Nobel Biocare: Auf dem Zahnfleisch

Nichts scheint den Mann mit dem unverkennbar italienischen Einschlag aus der Ruhe zu bringen. Seit gut drei Jahren lenkt er den Dentalimplantate-Produzenten Nobel Biocare von der Konzernzentrale, die sich auf dem Balsberg beim Flughafen Zürich befindet, wo einst die Swissair in den Abgrund flog. Hat Nobel Biocare nicht gegen eine enorme Fluktuation anzukämpfen? «Gar kai Froog», meint er in breitestem Basler Dialekt. Hat das Management nicht viele Fehler begangen? Gar kai Froog. Müssen die Aktionäre vom abgestürzten Aktienkurs nicht enttäuscht sein? Gar kai Froog.

Nur die Schweissflecken unter den Achseln verraten, dass Scala unter innerer Anspannung steht. Der 45-Jährige, der im Sommer 2007 unerwartet als Finanzchef von Syngenta zurücktrat, wurde auf Anfang September desselben Jahres als Nachfolger von Heliane Canepa an die Spitze von Nobel Biocare gesetzt. Als intelligenter und gewiefter Zahlenmensch gerühmt, war seine Fachkompetenz auf dem Gebiet der Zahnimplantate jedoch mager: eineinhalb Jahre Erfahrung als Verwaltungsrat des Unternehmens.

Wenige Wochen vor seiner Machtübernahme musste Scala zusammen mit Canepa überraschend enttäuschende Zahlen für das erste Halbjahr 2007 bekanntgeben. Es war der Anfang einer Kette von schlechten Resultaten. Domenico Scala trat seinen Job zu einem Zeitpunkt an, als sich die Finanzkrise erst so richtig abzuzeichnen begann. Die Dentalimplantate-Branche galt als krisenresistent – eine Einschätzung, die sich als falsch herausstellen sollte. Scala hinkte mit seinen Prognosen der Wirklichkeit ständig hinterher, musste über die folgenden Monate mehrere Gewinnwarnungen bekanntgeben und untergrub damit seine Glaubwürdigkeit selbst.

Die ganze Branche leidet seit drei Jahren, nur ist Nobel Biocare am stärksten unter die Räder gekommen. Das lässt sich am Aktienkurs ablesen. Im Jahresbericht 2007 versprach Scala: «Nobel Biocare verpflichtet sich, Wert für die Aktionäre zu schaffen.» Die Realität sieht anders aus. Seit der Secondo das Steuer übernommen hat, büsste die Aktie drei Viertel ihres Wertes ein. Scalas Hinweis, dass auch die Konkurrenz leide, stimmt nur bedingt. Der grösste Konkurrent, das Basler Unternehmen Straumann, hat die Krise besser gemeistert. Dessen Aktienkurs verlor über denselben Zeitraum lediglich 35 Prozent.

Die bedeutendsten Aktionäre von Nobel Biocare, darunter der grösste US-Vermögensverwalter, BlackRock, oder die Finanzgesellschaften Artio und Manning & Napier, fordern nach dreijähriger Talfahrt endlich bessere Resultate. Für Scala ist die Lage dramatisch, sein Job hängt am seidenen Faden. Bereits wird darüber spekuliert, wie lange er sich noch an der Spitze des Unternehmens halten könne.

Misst man ihn an seinen Aussagen, müsste er längst sein Pult geräumt haben, gar kai Froog. Allerdings sagt er auch: «Wir sind mit Sicherheit nicht zufrieden, der aktuelle Kurs widerspiegelt weder unsere Stellung noch unser Potenzial. Die Entwicklung der letzten Jahre hat auch zu einem Vertrauensverlust geführt.»

Nicht nur die Investoren, auch der Verwaltungsrat scheinen die Geduld zu verlieren. Es sind Absetzbewegungen auszumachen. Rolf Soiron, der Scala als CEO in die Firma gehievt und ihm seither den Rücken gestärkt hat, trat im Sommer von seinem Posten als Präsident zurück – in einer heiklen Phase. «Die Firma schien mir auf gutem Weg zu sein, Scalas harte Arbeit und seine Massnahmen begannen zu greifen. Ich nahm 2009 an, mein Rücktritt würde genau dann erfolgen, wenn die Resultate wieder nach oben zeigen», begründete er seinen Schritt. Nur fielen die Resultate auch in diesem Jahr erbärmlich aus, während Straumann zulegen konnte (siehe «Gebisskontrolle» in der Grafik am Anhang).

Ein kleines Detail am Rand, das dem Verwaltungsrat keine Bestnote ausstellt: Canepa hätte eigentlich bereits im Herbst 2006 abgelöst werden sollen, der Tag ihres Rausschmisses war bestimmt. Als die «Financial Times» sie zu einer der 25 wichtigsten Managerinnen Europas kürte, blies der verunsicherte Verwaltungsrat die Absetzung in letzter Sekunde ab. Heliane Canepa, die von diesem Manöver wohl nichts bemerkt hatte, durfte eine Ehrenrunde drehen.

Abgeschmiert. Scala, damals selber im Verwaltungsrat, übernahm im Herbst 2007. Was den Canepa-Nachfolger heute am meisten schmerzt: Nobel verliert laufend Marktanteile. Vor allem Konkurrent Straumann holt auf, aber auch Astra Tech oder Billiganbieter wie Implant Direct. Nobel Biocare, der einst unumschränkte Marktleader, ist nicht mehr die Nummer eins. Nach Einschätzung von Helvea-Analysten wird sich Straumann in diesem Jahr aus dem 5,2 Milliarden Franken schweren Implantatekuchen ein 19,4 Prozent grosses Stück herausbeissen, während sich Nobel Biocare mit 19,3 Prozent erstmals geschlagen geben muss. Im Aktionärsbrief versprach Scala Monate zuvor, er werde sich «mit aller Kraft dafür einsetzen», dass Nobel Biocare die Nummer-eins-Position in der Dentalindustrie festige.

