McKinsey: Streng vertraulich

Andreas Tobler braucht viele englische Ausdrücke. Die 1926 in den USA gegründete McKinsey & Company sei eine von Werten getriebene Firma. The right set of values. Sie seien niedergeschrieben, jeder Berater kenne und lebe sie. Diese Werte machten stark.
Andreas Tobler erzählt von der Initiative bei den Klienten, die McKinsey 2001, mitten in der Krise der Beraterbranche, gestartet habe. Akribisch vermeidet er es, dabei über Kunden und deren spezifische Probleme zu reden. Er sagt: «Heute liegt der Fokus auf Marketingfragen wie Kundentreue, Win-back-Programme, Pricing. Oder dann auf Fragen der Operations wie Performance-Management, Drittkostenreduktion, Beschleunigung der Produkteentwicklung, Qualitätssteigerung. Short-Term-Profit.»

Andreas Tobler entwirft rasant Achsen und Kurven auf einem gelben Block, der überall auf der McKinsey-Welt derselbe ist und an dessen Kopf Piktogramme vor Geschwätzigkeit warnen. McKinsey & Company ist eine klandestine Gesellschaft. Tobler hat den Block horizontal gedreht und zeichnet. Er erklärt die aktuelle McKinsey-Arbeit, welche die mehrköpfigen Teams beim Kunden abliefern und die sie mit Mitdenkern des Klienten entwickeln: «Wir arbeiten bei Unternehmen mit drei Wachstumshorizonten. Horizont 1 ist das Geschäft von heute.» Tobler zieht einen Strich.

«Horizont 2 sind die künftig wichtigen Geschäfte. Also beispielsweise im Pharmabereich Produkte, die Treiber werden.» Strich.

«Horizont 3 sind zukünftige Optionen, an denen das Unternehmen arbeiten muss. Wachstumsstrategien.» Strich.

Voller Schub

Wachstumsstrategien kennt das 1966 gegründete Schweizer Büro von McKinsey aus eigener Anschauung. In den Achtziger- und Neunzigerjahren durchschreitet es eine einmalige Expansionsphase (siehe «Die Welt von McKinsey» auf Seite 56). Es ist die Zeit der Fantasien, des Anything-Goes. Der Office Manager des Schweizer Büros, Thomas Knecht, erinnert sich im Gespräch daran. Der drahtige Asket mit dem Körper eines Langstreckenläufers sitzt ganz schmal in seinem Stuhl und sagt: «Eine verrückte Zeit.» Thomas Knecht (53), seit 1979 bei McKinsey, ist seit 1994 oberster Schweizer «Mackie», wie die McKinsey-Berater im Jargon heissen. Er hat den Aufstieg der Firma von 12 auf 299 Berater in zwanzig Jahren erlebt.

Die Alpenstrasse 3 in Glattbrugg gilt ab den Neunzigerjahren im internationalen Vergleich als «high performing». Aus Deutschland blicken die Direktoren und Partner kollegial, aber neidvoll auf den Musterknaben im weltweiten Geschäft, der es schafft, die Spitzen aller grossen Schweizer Unternehmen zu durchdringen. Nach Aussagen der Branchenbeobachterfirma Kennedy trägt Zürich im Jahr 2001 vier Prozent zum weltweiten McKinsey-Umsatz bei. Das entspräche ungefähr 180 Millio-nen Franken. Wesentlich grösser sei die Bedeutung des Zürcher Büros, wenn man die Gewinnzahlen betrachte, sagen Insider. McKinsey Schweiz selbst kommentiert keine Zahlen. Auch nicht den Umstand, dass der Umsatz 2002 auf schätzungsweise 120 Millionen Franken gesunken sein dürfte.

Vorerst läuft alles gut. In der sich rasant ausbreitenden McKinsey-Organisation sind die Meinungen der Schweizer überaus gefragt. Stehen Technologie-, Finanz- oder Merger-&-Acquisition-Fragen an, landen die internen Anrufe oft zuerst in Zürich. In der Schweiz sind wichtige Glieder der früh schon internationalisierten Finanz-, Pharma- und Healthcare-Industrie beheimatet – sie sind, wie die Unternehmen selbst zu erkennen geben, selbstverständlich Kunde von McKinsey Schweiz.

Die grosse Bedeutung der Schweizer Niederlassung lässt sich unmittelbar an der Struktur der Weltfirma ablesen. Das Schweizer Büro kreiert zwei Kompetenzzentren (im Fachjargon «Hubs») für McKinsey weltweit: Business Technology Office (BTO) und Corporate Finance (CF) entstehen unter anderem in Zürich.

