Marcel Ospel / Peter Wuffli: Das Power-Couple

Sechs Monate zuvor, Juni 2001: In Interlaken trafen sich die 500 Top-Kaderleute der Bank zum Strategiemeeting. Peter Wuffli, damals Chef des Geschäftsbereichs Asset-Management, musste wie alle Spartenchefs seinen Bereich in einer Rede präsentieren. Seine Rede war kein rhetorischer Ohrenschmaus – langweilig und uninspiriert ging sein Auftritt neben den wortgewaltigen Inszenierungen anderer Geschäftsleitungsmitglieder wie Luqman Arnold, Markus Granziol, Joe Grano oder Stephan Haeringer völlig unter. Viele, die schon die Berufung Wufflis an die Spitze des unbedeutenden Geschäftszweigs Asset-Management (er sorgt nur für wenige Prozent der Gesamteinnahmen der Bank) als Karriereknick gewertet hatten, fühlten sich im Glauben, der Mann habe bei der UBS seinen Karrierezenit überschritten, bestätigt. «Kaum einer hätte zu jenem Zeitpunkt einen Franken darauf gewettet, dass dieser Mann ein halbes Jahr später Chef der Bank werden würde», erinnert sich ein Konzernleitungsmitglied, das damals in Interlaken dabei war.

Die Bankkarriere des Peter Wuffli ist in der Tat geprägt von Wellentälern. Wie konnte es dieser Mann trotzdem schaffen, ganz an die Spitze zu gelangen? Die Erklärung liegt in der engen Verknüpfung des beruflichen Werdegangs zweier Männer, die unterschiedlicher nicht sein könnten: Marcel Ospel und Peter Wuffli.

Eine Verbindung allerdings, der nicht jene zwingende Logik innewohnt, die heute hineininterpretiert wird. Im Gegenteil: Die nun schon zehn Jahre dauernde Zusammenarbeit von Wuffli und Ospel zeigt das Bild einer in weiten Teilen zufällig entstandenen Zweckgemeinschaft, für die weder Freundschaft noch gezielte Nachfolgeplanung prägend sind.

Begonnen hat die Karriere des Peter Wuffli bei der Bank ohne Zutun von Marcel Ospel. Am 1. Januar 1994 trat Wuffli als Finanzchef in die Dienste des Bankvereins ein, einer der beiden Vorgängerbanken der heutigen UBS. Wuffli war zuvor jahrelang Berater bei McKinsey gewesen.

Den Weg Wufflis in die Konzernzentrale des Bankvereins ebnete der damalige Schweiz-Chef Roland Rasi. Der war seit 1993 beim Bankverein. Zuvor war er als Chef der Bank Leu tätig, einer Tochter der Credit Suisse. McKinsey-Mann Wuffli hatte die Bank Leu beraten und Rasi mit seiner analytischen Brillanz beeindruckt. Rasi empfahl Wuffli dem damaligen CEO des Bankvereins, Georges Blum. Der nahm daraufhin Kontakt mit Wuffli auf.

Ospel war in jener Zeit mit anderen Dingen beschäftigt, der Integration der 1992 gekauften O’Connor und dem Kauf des Vermögensverwalters Brinson 1994 in Chicago. Er war zu jenem Zeitpunkt Chef des Auslandbereichs der Bank.

Nach dem Amtsantritt Wufflis Anfang 1994 trafen sich Ospel und Wuffli regelmässig an den üblichen Meetings der Generaldirektion. Von einer besonderen Beziehung Ospel/Wuffli war zu jenem Zeitpunkt nichts zu spüren.

Und doch hatte Ospel den Neuen in der Bank längst auf seinem Radarschirm, und das mit gutem Grund. Ospel hatte ein Ziel vor Augen, und dabei sollte ihm Wuffli nützlich sein: Der Auslandchef wollte CEO werden. Im Ringen um die sich abzeichnende Nachfolge von Blum hatte Ospel einen schwergewichtigen Konkurrenten ausgemacht: Schweiz-Chef Rasi.

