Marktführerschaft: Risikofaktor Swiss

Ein paar Kilometer weiter, im Frankfurter Bankenviertel, war man etwas anderer Meinung. Die Ratingagentur Moody’s begann sofort die Kreditwürdigkeit der Lufthansa zu überprüfen. Konkurrent Standard & Poor’s änderte die Prognose von «stabil» zu «negativ», weil «der Deal wahrscheinlich Lufthansas Geschäftsrisiko in einem bereits sehr schwierigen Umfeld erhöht».

Dabei gab sich Lufthansa-Finanzchef Karl-Ludwig Kley – der den ersten Übernahmeversuch im Sommer 2003 noch als zu riskant hintertrieben haben soll – alle Mühe, die Übernahme diesmal als risikolos darzustellen: «Der Zusammenschluss erschliesst uns den lukrativen Schweizer Markt und schafft erhebliches Synergiepotenzial.» Gleichzeitig lobte er, man habe die Finanzlast fast ausschliesslich den heutigen Schweizer Anteilseignern aufgehalst.

Mit der Integration der Swiss Wert zu schaffen, ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Die Gesellschaft macht Verlust und ist deutlich überdimensioniert. «Die aktuelle Bilanz zeigt, dass Swiss noch viel Arbeit vor sich hat», sagt Frank Skodzik von der WestLB. Der Deal stösst überdies auf Widerstand bei der Swiss-Belegschaft, die bei der dritten Restrukturierung in drei Jahren erneut um 1000 Jobs verkleinert werden soll. Das, so Standard & Poor’s, «dürfte schwierig umzusetzen sein ohne Arbeitskämpfe».

Schliesslich dürfte der brüchige Rückhalt für den Deal in der Bevölkerung sinken, wenn die Lufthansa den Swiss-Flugplan am Flughafen Zürich zurechtstutzen muss. «Dann könnte die eidgenössische Kundschaft einer deutschen ‹Swisshansa› den Rücken kehren», sagt ein Schweizer Branchenkenner, «trotz dem Kreuz am Heck.»

Ein Erfolg der Übernahme ist aber entscheidend für die Lufthansa im Kampf mit Air France und British Airways um die Marktführerschaft in Europa. Mit dem Swiss-Deal stossen die Deutschen in eisige Höhen vor, die Luft wird dünn: «Nur wenn die Fusion spürbar mehr bringt, als sie kostet, behält Lufthansa sicher die Nase vorn», beschreibt Jürgen Ringbeck, Fluglinienspezialist der Unternehmensberatung Booz Allen Hamilton (BAH), das Ergebnis einer Untersuchung von Europas Flugmarkt. Booz Allen und die deutsche «WirtschaftsWoche», Partnerblatt der BILANZ, haben die führenden europäischen Netzwerkfluggesellschaften British Airways (BA), Air France und Lufthansa vor der Swiss-Übernahme durchleuchtet. Massstab waren 30 Kriterien von den grundlegenden Finanzen über die langfristige Konzernstrategie bis zur Produktqualität. Demnach ist Lufthansa noch die Nummer eins in Europa. Doch Air France holt auf.

In einer Studie, die vor rund zweieinhalb Jahren nach den gleichen Kriterien durchgeführt wurde, war der Abstand deutlich grösser. Inzwischen sind die Franzosen nicht bloss durch die Übernahme der niederländischen KLM zur umsatzstärksten Fluggesellschaft aufgestiegen. Im direkten Vergleich haben die Franzosen die Lufthansa in der wichtigsten Disziplin, «Positionierung und Potenzial im Fluggeschäft», teilweise überholt. Der Vergleich im Einzelnen:

Die Flug-Nebengeschäfte

Für die aktuelle Spitzenposition der Lufthansa sorgen – neben der noch leicht besseren Leistung und der Fähigkeit zur Übernahme anderer Unternehmen – vor allem die Geschäfte abseits der Passagierfliegerei. Während sich BA auf den Personenverkehr konzentriert und daneben nur ein Frachtgeschäft betreibt, hat Lufthansa den Umsatzanteil der Frachtsparte und Servicefunktionen wie Wartung, Bordverpflegung und IT auf fast 40 Prozent ausgebaut. Zudem ist sie über die Tochter Thomas Cook in der Touristik engagiert. Diese Töchter sind nach Analystenschätzungen mit gut sechs Milliarden Euro fast so viel wert wie der Passagierverkehr. Bereits kursieren in Frankfurter Banken Verkaufsprospekte für Thomas Cook. Finanzchef Kley hat zudem angedeutet, er könne schon 2005 zumindest Teile der Catering-Sparte LSG verkaufen. LSG und Thomas Cook zusammen würden knapp eine Milliarde Euro in Kleys Kasse spülen. Zudem stabilisieren Nebengeschäfte die Erträge. «Mehrjährige Vergleiche zeigen, dass im Luftverkehr Zulieferer wie IT oder Technik meist besser verdienen als die Airline selbst», sagt Booz-Allen-Berater Ringbeck. Lufthansa Technik schaffte 2004 eine Umsatzrendite von 7,4 Prozent, die IT-Tochter Lufthansa Systems kam auf noch höhere Werte – das Kerngeschäft Passagierverkehr nur auf 3,7 Prozent.