Im Jahr 2000 ist McKinsey in der Schweiz auf dem Zenit. Thomas Knecht muss Kundenanfragen wegen Ausbuchung seines Personals ablehnen. Die Rekrutierungen erreichen Rekordwerte. McKinsey ist an den Wirtschaftsfakultäten erklärte Lieblingsdestination. Fast hundert Einsteiger, zumeist Universitätsabsolventen mit hervorragenden Diplomen, stossen zu McKinsey. Der «war for talent», der Rekrutierungskampf um die Besten, ist in vollem Gang.

Schubumkehr

Aber dann dreht der Wind. Die Zeitungen schreiben wegen der Swissair Sätze wie «McKinsey kassierte für Desaster-Beratung 100 Millionen – Herr Knecht, wann zahlen Sie das zurück?». Diese Lettern prangen am 15. März 2001 auf der Titelseite des Schweizer Boulevardblattes. Das sind nicht nur Turbulenzen. Herr Knecht steht im Sturm.

Im Jahr 2001 beginnt die Wirtschaftskrise. Die New Economy ist am Ende. In wenigen Quartalen verschwinden an der Schweizer Börse mehr als 600 Milliarden Franken Marktkapitalisierung. Die meisten Schweizerinnen und Schweizer verlieren mit. Sie sind direkt oder indirekt über die Vorsorgeeinrichtungen investiert. Der Groll wächst, McKinseys Nimbus schwindet. Symbolisch für den sich anbahnenden Wetterumschlag steht der «Accelerator», ein von McKinsey in Dübendorf eingemieteter Technopark für die besten der guten Start-ups aus der New Economy. Rasch ist er gefüllt und beherbergt 14 Kleinstunternehmen. Doch ebenso schnell verschwinden diese wieder.

Während der ersten zwei Monate des Jahres 2001 prüfen Thomas Knecht und seine Partner nervös die Indikatoren der Wirtschaftsentwicklung. Normalerweise treffen sich alle Partner und Direktoren jeden Monat zum Austausch. In diesen Wochen ist der Kontakt ausgeprägter. «Wir waren uns nicht ganz sicher. Wir überlegten intensiv, ob es sich um einen Trend handelte oder um eine kurzfristige Abkehr, ein konjunkturelles Phänomen», sagt Thomas Knecht.
Mit mindestens drei Problemen werden die Direktoren und Partner konfrontiert:
Erstens hat das rasante, selbstgesteuerte Wachsen der Firma die Kosten
bei McKinsey überproportional hochschnellen lassen. Nun bricht die Ertragsseite ein, die Aufwendungen aber bleiben.

Zweitens verändern sich die Zielsetzungen der Klienten. Unter den verschärften Wettbewerbsbedingungen einer Nullwachstumswirtschaft fokussieren sie nicht mehr auf Wachstumsoptionen, sondern wollen schnelle Resultate sehen.

Als Drittes nimmt die Reputation von McKinsey in der breiten Öffentlichkeit Schaden. Spätestens nach dem Ruchbarwerden des Swissair-Schlamassels und der Enron-Implosion sieht die Öffentlichkeit McKinsey nicht mehr als intellektuellen Voraustrupp der siegreichen Achse des Kapitalismus, sondern bloss als einen Verführer der versagenden Managerkaste. Dieses Bild schlägt zwar nicht unmittelbar auf die Klientel durch. Doch selbst deren Managements geraten unter Rechtfertigungsdruck, wenn sie die teuersten aller Berater ins Haus holen.

Seismografen der Betriebskultur

Zwischen Weihnachten 2000 und Frühling 2001 durchleuchtet die Führungsriege des Schweizer Büros von McKinsey die eigene Firma, genauso wie sie es normalerweise bei ihren Klienten tut. Nach vielen Gesprächen, nach Abwägen und Debattieren einigen sich die Partner im März 2001 endlich auf eine Vorgehensweise. Thomas Knecht aber sagt: «Wir haben relativ frühzeitig – das können wir jetzt im Nachhinein sagen – die Rekrutierungsziele revidiert. Wir haben bei den Infrastrukturkosten einzusparen begonnen. Als Drittes haben wir die Klientensituation neu überdacht und eine Initiative bei neuen, aber vor allem bei bestehenden Klienten lanciert.»

