Migros und Tegut: Wachsen mit Mozart

Inhaber Wolfgang Gutberlet ist ein Freund unkonventioneller Methoden. Bei der Fermentierung gebe es eben auch Bakterien und die seien ja kleinste Lebewesen. Warum ihnen also nicht beim Reifeprozess der Würste das Dasein angenehmer machen? Auch Mozart habe die Mikro-Lebensformen im Sinn gehabt, sagt Gutberlet. Der Legende nach habe er die kleine Nachtmusik für seine Frau komponiert, die nach der Geburt ihres Kindes Schwierigkeiten mit dem Milchfluss hatte.

Bewusste Konsumenten

Alles, was die Lebensmittel besser macht, ist für Gutberlet einen Versuch wert. Bei den Würsten bewährte es sich offenbar. Seit fünf Jahren schon werden sie jetzt beschallt. Gute Lebensmittel führen für ihn zu bewusstem Konsum, und der ist ihm bei den Tegut-Märkten wichtig. Die Märkte erhöhten in den vergangenen Jahren ihren Bio-Anteil am Sortiment stetig. Jetzt liegt er bei den Lebensmitteln bei rund 35 Prozent. Nicht nur die Würste, auch die Kunden sollen sich bei Tegut wohlfühlen. Bei der Ausbildung der Mitarbeiter wird deshalb speziell darauf geachtet, dass sie eine freundliche Atmosphäre schaffen. «Das macht das Unternehmen aus», so Gutberlet. Das kommt an. Und so wurde auch die Migros auf Tegut aufmerksam. Die Genossenschaft Zürich übernimmt auf Januar die Supermarktkette mit einem Umsatz von 1 Milliarde Euro, 300 Filialen und 6300 Mitarbeitenden.

Gutberlets Vater Theor gründete Tegut 1947. Der Sohn führte die Familientradition fort. Die Migros werde es genauso tun, ist Gutberlet überzeugt. Er habe selbst eine sehr enge Verbindung zum Schweizer Detailhandelsriesen. «Ich könnte auch jetzt noch eine ganze Reihe Sprüche von Gottlieb Duttweiler aufschreiben.» Es habe bis zum Schluss viele andere zahlungsbereite Interessenten an Tegut gegeben, erklärt Gutberlet. «Aber Geld ist nun mal nicht der einzige Faktor», sagt der Unternehmer. Die Werte hätten bei der Entscheidung für die Migros Zürich eine grosse Rolle gespielt. Wie viel die Genossenschaft für den Kauf von Tegut zahlte, bleibt geheim. Die Schätzungen reichen von rund 200 bis 250 Millionen Euro.

Verwunderung am Limmatplatz

In der Migros-Zentrale polarisiert die Übernahme allerdings. Warum ausgerechnet die Genossenschaft Zürich Tegut gekauft habe, fragt man sich im Hochhaus des Migros-Genossenschafts-Bundes am Zürcher Limmatplatz. Denn im Grunde fällt die Expansion in Deutschland in den Aufgabenbereich von Migros Basel, welche im Süden des Nachbarlandes bereits drei Migros-Filialen betreibt. Seit 1990 ist klar geregelt, welche Genossenschaft sich um welches Auslandgeschäft kümmert: Genf ist verantwortlich für Frankreich, Migros Ostschweiz für Vorarlberg. Bei der Migros Zürich liegt eigentlich keine Ausland-Verantwortlichkeit. Etwas düpiert fühle man sich in der Zentrale vor allem deswegen, weil der Migros-Verwaltungsrat vor dem Abschluss des Geschäfts nicht um seine Meinung gefragt wurde, erklären Kenner der Verhältnisse.

Migros-Chef Herbert Bolliger bemüht sich ob all dieser Fragezeichen um Ruhe. Er selbst sei von Migros-Zürich-Chef Jörg Blunschi früh in den Prozess einbezogen worden, erklärt er in einem Interview auf dem Intranet des Genossenschaftsbundes. «Diskutiert haben wir zum Beispiel, ob der MGB eine Minderheitsbeteiligung übernehmen soll.» Aber die Genossenschaft sei die beste Eigentümerin. Eine nicht unwichtige Rolle beim Kauf des deutschen Unternehmens spielte die Kooperation der Migros Zürich mit der deutschen Bio-Kette Alnatura. Die beiden lancieren in der Schweiz gemeinsam Biomärkte. Ein erster ging im August in Zürich auf. Tegut kennt Alnatura bestens. 1986 war die Supermarktkette die erste, die Alnatura-Produkte verkaufte. Die Produkte des Herstellers finden sich auch bis heute im Sortiment. «Ohne die Zusammenarbeit mit Alnatura wäre es nicht zum Kontakt mit Tegut gekommen», bestätigt denn auch Blunschi.