Zudem rutschen die Nebengeschäfte meist nicht zur gleichen Zeit in die Krise wie die Kernsparte. «Im Frachtgeschäft liegen die Zyklen früher als im Passagierverkehr», sagt Air-France-Finanzvorstand Philippe Calavia. Im Fall der Lungenseuche Sars hatten die Cargoabteilungen im Gegensatz zum Personenverkehr sogar fast keine Einbrüche. Air France liegt in der Breite der Zusatzgeschäfte zwischen BA und Lufthansa. Zwar waren die Lufthansa-Nebengeschäfte wegen verfehlter Zukäufe bei LSG und bei Thomas Cook ein Milliardengrab. «Doch wenn in allen Bereichen die Sanierung gelingt, werden sie bald wieder eine wichtige Stütze des Konzerngewinns», sagt Berater Ringbeck. «Und wenn die Swiss künftig Wartung und Bordverpflegung vermehrt bei Lufthansa ordert, entsteht mittelfristig für Lufthansa Technik oder LSG neues Geschäftspotenzial.»

Noch hat Swiss hier aber mehrjährige Verträge laufen. Zudem hängen an den Swiss-Aufträgen gut 3000 Jobs in der Schweiz, sodass eine Verlagerung für politischen Widerstand sorgen dürfte.

Die Finanzlage

In ihrer Finanzkraft hat die Lufthansa im Vergleich zur Studie von 2002 deutlich an Vorsprung eingebüsst. «Die Finanzen sind wichtiger denn je, um externe Schocks abzufedern und nötige Zukäufe zu finanzieren», sagt Berater Ringbeck. Insgesamt hat Air France die bessere Vermögenslage, vor allem dank der stabileren Marktsituation. Seit der Fusion mit KLM ist sie in allen Kontinenten ähnlich präsent und damit weniger anfällig, wenn ein Markt kriselt. British Airways dagegen verdient ihr Geld vor allem auf den stark umkämpften Strecken Richtung Nordamerika. Lufthansa macht zwar auch im lukrativen Asiengeschäft Kasse. Am meisten setzen die Deutschen aber in Europa um, wo sie von Billigfliegern wie Ryanair und EasyJet in die Zange genommen werden. Noch besitzt die Lufthansa aber trotz Milliardenschulden als einzige europäische Linie neben Iberia und manchem Billigflieger ein Nettovermögen. Die Eigenkapitalquote ist mit 22 Prozent tiefer als die von Air France. Dank ihrem Langstreckengeschäft ist Lufthansa auf Konzernebene die rentabelste Linie. «Verglichen mit anderen Branchen, ist die Rendite bei allen drei Unternehmen aber noch unbefriedigend», sagt Ringbeck. Alle strebten operative Renditen von acht bis zehn Prozent an. Doch davon seien sie weit entfernt. Lufthansa hat mit zehn Prozent das höchste Umsatzplus im Kerngeschäft Passagierverkehr, BA knapp die höchste Ertragskraft (siehe Nebenartikel «Europas Marktführer»). «Die Briten haben ein rigoroses Sparprogramm hinter sich», sagt Ringbeck. Dagegen hinkte Lufthansa 2004 dem Plan hinterher – bis 2006 sollen 1,2 Milliarden Euro gespart werden.

Auch wenn die Swiss-Sanierung gelingt, verbessert die Fusion die Lufthansa-Finanzen trotz wachsenden Synergien erst mittelfristig. «Kaufpreis und Integrationskosten schlagen zunächst negativ zu Buche, während diese Ausgaben bei Air France / KLM zu einem wesentlichen Teil ja schon in der Bilanz abgebildet sind», so Ringbeck. Lufthansa-Finanzchef Kley geht davon aus, dass der Deal weniger als 50 Millionen Euro kostet. Wenn sich die Lufthansa-Aktie klar besser entwickelt als die Papiere der Konkurrenz, können es 300 Millionen werden. Hinzu kommen gut 100 Millionen Sanierungskosten. Schliesslich übernimmt Lufthansa rund 380 Millionen Euro an Bilanzschulden. Dazu kommen ausserbilanzielle Verpflichtungen wie Leasingverträge mit dem Vernehmen nach überdurchschnittlichen Raten. Kley schätzt diese Verpflichtungen auf bis zu 530 Millionen Euro.

Die Produktqualität

In diesem Bereich hat Lufthansa BA überraschend überholt. Zwar haben die Briten den besten Service. Ihre Kunden finden die besten Lounges und können am Flughafen Zeit sparen, wenn sie im Internet Flüge umbuchen oder Bordkarten ausdrucken.