Ospel verfügte dabei über die besseren Trümpfe. Der Ausbau des Auslandgeschäfts war ein Erfolg. Zudem konnte es Ospel sehr gut mit Blum, und dabei setzte er eine Charaktereigenschaft ein, die ihm in seiner Karriere noch oft nützen sollte: seinen fast schon manipulativen Charme.

Rasi indes stand mit dem Rücken zur Wand. Sein Bereich lief schlecht, dringende Reformen standen an. Als Blum 1996 Walter Frehner als Präsident ersetzte, war es Marcel Ospel, der die Gunst der Bankspitze erhielt und CEO wurde. Eine der ersten Taten von Ospel war es, Rasi aus der Bank hinauszudrängen. Dabei kam es zwischen Ospel und Wuffli zu einem Gleichschritt der Interessen.

Ospel erteilte Finanzchef Wuffli die Aufgabe, den Umbau des Schweiz-Bereichs vorzubereiten, inklusive Schliessung von über hundert Filialen. Mit solchen Projekten war Wuffli aus seiner Zeit bei McKinsey bestens vertraut. Er ging den Umbau auf die ihm eigene, pragmatische Weise an. Zu Loyalität mit seinem Förderer Rasi fühlte er sich offensichtlich nicht verpflichtet. In solchen Kategorien denkt der technokratische Wuffli ohnehin nicht. Wer die besseren Argumente hat, wie in diesem Fall Ospel, dem gewährt er seine Unterstützung.

Wuffli ist kein Cliquenbilder und war nie eingespannt in innerbetriebliche Seilschaften. Er agierte als bewegliche Grösse auf dem Schachbrett des Spiels um Einfluss und Macht. Ospel realisierte das sehr wohl: Dieser Wuffli, geschickt eingesetzt, konnte nützlich sein. In jener Zeit wurde das Fundament der Zweckgemeinschaft gebaut. Wuffli entwarf die Blaupausen der Reorganisation. Rasi zog die Konsequenzen und verliess die Bank.

Doch Freunde wurden Wuffli und Ospel trotz dem gelungenen Vorhaben nicht. Sie sind es bis heute nicht. Ein wirklich enges Verhältnis hat Ospel in seinen vielen Jahren bei der Bank eigentlich nur zu einem Mann geknüpft: dem Holländer Hans de Gier, mit dem er seinerzeit das Auslandgeschäft der Bank aufgebaut hatte. De Gier, heisst es, würde für Ospel durchs Feuer gehen. Der Schweizer und der Holländer sind wesensverwandte Typen, beide dem genussreichen Leben nicht abgeneigt.

Was man von Peter Wuffli nicht sagen kann: Der eher schmächtige Wuffli und der gross gewachsene Marcel Ospel sind schon rein optisch unterschiedliche Typen. Wuffli gilt als trockener, ja fast biederer Technokrat und Familienmensch. Er lebt zusammen mit seiner Frau und den drei Töchtern in einem bescheidenen Haus an der Zürcher Goldküste. Er ist nicht der Typ, der zwischenmenschliche Wärme im Übermass zu Arbeitskollegen zu entwickeln vermag. Wer mit langjährigen Weggefährten spricht, dem fällt auf: Keiner sagt etwas Negatives über Wuffli, keiner kann sich erinnern, dass Wuffli selber schlecht über andere geredet hat, und praktisch jeder äussert Respekt für den Bankmanager, keiner empfindet allerdings persönliche Nähe zu ihm. Der brillante Analytiker mit dem jungenhaften Aussehen, vom dem es heisst, er könne gut neue Teams bauen, ist selber ein Einzelgänger innerhalb der Bank. «Ich weiss nicht, ob er lieber Rot- oder Weisswein trinkt, welche Bücher er liest, was er zu Hause macht, was seine Leidenschaften sind», sagt ein langjähriger Kollege aus der Teppichetage. Der CEO der UBS selber hat seinen persönlichen Stil im Gespräch mit der BILANZ einmal so geschildert: «Etwas nüchtern, sehr pragmatisch, sehr lösungsorientiert, nicht so pathetisch.»

Emotional genauso distanziert begegnen sich auch Ospel und Wuffli. Nie treffen sie sich privat, ihre Gespräche beschränken sich auf das Geschäftliche.

