Nachfolgeplanung: Den Abgang nicht verpassen

Mövenpick-Gründer Ueli Prager oder Rudolf Sprüngli, Patron beim Schokoladeproduzenten Lindt & Sprüngli, scheiterte bei der Nachfolgeplanung mehrfach. Bei Denner hielt Karl Schweri die Fäden bis zu seinem Tod in der Hand, und Hugo Erb von der Erb-Gruppe ebenso wie Werner Spross vom gleichnamigen Gartenbauunternehmen taten es ihm gleich.

Der Firma ist dieser endlose Alleingang des Chefs selten gut bekommen. «Der Leitwolf will einfach nicht gehen», diagnostiziert Unternehmensberater Leonard Fopp von der Zürcher Continuum. Dabei spricht er Einstellungen und Verhaltensweisen an, die eine professionelle Nachfolgeregelung im Dienste des Unternehmens hemmen oder sogar ganz verunmöglichen.

Eine Hauruck-Übung darf die Nachfolgeplanung nicht sein. Es ist sinnvoll, diese Thematik im Alter nach 50 aktiv anzugehen. Macht es der Patron nicht selbst, kann der Prozess via Verwaltungsrat oder einen Familienrat mit internen und externen Mitgliedern angeschoben werden.

Früher stand bei den Familienunternehmen der Wechsel von der Elterngeneration zu den Kindern oder deren Partnern im Vordergrund. Neuere Studien zeigen allerdings, dass dieser Erbgang spätestens nach der dritten Generation brüchig wird.

Für Peter R. Bruppacher, Unternehmensberater und Präsident der Stiftung «Zürcher Unternehmerforum», geht es nicht primär darum, die Familiennachfolge zu sichern: «Das Ziel ist vielmehr, für Kontinuität in der Firma zu sorgen.»

Eine «Familien-Charta»formulieren

Im Dreieck zwischen Familie, Unternehmen und Markt verbirgt sich viel Konfliktpotenzial. Manche Firmeninhaber neigen deshalb dazu, den Ablösungsprozess vor sich herzuschieben. Da kann es Sinn machen, entweder innerhalb der Familie oder mit einem unabhängigen Verwaltungsrat die gemeinsamen Ziele und Werte zu definieren.

Bei regelmässigen Treffen werden die Visionen und Strategien für das Unternehmen erarbeitet, und gleichzeitig wird eine Charta für die Familie formuliert. Damit für die Familienmitglieder nicht der Eindruck entsteht, der Patron allein setze seinen Willen durch, empfiehlt sich der Beizug eines Moderators und fallweise von Fachspezialisten.

Weil jede Nachfolgelösung gewichtige Folgen für die Eignerfamilie hat, müssen die heiklen Fragen frühzeitig angeschnitten werden. Die wichtigste von allen: Soll der Nachfolger aus der Familie kommen? Wird dies verneint, bieten sich unterschiedlichste Varianten an.

Die Geschäftsübergabe an die eigenen Nachkommen entspricht oft dem Wunschdenken eines Unternehmers. Früher wurde diese Variante von Chefs mit einem Hang zur Clanbildung auch häufig erprobt, ganz nach dem Grundsatz «learning by doing». Manch ein Familienunternehmen geriet bei solchen Versuchen ohne seriöse Vorabklärung in arge Turbulenzen.

Damit dies bei der klassischen Form der Familiennachfolge nicht geschieht, müssen Nachkommen sowohl nachfolgewillig als auch -fähig sein. Die Bereitschaft, das unternehmerische Risiko als Eigentümer und operativer Leiter wahrzunehmen, kann durchaus bei mehreren Familienmitgliedern vorhanden sein. Dann gilt es, in einem transparenten Auswahlprozess die bestmögliche Wahl für das Unternehmen zu treffen.

Solche Bewährungsproben können ausserhalb oder in der eigenen Firma erfolgen. Zum Zeitpunkt der Stabübergabe müssen die Nachkommen über die Qualifikationen für die Geschäftsleitung verfügen und gleichzeitig auch die nötige Führungserfahrung besitzen.

Eignungstests für den Nachfolger

Mit der familieninternen Nachfolgelösung verbinden sich drei gewichtige Herausforderungen: Zunächst gilt es, bei der Auswahl und Rekrutierung des Nachfolgers objektiv und ehrlich die Eignung des Juniors oder der Juniorin zu beurteilen und zu kommunizieren.

Drittens müssen auch jene Nachkommen finanziell abgegolten werden, die nicht mit der operativen Führung betraut sind. Das erfordert genügend finanzielle Mittel ausserhalb des Betriebs.

Sind sie nicht vorhanden, werden die Unternehmensanteile oft auf mehrere Vertreter der nächsten Generation aufgeteilt. Bleiben diese Familienmitglieder aber nur teilweise in der Firma beschäftigt, kann das rasch zu internen Spannungen und Zielkonflikten führen.

Wird die Nachfolgeplanung zeitlich richtig gestaffelt, kann sich der abtretende Firmenchef auch langfristig auf eine neue Einkommens- und Vermögenssituation einstellen. Nach den Beobachtungen von Peter Schuppli, Managing Partner der Zürcher Cottonfield Family Office, kommen selbstverständliche Dinge aus der Unternehmenswelt im privaten Leben oftmals zu kurz: «Instrumente wie Budgetierung, Businessplan oder Abweichungscontrolling findet man fast nirgends.»