Den Sieg verbaut sich BA mit mangelnder Zuverlässigkeit. So müssen Kunden für das Umsteigen in London Heathrow mindestens zwei Stunden einkalkulieren und damit rechnen, dass ihre Koffer häufiger verloren gehen als bei anderen Airlines. Nur 60 Prozent der Flüge sind pünktlich. Dagegen verlieren Lufthansa-Kunden in München beim Flugzeugwechsel, wenn alles gut geht, nur 30 Minuten und haben nicht mal bei jedem neunten Flug Verspätung. Daher eröffnet BA 2008 ein neues Terminal in Heathrow, das effizienter sein soll als das Lufthansa-Gebäude in München. Zugleich renoviert BA den Bordservice. Bei den Vielfliegerprogrammen bietet Lufthansa die grösste Auswahl an Sachprämien und das breiteste Angebot an Freiflügen. Dagegen ist bei den Deutschen für Economy-Passagiere die einzelne Meile nur etwa halb so viel wert wie bei BA. «BA hat das beste Programm für Geschäftsreisende, und Air France bietet Touristen am meisten», sagt Ravindra Bhagwanani, Inhaber der Vielfliegerberatung Global Flight Management aus Offenbach. «Lufthansas Miles & More liegt irgendwo in der Mitte, ist aber gerade für Deutsche unabdingbar.»

Das Potenzial im Fluggeschäft

Fast gleichauf sind Air France und Lufthansa beim Kriterium «Positionierung und Potenzial im Fluggeschäft», mit dem sich ihre künftige Stellung im Markt abschätzen lässt. «Wenn Lufthansa insgesamt vorne bleiben will, muss die Swiss-Übernahme hier einen deutlichen Vorteil bringen», warnt Ringbeck. Lufthansa besetzt mit Deutschland den grössten Flugmarkt Europas, aber auch denjenigen mit den tiefsten Wachstumsraten. Und ihr Marktanteil ist hier geringer als der von Air France in Frankreich. Frankfurt und München haben ein kleineres Einzugsgebiet als Paris oder London. Zudem können die Rivalen auf Grund der föderalen Struktur Deutschlands mit vielen wirtschaftlichen Unterzentren leichter Langstreckenverkehr auf ihre Drehscheiben absaugen.

Gleichzeitig ist die Lufthansa deutlich stärker durch Billigflieger gefährdet. Laut internen Studien hat Lufthansa bereits auf einem Drittel der Deutschlandstrecken und einem Viertel ihrer Europarouten Billigkonkurrenz, Tendenz steigend. Sie verliert mindestens ein Drittel ihres Verkehrs und einen Grossteil des Durchschnittsertrags, wenn eine Schnäppchenlinie parallel fliegt. BA geht Billigfliegern aus dem Weg und konzentriert sich auf Langstrecken und Geschäftsreiseziele in Europa. Air France leidet daheim eher unter dem Hochgeschwindigkeitszug TGV: Flughäfen mit staatlicher Rückendeckung wie Paris gewähren Billiglinien kaum Start- und Landerechte. Diesen Rückstand kann Lufthansa nicht im Ausland wettmachen. Star Alliance, der unter anderem auch Singapore Airlines und die japanische ANA angehören, hat den Vorsprung gegenüber Skyteam um Air France, Korean Air und bald auch China Southern fast eingebüsst. «Der Lufthansa-Club hat mehr Mitglieder, aber wegen der demokratischeren Strukturen längere Entscheidungswege», sagt Ringbeck. Zudem sind die US-Starpartner United Airlines und US Airways in schlechterem Zustand als Northwest und Continental von Skyteam.

So verbleibt als Plus, dass Lufthansa mit rund 16 Prozent den höchsten Anteil an First- und Business-Class-Kunden hat, von deren Tickets gut die Hälfte des Gewinns im Passagierverkehr stammt. Zudem sind ihre Drehkreuze Frankfurt und München die effizientesten und zuverlässigsten des Kontinents. Aber allein die Existenz von zwei Drehkreuzen mindert langfristig die Effizienz und treibt die Kosten hoch. Air France kann dagegen in Paris fast ungehindert wachsen. Dieser Nachteil nimmt durch die Swiss-Übernahme zu. Zwar wächst der Lufthansa-Heimatmarkt um die Schweiz, wo überdurchschnittlich viele Tickets für First und Business-Class verkauft werden. «Der Markt ist aber kaum grösser als die Rhein-Ruhr-Region», sagt Ringbeck. Zudem ist der eidgenössische Europaverkehr – auch wegen des hohen Marktanteils der Billigflieger in Zürich – noch defizitärer als jener von Lufthansa. Von den 27 Swiss-Langstreckenrouten ist angeblich nicht mal ein Viertel profitabel. «Die beste Lösung wäre, Zürich auf ein rentables Mass zu schrumpfen und Passagiere mit stündlichen Pendelflügen über Frankfurt und München zu leiten», sagt ein ehemaliger Lufthanseat. Dies könnte jedoch die Schweizer Vielflieger verärgern. Deshalb hat Mayrhuber bei der Übernahme die moralische Verpflichtung übernommen, den Standort Zürich auszubauen. Wie sich das rechnet, ist unklar. «Noch betreibt keine andere Airline weltweit auf derart engem Raum drei Drehkreuze», sagt Ringbeck. «Lufthansa muss hier einen neuen Weg der ‹Multi-Hub-Steuerung› beschreiten, um über eine bessere Koordination des Angebotes mehr Verkehr zu generieren.»