sparschnitten: EasyJet etwa kündigte Ende November einen Stellenabbau in noch unbestimmter Höhe an. Auch will die Nummer zwei im europäischen Billigflugsegment weitere Flughäfen mit zu hohen Gebühren aus ihrem Angebot streichen, neue Strafgebühren für Passagiere mit Übergepäck einführen und von der bisher freien Sitzplatzwahl abweichen und hier für bestimmte Plätze Reservationen gegen eine Extragebühr einführen.

Auch Hunold rechnet mit weiteren Sparmassnahmen für die Air Berlin – zu einer No-frills-Airline ohne jeglichen Service tendiert er indes nicht. Der Druck dürfte jedoch nicht nachlassen, Gerüchte, dass er künftig Flugpersonal etwa im lohngünstigeren Polen rekrutieren werde, weist Hunold weit von sich.