Dabei begegnen sich die beiden aber durchaus auf Augenhöhe. Das Bild vom knallharten Führer Ospel und dem Befehlsempfänger Wuffli stimmt mit der Realität nicht überein. Ospel pflegt eher den sanften Auftritt. Er wird kaum je laut, kann gut zuhören. Obwohl ein Machtmensch durch und durch, muss Marcel Ospel seine Stellung nicht polternd einfordern – seine Kompetenz, sein Bauchgefühl für die Entwicklung der Märkte und seine mutigen Entscheide sind die Elemente, mit denen er die Leute beeindruckt.

Konzernleitungsmitglieder, die zahlreiche Geschäftsleitungsmeetings miterlebt haben, wissen von keinem Streit zwischen Ospel und Wuffli, keinen zynischen Anfeindungen, keinen Machtdemonstrationen. Beide seien aber hartnäckig: Sind sie von einer Sache überzeugt, schieben sie Argument um Argument nach. Was Ospel und Wuffli zudem verbindet: Beiden graut es vor Grundsatzdiskussionen. Beide können auch einmal nachgeben.

Für seine Machtabsicherung nutzt Ospel nicht Drohungen, sondern List – und dies so subtil, dass Opfer oft erst im Nachhinein realisieren, was gespielt wurde.

Exemplarisch dafür ist Ospels Aufstieg auf den Präsidentensessel, den er sich mit wechselnden Allianzen geebnet hat.

Den Pfad säumen auffallend viele, überraschend frühe Abgänge.

Ob Taktik oder nur Zufall – auffallend ist, dass sich Ospel bei jedem Personalwechsel an der Spitze mit dem neuen starken Mann im Haus gegen den Vorgänger verbündet hat. Walter Frehner, Georges Blum, Mathis Cabiallavetta, Alex Krauer: Bei allen Abgängen konnte Ospel seine Position innerhalb der Bank verbessern.

Kaum war er selber in Topposition, kamen mit ihm Vertraute wie Hans de Gier in den Verwaltungsrat. Der Aufbau einer Machtbasis und deren Absicherung, dieses Spiel beherrscht Ospel bis zur Perfektion. Er ist der starke Mann der Bank. Instinktiv merkt jeder um ihn herum, dass es nicht ratsam ist, dies in Zweifel zu ziehen.

Aber auch Wuffli hat – entgegen dem Bild des braven Konfirmanden – durchaus etwas von einem Haudegen. Er entscheidet schnell und setzt seine Entscheide auch durch. Seine Bewunderer sehen darin Zeichen seiner Entscheidungsstärke, seine Kritiker jedoch etwas anderes: eine Hauruck-Mentalität. Peter Wuffli sei nie ein Mann der Details gewesen, er kenne das Bankbusiness nicht von der Pike auf und setze auf grobe Pinselstriche. Die Folgen seiner Entscheide seien nicht immer bis ins Letzte durchdacht. Dies hat der Karriere Wufflis einige kräftige Dämpfer versetzt.

Nach dem ersten grossen gemeinsamen Projekt des späteren Tandems Ospel/Wuffli, dem Umbau des Schweiz-Bereiches des Bankvereins, trennten sich deren Wege vorübergehend wieder. Doch schon bald sollte ein Projekt folgen, das der Zweckgemeinschaft neuen Schub geben sollte: die Fusion von 1997.

Beim Schulterschluss von Bankverein und Bankgesellschaft war es an Zahlenmann Wuffli, den Businessplan zu erstellen. Am 8. Dezember wurde die Fusion der Öffentlichkeit präsentiert, und es war Peter Wuffli, welcher der Presse die Vorteile der Fusion in Zahlen und Fakten vorrechnete. Doch er schilderte die Vorteile des Mergers in allzu rosigen Farben. «Gegen Ende unseres Planungshorizonts von fünf Jahren rechnen wir mit einem konsolidierten Reingewinn von rund zehn bis elf Milliarden Franken», liess Wuffli damals wissen. Im Jahr 2002 war der Gewinn mit 5,5 Milliarden gerade mal halb so hoch, und sogar heute, mehrere Jahre nach dem vom Wuffli erhobenen Zeitplan ist die UBS erst bei einem Gewinn von acht Milliarden Franken.