Was Knecht nicht sagt: Die Partner der Firma müssen die ökonomischen Konsequenzen des Abschwungs tragen. Zwar macht McKinsey weiterhin Gewinn, doch der jährliche Bonus der Partner fällt für die schwierigen Jahre 2001 und 2002 wesentlich kleiner aus.

McKinsey senkt die Kosten und die Zahl der Neueinstellungen. Die sensiblen Mitarbeiter, ganz die routinierten Seismografen der Betriebskulturen, bemerken den Wandel unmittelbar. Er lässt sich auch an Kleinigkeiten ablesen. Aus den Kühlschränken verschwinden die kleinen Mineralwasserflaschen. Sie sind durch Einliterflaschen ersetzt worden.

Nach Übersee fliegt der Berater Economy- und nicht mehr Business-Class. Bei der Hotelauswahl findet er sich eine Kostenstufe tiefer untergebracht.

Die durch die Firmenpolitik verlangte interne Offenheit macht Kalkül und Vorsicht Platz. In den Büros schliessen Berater erstmals sorgsam die Tür, bevor sie mit Kollegen über die eigene Karriereplanung in der Firma zu sprechen beginnen.

Die Stimmung ist nicht gut an der Alpenstrasse in dieser Zeit. Sie ist es nirgendwo in der McKinsey-Organisation. An der US-Westküste, wo die Tüftler der neuen Technologien zu Hause sind, räumen 2001 in wenigen Monaten 40 Prozent aller McKinsey-Berater ihren Tisch. In der Schweiz korrigiert McKinsey die «massive Übertreibung aus dem Jahr 2000», wie sie ein ehemaliger Partner nennt, innerhalb eines Jahres.

Die Firma wendet die internen Massstäbe konsequenter an. Der so genannten Up-or-out-Policy – wer es innerhalb von maximal sieben Jahren nicht vom Berater zum Partner schafft, muss gehen – wird nach einer kurzen Phase des Erbarmens wieder nachgelebt. Die freiwilligen Abgänge mehren sich.

Heute hat das Schweizer Büro zwanzig Prozent weniger Partner («Principals») und dreissig Prozent weniger Personal auf der nächsttieferen Stufe der Berater («Associates») als noch im Jahr 2000. Plötzlich ist das Büro Deutschland der neue Highperformer, löst Zürich als Liebling in der McKinsey-Welt ab und erteilt den Schweizer Kollegen Ratschläge.
Kleiner Trost: In Zürich bieten ab Herbst 2001 die Büroräume wieder Platz. Wo bis vor kurzem vier Berater gesessen haben, sind es nur noch zwei.

Image- und Führungsproblem

Die Kosten kann man selbst steuern, das miserable öffentliche Bild, das von der Firma entstanden ist, ist schwieriger zu korrigieren. «Client first, firm second, self third» heisst das Mantra, an das sich der klassische McKinsey-Berater hält. Deshalb schweigen Thomas Knecht und Co., auch wenn sie wegen ihrer Beratungsmandate bei der fallierenden Swissair öffentlich Prügel einstecken. Das ist nicht leicht für sie, denn das Selbstverständnis der «Mackies» teilt ihnen nicht die leidende, passive, sondern die gestalterische, aktive Rolle zu.
Auch deshalb bricht im Frühling 2001 an der Alpenstrasse 3 eine Debatte los. Einig Partner kritisieren, dass das austarierte Führungssystem McKinseys, jenes des Primus inter Pares und der vielen Partner, die Firmeneigner sind, in schlechten Zeiten versage. Vielmehr sei in der Krise Machtballung gefragt, sagen sie. Schnelle Reaktion, schnelles Umschalten, schnelles Informieren.

Andere sehen im partnerschaftlichen Ansatz weiterhin Stärken. Mauro Saladini, während fünf Jahren bei McKinsey, ehemaliger Partner und heute CFO der Kudelski SA, sagt rückblickend: «Dieses Führungssystem ist vielleicht in der Entscheidungsfindung langsamer als eines, das mittels Befehlen und Verordnungen funktioniert. Dafür ist das Konsenssystem McKinseys wesentlich schneller, wenn es ums Umsetzen geht, weil bereits alle Entscheidungsträger in der Meinungsbildung eingebunden sind.»

Claudia Süssmuth-Dyckerhoff (36), seit acht Jahren bei McKinsey und Partnerin, sagt: «Ein Abrücken von der Konsensführung ist für mich unvorstellbar. Die Menschen hier arbeiten alle sehr selbstständig. Sie sind Unternehmer.» Saladini schliesst die Debatte mit dem Einwand: «Man kann ja nicht die Grundsätze der Führungsstruktur laufend an die Marktentwicklung anpassen.»