Die Übernahmeverhandlungen zogen sich von Mai bis September hin. Der Name, den man bei der Migros intern für das geheime Projekt nutzte, klingt entschlossen, fast schon aggressiv: T-Rex. Doch mit dem grossen Saurier habe das nichts zu tun, beeilte sich der baldige Tegut-Präsident Blunschi nach der Übernahme klarzustellen. Man beziehe sich auf die gleichnamige britische Band, die in den 1970er-Jahren mit ihrem Hit «Get it On» weltbekannt wurde. Auch wenn das Lied sich eher um ein entschlossenes Werben zwischen Mann und Frau bezieht – bei der Migros dürfte es wohl als Synonym fürs Zupacken bei der Übernahme verstanden worden sein.

Und Entschlossenheit wird die Migros Zürich brauchen. Der deutsche Markt ist ein hartes Pflaster, ganz besonders für neue Mitspieler. Die betrieblichen Margen im Lebensmitteldetailhandel liegen im Schnitt bei gerade mal 1 Prozent, wie die Branchenorganisation Handelsverband Deutschland errechnete. Der Markt wächst zwar und kommt in diesem Jahr laut der deutschen Gesellschaft für Konsumforschung GFK auf ein Wachstum von rund 2 Prozent. «Doch das geht momentan allein über den Preis», so GFK-Experte Wolfgang Adlwarth. Deutschland sei Discount-Weltmeister, der Anteil der Billiganbieter liege bei etwa 40 Prozent.

Vielleicht aber spricht der Trend für die Migros. Das Klischee der Deutschen, die nur auf den Preis gucken, sei nicht mehr korrekt, sagt Adlwarth. Gerade bei jüngeren Kunden würden Premium-Marken, wie etwa Bio- und Fairtrade-Produkte, klar an Beliebtheit gewinnen. «Es fand da eine Art Wertewandel statt», so der Experte.

«Anspruchsvolles Unterfangen»

Doch das bemerkten auch die führenden Anbieter am Markt. Vor allem die beiden grössten deutschen Lebensmittel-Detailhändler Edeka und Rewe setzen seit einiger Zeit auf ein neues, exklusiveres Design der Filialen, eigene Premium-Marken und einen höheren Bio-Anteil. Und selbst Discounter wie Aldi, Lidl oder die Edeka-Tochter Netto erkannten das und bieten inzwischen eigene Bio-Marken an. Die Entscheidung der Migros sei daher «mutig», findet auch Marco Atzberger. Ein Selbstläufer werde das nicht, sagt der Experte des EHI Retail Institute in Köln. Die Positionierung in Deutschland sei ein «sehr anspruchsvolles Unterfangen».

Gescheiterte Versuche, in Deutschland Fuss zu fassen, gibt es schliesslich genug. Mitte der 1990er-Jahre probierte es der amerikanische Branchenriese Walmart. Das umsatzstärkste Unternehmen der Welt schaffte es nach zehn Jahren am Markt nur auf rund ein Zehntel des Umsatzes von Marktführer Edeka, der damals rund 29 Millionen Euro erwirtschaftete. Schliesslich verkauften die Amerikaner 2006 alle Märkte an die Metro-Gruppe – mit einem Milliardenverlust. Zuletzt scheiterte 2009 mit der belgischen Kette Delhaize ein Anbieter, der mit kleineren Märkten und einem exklusiveren Angebot punkten wollte. Die vier Märkte in Aachen und Köln gingen an die Nummer zwei Rewe.

Doch aussichtslos sei das Vorhaben der Migros trotz negativer Beispiele nicht, findet EHI-Experte Atzberger. Mit Tegut habe man sich eine Marke eingekauft, die sowohl inhaltlich als auch regional gut besetzt sei. Es bestehe also durchaus die Chance, dass der Einstieg erfolgreich verlaufe. «Wir übernehmen eine Marke, die profiliert ist. Wir müssen die Rolle in der Nische gut machen», findet auch Migros-Zürich-Chef Blunschi.

Eine weitere Expansion mit Tegut müsse die Migros dennoch gut planen, so Atzberger. «Der deutsche Markt ist besetzt. Auch Rewe und Edeka verfolgen sehr aggressive Wachstums- und Expansionsstrategien.» Tegut allein konnte da bisher mit der geringen Grösse nicht wirklich mithalten. Erst 2010 hatte das Unternehmen versucht, durch die Übernahme von etwa 20 Filialen des Konkurrenten Tengelmann zu wachsen. Fünf der Geschäfte musste es mittlerweile wieder schliessen. Sie waren nicht profitabel.