Es zeigte sich bald, dass Wuffli zu dick aufgetragen hatte. Als die Anleger dies realisierten, sackte das Vertrauen der Meinungsmacher schnell ab. Das Management unter Marcel Ospel schaffte es nie, die hohen Erwartungen zu erfüllen. Als 1998 noch der Milliardenskandal mit dem Risikofonds Long Term Capital Management (LTCM) platzte, brach an der Führungsspitze die Krise aus. Der Aktienkurs stürzte ab, das Vertrauen war beschädigt. Bei vielen Mitarbeitern war Wuffli zudem durch das Restrukturierungsprogramm, dem Tausende von Stellen zum Opfer fielen und das Wuffli emotionslos angekündigt hatte, zur Reizfigur geworden.

Wuffli stand intern unter Druck. Und so kam es, dass die Bank für die Schlüsselrolle des Finanzchefs auf einen neuen Mann setzen wollte: den Briten Luqman Arnold. Die Frage war: Was sollte in diesem Fall mit Wuffli geschehen?

Es traf sich gut, dass Gary Brinson, Gründer der von der UBS übernommenen Asset-Management-Gesellschaft, sich Gedanken über einen Rückzug aus den operativen Aufgaben machte. Der Amerikaner schlug vor, Peter Wuffli nach Chicago zu schicken.

Ospel zögerte. Er wusste wohl: Es ist immer ein schlechtes Zeichen, wenn ein Finanzchef ausgewechselt wird. Schliesslich stimmte er aber doch zu. Mit einiger Fantasie müsste sich die Sache als Ausbildungsschritt verkaufen lassen. Viele Gespräche fanden zwischen Ospel und Wuffli in dieser Zeit statt. Es gelang Ospel, Wuffli davon zu überzeugen, dass es für eine Karriere wichtig sein könnte, Fronterfahrung zu sammeln. Die Realität jedoch war: Das Asset-Management war ein Stiefkind, klein und schmächtig. Das Geld machen die prallen Töchter Private Banking und Investment-Banking. Der Job in Chicago war de facto eine Degradierung.

Im Frühling 1999 wurde Luqman Arnold Finanzchef, und Wuffli zog samt Familie nach Chicago. Nicht nur wegen der räumlichen Distanz wurden die persönlichen Bande zwischen Ospel und Wuffli in der Folge loser. Den Takt in der Bank gaben inzwischen andere vor. Der neue Finanzchef Luqman Arnold, der Investment-Banker Markus Granziol mit seinem aufstrebenden Topmann John Costas und das UBS-Schweiz-Urgestein Stephan Haeringer, einer der letzten Vertreter der alten Bankgesellschaft bei der UBS.

Im Sommer 2000 kaufte die UBS den US-Vermögensverwalter PaineWebber. Der Deal war der Befreiungsschlag von Marcel Ospel, der wegen des dahindümpelnden Aktienkurses der UBS lange in der Kritik gestanden hatte. Damit schaufelte Ospel den Weg frei für sein Endziel: den Präsidentenjob bei der Bank. Doch wer sollte, wenn Ospel Präsident würde, neuer operativer Chef der Bank werden?

Das Kandidatenkarussell sollte sich in der Folge innert nur acht Monaten zweimal drehen. Die erste CEO-Neubesetzung fand im Frühling 2001 statt. Auffallend ist: Wuffli zählte damals nicht zum Kreis der Kandidaten. Auch für Ospel nicht. Dieser warf sich vielmehr engagiert für seinen Finanzchef Arnold in die Bresche, wie sich Verwaltungsratsmitglieder erinnern. Von Wuffli, der bei der nächsten CEO-Wahl vom Dezember 2001 das Rennen machen würde, sprach in dieser Zeit niemand. So wurde Luqman Arnold an der Generalversammlung 2001 zum Konzernchef. Wuffli indes durfte weiter seinen kleinen Bereich im den USA leiten.