Diese Diskussion geht nicht spurlos an Thomas Knecht vorbei. Der zurückhaltende, kluge Mensch, dem zwar hohe analytische, aber keine ausserordentlichen kommunikativen Fähigkeiten attestiert werden, spricht im Krisenjahr 2001 im eigenen Haus intensiv mit den Mitarbeitern. Er orientiert über die im selben Frühling gestartete «Operation Monday», in der zwei Partner alle Kontakte zwischen McKinsey und den Swissair-Spitzen sichten. Nach jedem negativen Zeitungsbericht, der auf die Stimmung im Haus drückt, schreibt Thomas Knecht seinen Beratern ein Mail, in dem er die Position der Firma darlegt. Gegensteuern. Dagegenhalten. «Externer Druck kann Energie erzeugen, vergessen Sie das nicht», sagt Thomas Knecht.

Der Druck hält lange an, denn erst der im Januar dieses Jahres vorgestellte Bericht von Ernst & Young über die Swissair wäscht McKinsey rein. Knapp zusammengefasst, steht da, McKinsey habe das Management und den Verwaltungsrat der Swissair in bezahlten Expertisen zweimal frühzeitig, aber vergeblich gewarnt und ungehört auf ein Auseinanderdriften der Hunterstrategie und der Realität aufmerksam gemacht.
Da diese Wahrheit bis heute noch nicht überall durchgedrungen ist, verschickt Thomas Knecht am 13. Februar dieses Jahres einen Brief an das imposante Netz der über 500 Ehemaligen (siehe «Die Macht der Ehemaligen» auf Seite 59) und an die Klienten. Darin erklärt er die Zurückhaltung der Firma, die Bereitschaft, über Klienten zu schweigen, auch wenn es McKinsey zum Nachteil gereicht.

Der Schub ist zurück

Im April dieses Jahres eilt McKinsey-Partner Andreas Tobler auf dem Flughafen Zürich im letzten Moment durch die Abfertigungszone. Er erreicht das Flugzeug nach Athen gerade noch.

In Griechenland besucht Tobler einen Kunden. Später trifft er ein Team um den Schweizer McKinsey-Berater Claudio Feser, der zusammen mit Partnern das Athener Büro aufgebaut und eine erstaunliche Erfolgsstory vorzuweisen hat (siehe «Wachstumspläne in den Köpfen» auf dieser Seite). In Athen sagt Claudio Feser zwischen den Meetings zu Andreas Tobler, dass er ein Problem habe: Er habe Mühe, genug Berater für die von Klienten verlangten Projekte zu finden.

Im fernen Zürich sagt Thomas Knecht, Schweizer Office Manager, Ähnliches: «Es ist wieder schwierig, genug Berater für unsere Projekte zu finden.»

McKinsey gibt wieder Schub. Nicht überall gleichzeitig. In einem Referat vor der Statistisch-Volkswirtschaftlichen Gesellschaft Basel am 21. Oktober 2002 hat Thomas Knecht klar gemacht, wo er die künftigen Chancen für die Schweizer Volkswirtschaft sieht: Den Zuhörern hat er über Produktivitätssteigerung, Innovationen und Corporate Governance berichtet. Dies sind auch die Schwerpunkte McKinseys in der Schweiz.

Produktivitätssteigerung ist McKinseys Horizont 1, die Gegenwart. McKinsey sucht den schnellen Payback. Indes, andere Berater tun dasselbe. In den USA, aber auch anderswo drängen Consultants wie Electronic Data Systems (EDS) oder IBM Global Services ins Geschäft. Accenture, Bain und Boston Consulting Group sind traditionellere Konkurrenten, die mit demselben Problem wie McKinsey zu kämpfen haben: effiziente und flexible Netzwerke von Eindringlingen abzuwehren.

McKinsey tut dies, indem es sich auf seine Stärken verlässt: auf das internationale Netzwerk, auf global verteiltes Know-how, auf den sprichwörtlichen Corpsgeist, auf die Rekrutierung der Elite. Und McKinsey reagiert mit einer Erhöhung des Spezialisierungsgrads der Berater. Heute sind bei McKinsey 70 Prozent Generalisten und 30 Prozent Spezialisten am Werk. Vor zehn Jahren noch haben alle alles getan.