Patrons verdrängen die «weichen Faktoren»

Da kann es kaum erstaunen, wenn sich alternde Patrons trotz eines ansehnlichen Vermögens plötzlich Sorgen um ihre Altersvorsorge machen. Oft ist ein gewichtiger Teil des privaten Vermögens in der Firma blockiert.

In solchen Fällen gilt es, mit Finanzierungen von aussen den nötigen Spielraum für die Unternehmensnachfolge zu schaffen.

Sind alle betriebswirtschaftlichen, finanziellen und rechtlichen Fakten geklärt, kann sich für den Firmeninhaber trotzdem ein Vakuum im neuen Lebensabschnitt auftun.

Psychologen weisen darauf hin, dass der Patron die «weichen Faktoren» meist verdrängt. Wer sich während des angespannten Alltags als Chef nie Zeit nimmt, um auch Beziehungen ausserhalb der Geschäftswelt aufzubauen oder ein Hobby zu pflegen, der ist kaum zum Loslassen bereit.

Umso wichtiger ist die frühzeitige Vorbereitung auf den Wechsel. Die neue Rolle als möglicher Berater, Ehrenpräsident, Aussteiger oder Konkurrent muss innerhalb der Familie und mit potenziellen Käufern fixiert werden. Nichts schadet einem Unternehmen mehr als ein Eigner, der nicht richtig loslassen will. Das ständige Einmischen nach der formellen Stabübergabe kann für die neue Führungsgeneration lähmend sein.

Ein rastloser Unternehmer wird kaum von einem Tag auf den andern in den Ruhestand treten. Wurde der Ablösungsprozess innerhalb der Familie ohne Scheuklappen angegangen, lässt sich durchaus ein exakt definiertes Betätigungsfeld für den abtretenden Chef finden.

Möglich ist auch ein Engagement, das nicht mit dem Familienbetrieb in Verbindung steht: Etwa als «Business angel» für Jungunternehmer oder als Netzwerkpartner. Im ideellen und kulturellen Bereich sind ebenfalls Aktivitäten denkbar, sei dies in Form von Stiftungen, bei der Förderung von Talenten oder im Gesundheitssektor.

Findet der Unternehmer nach der Trennung vom eigenen Betrieb auch noch ein neues inneres Gleichgewicht, wurde die Nachfolgeplanung auch in sozialer Hinsicht erfolgreich beendet.

Checkliste

Nötige Schritte

- Zeitplan für die Nachfolge.

- Stellvertretungsvereinbarung.

- Vertretung gegenüber Behörden und Ämtern organisieren.

- Umstrukturierung des Unternehmens im Hinblick auf die Nachfolge.

- Entwicklung einer optimalen Vermögensstruktur für die Nachfolgeregelung.

- Rechtzeitiger Aufbau eines Privatvermögens für den zurücktretenden Unternehmer.

- Steueroptimierte Vorsorgeplanung des bisherigen Unternehmers.

- Anlage des Vermögens unter einheitlichen Gesichtspunkten.

- Optimale Gestaltung des Testaments.

- Vereinbarung mit Ehe- oder Lebenspartner.

- Regelung der Nachlass-abwicklung.

Devestition

Der volle oder teilweise Ausstieg

Die Festlegung des Unternehmungswerts steht bei einer Devestition an erster Stelle. Steigt die Unternehmerfamilie ganz oder teilweise aus, darf sie den Verkauf nicht mit einer zu hohen Preisvorstellung verhindern. Die klassische Methode ist eine Veräusserung der Firma an einen industriellen oder finanziellen Käufer (Trade Sale). Möglich ist dabei ein Aktienverkauf (Share Deal) oder ein Aktivenverkauf (Asset Deal). In der Vorbereitung wesentlich aufwendiger ist der Gang an die Börse (Going Public). Denkbar ist auch ein Spin-off, bei dem etwa die nicht betriebsnotwendigen Immobilien im Familienbesitz bleiben. Sind Kadermitarbeitende am Betrieb interessiert, lässt sich mit der finanziellen Unterstützung von Banken oder Private-Equity-Firmen auch ein Management Buyout realisieren. Schliesslich sind auch eine Fusion, ein Joint Venture, ein Beteiligungsverkauf oder eine Spaltung der Gesellschaft denkbar.

Die grössten Schweizer Familiengesellschaften (in Mio Fr.):

Metro International 81472.0

Glencore Holding 73600.0

Roche 28960.0

Tetra Laval SA 12500.0

Kühne & Nagel 9548.0

Schindler Holding 7725.0

Panalpina Welttransport 6673.0

Liebherr-International 6217.0

Globus-Cosmos-Gruppe 5400.0

DKSH Management Ltd 5377.0

Careal Holding 3662.0

Barry Callebaut 3571.3

Omya-Gruppe 3300.0

Hilti-Gruppe 3013.0

Manor-Gruppe 2804.0

Montres Rolex 2600.0

Oettinger-Davidoff-Gruppe 2600.0

Swarovski International 2600.0

Rehau-Konzern 2400.0

Triumph International 2366.5

Sika 2268.2

PubliGroupe 1935.9

Firmenich 1900.0

Emil-Frey-Gruppe 1850.0

Lindt & Sprüngli-Gruppe 1800.5

Rast Holding 1686.8

Synthes-Stratec 1659.3

Bucher Holding AG 1535.2

Logitech International 1485.4