Dass die Expansion auf eigene Faust sehr schwer war, gibt auch Tegut-Inhaber Gutberlet zu. Man sei zwar schon gewachsen, doch relativ immer kleiner geworden. «Irgendwann steht man mit rund einer Milliarde Umsatz Konkurrenten gegenüber, die 30 Milliarden machen.» Mit der grossen und finanziell gut aufgestellten Migros erhofft er sich nun, gegen die starke Konkurrenz bestehen zu können.

Eine hauchdünne Marge

Migros will die Expansion jetzt auch vorsichtiger angehen als Tegut. «Die Übernahme der Tengelmann-Filialen war rückblickend ein grosser Fehler», urteilt Blunschi. Die Standorte seien nicht gut gewesen, hätten mit dem Tegut-Sortiment nicht funktioniert. «Mir wäre diese Übernahme von 20 Standorten auf einen Schlag zu riskant gewesen. Wir werden deshalb vorsichtiger wachsen.» Für 2013 sei ohnehin erst einmal eine Konsolidierung angesagt. Mit einer betrieblichen Marge auf Stufe Ebit von nur 0,27 Prozent liegt Tegut denn auch deutlich unter dem sowieso schon geringen Schnitt im deutschen Detailhandel. Die Migros-Vorgabe liegt bei 2 Prozent. Bis 2015 soll auch die neue deutsche Tochter das schaffen. Das sei auch machbar, glaubt Blunschi.

Ab 2014 soll Tegut dann fit für die Expansion sein. Zunächst sollen die Märkte im Süden Deutschlands Fuss fassen. In Bayern und Baden-Württemberg sind neue Filialen vor allem in den Stadtzentren geplant. Auf die Städte habe Tegut bisher zu wenig gesetzt, so Blunschi. Dabei sitzt dort die Kundschaft, die für Bio- und Premium-Produkte gerne auch mal etwas draufzahlt, wie diverse Marktforschungsstudien zeigen.

Zusätzlich will die Migros, dass die neue Tochter ein gutes Preis-Einstiegs-Sortiment bietet. «Das konnte Tegut bisher nicht anbieten», sagt Blunschi. Aber die Initiative müsse vom Management am Tegut-Sitz im hessischen Fulda kommen, auch was das Angebot betrifft. Vorstellbar wäre, dass auch Produkte aus der Migros-Industrie zum Zuge kommen. Blunschi gibt allerdings offen zu, dass er nicht weiss, ob die Migros-Produkte ankommen werden: «Das müssen wir ausprobieren und testen.» Schweizerisches komme aber in Deutschland in der Regel gut an.

Wolfgang Gutberlet hat keinen Zweifel, dass die helvetischen Produkte beliebt sein werden. «Unser Sortiment hat sich schon immer abgehoben und war eigenwillig.» Die Produkte der Migros seien da eine optimale Ergänzung. Und der Unternehmer scheint auch zumindest sprachlich schon richtig eingestimmt auf die neue Zeit, die ab Januar beginnt. Eigentlich sagt man in hessischer Mundart zum Abschied – wie auch zur Begrüssung «Gude». Doch bevor Gutberlet nach dem Gespräch mit der Schweiz den Telefonhörer aufhängt, kommt stattdessen vom hessischen Unternehmer ein ziemlich schweizerisch klingendes «Ade».
 

Migros im Ausland: Schon Gottlieb Duttweiler wollte Deutschland erobern 

Kleine Schweiz
Kaum ein Unternehmen wird als schweizerischer wahrgenommen als die Migros. Dabei wurde das Land schon Firmengründer Gottlieb Duttweiler bald zu klein für seine Mission, günstige und gute Lebensmittel unters Volk zu bringen. Bereits 1932, gerade mal sieben Jahre nach der Gründung, wagte «Dutti» den Schritt über den Rhein. Mit gegen 80 Verkaufswagen bediente die Migros im Grossraum Berlin rund 2000 «Haltestellen». Was wie ein Grosserfolg klingt, war ein Flop. Schon ein Jahr nach dem Start musste Duttweiler aufgeben. Händler und Markenartikler bildeten eine Allianz gegen den Schweizer. Sie wurden darin durch die ausländerfeindlichen Nationalsozialisten noch gestärkt.

Besuch in Istanbul
Durch den Misserfolg in Deutschland liess sich Duttweiler nicht entmutigen. 1954 reiste er auf Einladung der türkischen Regierung an den Bosporus. Er sollte die Behörden beraten, wie die Einwohner Istanbuls auf hygienische Art mit Lebensmitteln versorgt werden könnten. Damals war es in der Türkei Mode, Schweizer Spezialitäten zu kopieren – etwa das schweizerische Zivilgesetzbuch oder das hiesige Obligationenrecht. «Dutti» begnügte sich aber nicht mit der Beraterrolle. Der Genossenschaftspionier gründete unter dem Namen Migros Türk eine Aktiengesellschaft – als Joint Venture mit der Stadt Istanbul. Bis heute ist die türkische Migros mit der Schweizer Migros verwandt. Wie ihr Vorbild ist sie je nach Ladengrösse in M-, MM- oder MMMMärkte eingeteilt, ihr Logo ist praktisch identisch, die Einkaufskörbe sehen gleich aus, ebenso ähneln die Uniformen der Verkäufer älteren Migros-Modellen, und Migros Türk hat auch eine praktisch identische «Séléction»-Linie für Edelprodukte im Sortiment.