Dabei schlug er sich in Chicago gar nicht schlecht. Er konnte den Neugeldzufluss verbessern und die Teile der Firma enger miteinander verknüpfen. Es sind jene Stärken, die ihn schon immer auszeichneten: Strategien planen, umstrukturieren. Doch das eigentliche Geschäft des Asset-Managements blieb ihm fremd.

Wufflis Position im per Anfang 2001 neu geformten Group Management Board unter Luqman Arnold war schwach. Es waren zum Teil indirekte Signale, die jeder Manager versteht: eigene Vorschläge, die im Gremium wiederholt auf Ablehnung stossen. Einer dieser Vorschläge war etwa, das Asset-Management abzutrennen und mit eigenen Aktien an die Börse zu bringen. Doch die Alphatiere im Board, allen voran Ex-PaineWebber-Chef Joe Grano, liessen den jungen Wuffli ins Leere laufen. Neben den starken Figuren Luqman Arnold, Markus Granziol oder Stephan Haeringer tat sich der mit wenig Fronterfahrung gesegnete Wuffli schwer. Mehr noch: Er befand sich in jenen Monaten des Jahres 2001 auf einem Tiefpunkt. Keiner erwartete, dass sich die Situation schon bald grundlegend ändern sollte.

Anstoss dazu gab der Zwist um die Swissair. Die marode Airline brauchte Geld, die Banken waren gefordert. Der vorsichtige Luqman Arnold aber stand einem Investment skeptisch gegenüber.

Doch am Wochenende des 29. und 30. September 2001, als der Bundesrat mit den Wirtschaftsführern die Zukunft der Airline regelte, spielten diese Bedenken plötzlich keine Rolle mehr. Ospel sprach Gelder von über einer halben Milliarde zu, ohne die zuständigen Mitglieder der Konzernleitung einzubeziehen.

Konzernchef Arnold fühlte sich übergangen – und wagte den Machtkampf: Ultimativ forderte er im UBS-Verwaltungsrat die Absetzung Ospels.

Der Rausschmiss des Präsidenten war in der Tat eine der Optionen, die das Gremium damals diskutierte, wie ein VR-Mitglied bestätigt. Doch der Wert des Mannes, der die heutige Bank mit seinen strategischen Zukäufen erst zu dem gemacht hat, was sie heute ist, wurde schliesslich höher eingeschätzt als eine personelle Flurbereinigung. Der Verwaltungsrat segnete das Vorgehen Ospels im Nachhinein als «Ausnahmefall» ab. Und so musste schliesslich nicht Ospel, sondern Arnold die Bank verlassen – das sorgfältig gebaute Machtsystem des Präsidenten hatte der enormen Belastung standgehalten.

Die Bank jedoch stand vor einem Problem: Ein neuer Konzernchef musste her. In der Hektik der Ereignisse zauberte Ospel eine Lösung aus dem Ärmel, die höchst ungewöhlich war: Ospel selber wollte wieder CEO werden. Diese Lösung sah zudem vor, dass Hans de Gier an Ospels Stelle Präsident werden sollte. Damit hätte sich Ospel die Macht dank seinem Freund de Gier gesichert. Der Vorschlag zeigt nicht nur die Zwangslage, in der sich die Bank in personeller Hinsicht plötzlich befand, sondern auch, dass sich der Vollblutbanker Ospel auf dem Präsidentenjob – doch gar weit weg vom Geschehen an der Front – nicht richtig wohl fühlte. Doch diese Lösung lehnte der Verwaltungsrat ab. Der Griff nach der totalen Macht war nach der Swissair-Episode undenkbar.

Also ging die Suche nach Papabili weiter. In der Konzernleitung gab es mehrere Personen, die von ihrem Profil her in Frage kommen konnten. Doch Markus Granziol und Joe Grano hatten sich in der Swissair-Frage mit Arnold gegen Ospel gestellt und kamen nicht in Frage. Private-Banking-CEO Georges Gagnebin hatte bereits vorher den Wunsch bekundet, operativ das Zepter abzugeben und sich vor allem um Kundenbeziehungen zu kümmern. Also redete Ospel mit Stephan Haeringer, dem Chef des Schweiz-Bereichs. Doch der Verwaltungsrat war schon in den vorangehenden Beförderungsrunden zur Einsicht gelangt, dass der Schweiz-Chef zu wenig Erfahrung auf dem internationalen Parkett besitze. Als Letzter auf der Streichliste blieb also übrig: Peter Wuffli, Chef Asset-Management.