Horizont 2, das Morgen, sind bei McKinsey Schweiz die Investments in die internationalen, so genannten Praxisgruppen. Zehn Prozent der Ausgaben fliessen in die Entwicklung neuer Methoden. Jeder Partner engagiert sich in zwei Wissensgruppen. «Das kommt dem Kunden, der Spezialwissen verlangt, entgegen», sagt Eric Bernheim (44), Direktor bei McKinsey und seit zehn Jahren in Genf stationiert.

Bernheims Terrain, die Westschweiz, ist die Heimat von überdurchschnittlich vielen mittelgrossen Unternehmen. Hier hat McKinsey schon früh üben müssen, wie es ist, für einmal nicht die Multis, sondern KMUs zu beraten. Von diesem Wissen profitiert die Firma neuerdings in der Deutschschweiz. Vor etwas mehr als einem Jahr sind die mittleren Unternehmen erstmals in den Radar des Schweizer Büros geraten.

Als eindeutige Investition in die Zukunft hingegen will Office Manager Thomas Knecht die Anstrengungen verstanden wissen, die McKinsey im Bereich der Innovationen unternimmt. McKinsey spricht dabei vom Zeithorizont 3, von Vorhaben, die frühestens in vier, fünf Jahren Tatsache werden. Dies sind die Initiativen, die McKinsey nicht nur für die Firma unternimmt, sondern vor allem als «Dienst an der Gesellschaft» definiert haben möchte.

Thomas Knecht ist persönlich davon überzeugt, dass die Schweizer Wirtschaft ständig Erneuerung von innen benötigt. 1996 hat McKinsey deshalb zusammen mit der ETH Zürich die Aktion «Venture» lanciert. Sie soll den Wissens- und Informationsfluss zwischen Akademie und Privatwirtschaft verbessern. Die Schweizer Privatwirtschaft sponsert das Projekt mit 100 Millionen Franken. Mit gutem Grund. Sie will vom akademischen Wissen profitieren. Nach der eben zu Ende gegangenen dritten Runde des Projekts «Venture» sind bisher insgesamt 100 neue Firmen entstanden. Ein anhaltender Erfolg. 2004 folgt die nächste Ausgabe.

Im Schweizer Büro von McKinsey spricht man heute viel über Produktivitätssteigerung, neue Kunden, Wissensentwicklung, Innovation. Kein Thema ist hingegen eine Offensive neuer Tätigkeiten, beispielsweise die Beratung der öffentlichen Hand. Weiterhin zurückhaltend wollen die Schweizer mit ihrer Kommunikationspolitik sein. Unnötig sei ausserdem eine neue, interne Hierarchie. Nicht zur Diskussion stehe die Figur an der Spitze des Büros.
Dieses Programm ist beileibe keine Neuerfindung von McKinsey & Company. Aber das behauptet auch niemand an der Alpenstrasse 3. Hier sieht man es als logische Weiterführung des Bisherigen. Aber in dynamischer Form – siehe McKinsey-Partner Andreas Tobler, der schon wieder zu einem Flieger eilt. «Wir verändern uns ständig», sagt Tobler.
Ob das genügt?

Ein starkes Indiz dafür, dass das Schweizer Büro von McKinsey das Schlimmste hinter sich hat und der Erfolg zurückgekehrt ist, gibt es: Bei der Rekrutierung legen die Schweizer nach dem Zwischenhalt in den letzten zwei Jahren wieder zu. Verglichen mit der gleichen Periode im Vorjahr, haben Knecht und Co. im ersten Quartal 2003 nach eigenen Angaben 1,5-mal mehr Anfragen von Kandidaten, 2,5-mal mehr Rekrutierungstage an den Universitäten absolviert, über viermal mehr Kandidaten zu Gesprächen eingeladen und über viermal mehr Angebote unterbreitet. Rückmeldungen von den Hochschulen bestätigen dieses Bild.
McKinsey braucht wieder frisches Talent. Thomas Knecht sagt: «Wir haben im letzten Jahr zwanzig neue Klienten gewinnen können.»

Vielleicht liegen in der Tat all jene Kritiker falsch, die nach dem schlechten Jahr 2001 eine drastische Kulturveränderung, eine neue Firma und einen neuen Office Manager verlangt haben. Vielmehr haben jene Recht, die meinen, McKinsey benötige lediglich eine sichere Hand, die stoisch und schweigend den Kurs halte, den andere in einem Komitee nach Diskussionen beschlossen haben.