Drei Versionen zum Ausstieg
Die Migros blieb in der Türkei bis 1975 engagiert. Dann verkauften die Schweizer ihre Anteile an die türkische Unternehmerfamilie Koç. Laut offizieller Lesart, weil es nicht möglich war, die Aktiengesellschaft in eine Genossenschaft umzuwandeln. Andere sagen, man habe sich in der Schweiz daran gestört, dass die Türken auch Alkohol und Tabak verkaufen. Die dritte Version lautet, Migros Türk habe 20 Jahre kaum Geld verdient. Seit 2008 gehört die türkische Migros der britischen Beteiligungsgesellschaft BC Partners und ist einer der grössten Detailhändler zwischen Istanbul und A ntalya. Zum Unternehmen gehört auch die Supermarktkette Ramstore mit L äden in Kasachstan, Aserbaidschan, Mazedonien und Kirgisien. Die russischen Ramstore-Filialen verkauften die Türken vor fünf Jahren wieder. Zudem gründete Migros Türk Discount-Läden unter dem Namen Sok und die Kleinladenkette Tansas. Das Unternehmen setzte 2011 umgerechnet rund 3 Milliarden Franken um, arbeitete aber mit Verlust.

Migros Ibérica
Kurz vor Duttweilers Tod im Jahr 1963 nahm die Migros den dritten Anlauf, sich im Ausland zu etablieren. 1960 plante sie eine Migros Iberica. Man wollte in Spanien mit freien Detaillisten zusammenarbeiten. Der Versuch scheiterte bereits ein Jahr später – an den zu strengen Kreditrestriktionen spanischer Banken.

Debakel in Österreich
Bis in die 1990er- Jahre liess es die Migros dann sein mit der Expansion ins Ausland. Doch im Heimmarkt wurde die Konkurrenz immer stärker, der Detailhandel entwickelte sich zu einem Verdrängungsmarkt. 1993 war der Lockruf des Auslands deshalb wieder gross. Mit 75 Prozent beteiligte sich die Migros an der Lebensmittelkette Familia, die 35 Läden westlich   von Innsbruck umfasste. Das restliche Viertel gehörte dem Detailhändler Konsum. In einem Joint Venture engagierte sich die Migros ausserdem an den Konsum- Grossmärkten in den östlichen Bundesländern Österreichs.

Migros’ Waterloo
Das Engagement entwickelte sich rasch zum Waterloo für die Migros. Zwischen 1993 und 1995 verbrannte sie 300 Millionen Franken in Österreich. Nachdem der strategische Partner Konsum pleiteging, hing die Migros mit. Jahre später mussten sich diverse Konsum-Manager vor Gericht wegen Konkursverschleppung rechtfertigen. In den Prozessen wurde deutlich, dass die Migros wohl nie eine Chance hatte, in Österreich auf einen grünen Zweig zu kommen. Es war, wie wenn «ein Blinder mit einem Lahmen kooperiert » hätte, kommentierte die sonst nüchterne «NZZ» lakonisch. Das Vertrauen der Migros-Manager in sich selbst wurde arg lädiert.

Gemischtwaren
Heute ist die Migros für ein Unternehmen ihrer Grösse – sie setzt gegen 25 Milliarden Franken um und gehört damit zu den grössten 20 Händlern Europas – noch immer vergleichsweise wenig im Ausland engagiert. In Frankreich betreibt der Schweizer Riese zwei Hypermärkte, einen Supermarkt und einen Freizeitpark. Sie setzten 2011 umgerechnet knapp 170 Millionen Franken um. Noch bescheidener ist das Engagement in Deutschland. Mit fünf Filialen erwirtschaftete die Migros dort letztes Jahr 65 Millionen Franken. Im Dezember muss sie einen Laden schliessen. Die Reisetochter Hotelplan ist zwar in diversen Ländern aktiv, erwirtschaftet aber rund die Hälfte des Umsatzes von gut 1,3 Milliarden Franken in der Schweiz. Erst kürzlich kaufte die Migros die deutsche Gries Deco, welche die Depot-Wohnläden betreibt. Daneben gibt es Einkaufsgesellschaften in Hongkong und Indien, sonst aber wenig mehr. Auch die Industriefirmen der Migros versuchen seit Jahren mit bescheidenem Erfolg, den Export zu stärken.