Wuffli hatte sich in der Auseinandersetzung zwischen Arnold und Ospel verdeckt gehalten, wohl wissend, dass er unter Arnold immer einen schweren Stand haben würde. Der Verwaltungsrat machte sich den Entscheid nicht leicht. Für Wuffli sprach seine pragmatische Art, die Konfliktlinien mit Ospels Machtstreben unwahrscheinlich erscheinen liessen.

Als das Gremium zur Entscheidung schritt, sei es gewesen wie bei einer Bundesratswahl, erinnern sich Involvierte: Eine erste Wahl von Kandidaten hatte sich aus dem Rennen genommen, und plötzlich stand eine einzelne Person im Fokus, von der kurz zuvor noch niemand geredet hatte. Wuffli machte das Rennen. Ospel war es, der Wuffli telefonisch anfragte. Der sagte sehr schnell zu. Auf die Frage, ob dies sein Karriereziel gewesen sei, antwortete er später: «Ich habe darauf hingearbeitet, Chancen zu nutzen.» Am Tag der Bekanntgabe der Wahl Wufflis sank der Kurs der UBS-Aktie um mehrere Prozent.

Das am Ring geäusserte Misstrauen sollte sich als unbegründet erweisen. Wuffli sollte im höchsten Job seiner Karriere seine beste Leistung zeigen, eine Art Umkehrung des Peter-Prinzips. Er setzte das organische Wachstum um, vereinheitlichte die Marke, baute die Führungsstruktur neu auf. Fehltritte gibt es bislang keinen. Der Mann wuchs an seiner Aufgabe. Die Analysten und die Presse jubeln. Aus dem «unterschätzten Konfirmanden» («Frankfurter Allgemeine Zeitung») ist ein Vorbildbanker geworden.

Das Verhältnis zwischen Ospel und Wuffli war nach der Einsetzung Wufflis zunächst von einem vorsichtigen Abtasten geprägt. Wufflis Ausgangslage war günstig. Ospel kann es sich nicht mehr leisten, noch einen CEO zu verlieren. Die Kompetenzen von Konzernleitung und Präsident sind im Organisationsreglement genau festgehalten (siehe Nebenarikel «Marcel Ospel / Peter Wuffli: Geregelte Macht»). Die beiden treffen sich in der Regel mehrmals wöchentlich, zum Teil in geplanten Meetings, zum Teil laufen sie jedoch auch einfach zueinander ins Büro. Der Ton zwischen ihnen soll so sachlich sein wie eh und je.

Vier Jahre läuft dies nun schon so, bisher ohne Pannen. Doch nun zeichnen sich organisatorische Veränderungen ab, die das subtil ausgewogene Verhältnis zwischen Ospel und Wuffli gefährden könnten.

Für die Generalversammlung vom 21. April wird mit Marco Suter, ehemals oberster Kreditchef der Bank, erneut ein ehemaliges Geschäftsleitungsmitglied für die Zuwahl in den Verwaltungsrat vorgeschlagen. Er soll als vollamtlicher Vizepräsident wirken, gleich wie der bereits vor einem Jahr ins Gremium gehobene ehemalige UBS-Schweiz Chef Haeringer. Es besteht die Gefahr, dass Ospel mit diesen Personaldispositionen eine Art Parallelkonzernleitung auf Verwaltungsratsebene ins Leben ruft. Machtabsicherung und die Lust am operativen Wirken, zwei sehr typische Charakterzüge des Bankers, könnten als Motive hier mitspielen.

Ospel muss aufpassen: In der öffentlichen Wahrnehmung wird Peter Wuffli inzwischen ein grosser Anteil am Erfolg der Bank zugesprochen. Sein Selbstvertrauen ist gestiegen. Er selber hat inzwischen von Ospel gelernt und baut seine Machtbasis ebenfalls aus, indem er Vertraute wie seinen Ex-Vize im Asset-Management, John Fraser, oder Finanzmann Clive Standish in die Konzernleitung promovierte.