Aus der Defensive machte Scala neue Versprechen. Er kündigte an, «in sechs bis neun Monaten» zumindest wieder mit dem Markt zu wachsen. Er setzte sich so selbst ein Ultimatum. Verliert Nobel Biocare bis zum ersten Quartal 2011 weiter Marktanteile, ist Scalas Zeit definitiv abgelaufen. «Der Verwaltungsrat sieht nicht unbegrenzt zu», sagt der neue Präsident Heino von Prondzynski. Und was soll das konkret heissen? «Falls spätestens in diesem Zeitraum keine besseren Zahlen resultieren, muss der Verwaltungsrat diese Diskussion führen.»

Dass sich von Prondzynski bedeckt hält, löst in der Branche kein Erstaunen aus. Er wird als potenzieller Nachfolger Scalas gehandelt. Der einstige Pharmamanager winkt ab: «Mit 61 Jahren bin ich wohl kaum dazu geeignet, als CEO eines jungen und aufstrebenden Unternehmens einzuspringen.»

Woher diese Bescheidenheit? Früher jedenfalls gab sich der Deutsche weniger zurückhaltend. Vor sechs Jahren, als Leiter der Roche-Division Diagnostics, diktierte er «Cash»-Journalisten: «Ich traue mir durchaus zu, die ganze Roche zu führen.» Und dies traut er sich wohl auch bei Nobel Biocare zu.

Dass Scala bald beim Marktwachstum brilliert, wird manchenorts bezweifelt. Die Firma ist auch nach seinem dreijährigen Wirken eine gigantische Baustelle. Zwei Dutzend Gespräche mit Zahnärzten, Wissenschaftlern, Analysten, Konkurrenten und Mitarbeitern zeichnen das Bild einer verunsicherten Firma, die in den letzten Jahren dramatisch an Marktanteilen, Fachkräften und Reputation verloren hat.

Im Hauptmarkt USA leidet der High-End-Anbieter besonders unter der Krise. Doch auch in Deutschland, dem zweitwichtigsten Absatzgebiet, hat Scala noch längst den Turnaround nicht geschafft. Bei seinem Amtsantritt verkaufte die Firma dort 50 000 Implantate, 2010 sollen es noch 35 000 Stück sein. Der Umsatz sei innert vier Jahren um 40 Prozent auf 25 Millionen Euro eingebrochen. Scalas Kommentar: «Wir performen noch immer unter Markt.» Ein dramatisch negativer Trend in einem sonst leicht wachsenden Markt.

Sesselrücken. Drastisch ist nicht nur der Verlust im Kerngeschäft, sondern auch die Fluktuation in der Ländergesellschaft. Derzeit wird Deutschland interimistisch von Europa-Chef Alexander Ochsner geführt. Der letzte Länderchef ging vor einem halben Jahr, sein Vorgänger, ebenfalls von Scala eingesetzt, war nur wenige Monate geblieben. Über die letzten zehn Jahre gaben sich in Deutschland nicht weniger als acht Länderchefs die Türklinke in die Hand.

Nicht nur in Deutschland wechseln die Namensschilder in hoher Kadenz. Unter Scala wurden 34 der 37 Länderchefs verabschiedet. Wer keine ansprechenden Zahlen liefert, wird bei ihm nicht alt. Eine riskante Personalpolitik in einem Markt, der von engen Beziehungsnetzen zu Zahnärzten und Kieferchirurgen lebt.

Der erstaunliche Verschleiss an Managern im deutschen Markt wiederholte sich auch im Heimmarkt Schweiz. Mit Michael Studer ist bereits der dritte Länderchef innerhalb von lediglich drei Jahren am Werk. Studer, der 2009 zum Scala-Team stiess, musste sich von Schweizer Zahnärzten schon anhören, man würde sich nächstes Jahr durchaus über ein Wiedersehen freuen – falls er dann überhaupt noch im Amt sei.

Eine weitere Baustelle war die Finanzabteilung am Hauptsitz. Scala war gerade mal ein halbes Jahr im Amt, als der grosse Exodus einsetzte. Offenbar hatten Leute dieses Bereichs gegen Scala intrigiert und einige üble Geschichten in Umlauf gesetzt. Schliesslich wurde sogar die Zürcher Staatsanwaltschaft eingeschaltet und ein ehemaliger Mitarbeiter während vier Wochen in U-Haft gesetzt. Als Ersatz für die verabschiedete Finanztruppe musste Scala monatelang PwC-Finanzexperten anheuern.

Brain Drain. Kämpfer Domenico Scala ist wahrhaftig nicht zu beneiden. Immerhin schaffte er es, die Fluktuationsrate, die unter Canepa Spitzenwerte von 30 Prozent erreichte, zu reduzieren. Doch noch immer sind Nobel-Biocare-Mitarbeiter für einen Stellenwechsel anfällig. Gefährlich ist der Turnover im Aussendienst. Ein scheidender Mitarbeiter nimmt, wie es in der Branche heisst, 20 bis 30 Prozent seines Umsatzes zur Konkurrenz mit. Mitbewerber Straumann hat es da einfacher: Sein Verkaufspersonal ist treuer, was die traditionsbewusste Zahnarztgilde zu schätzen weiss. Scala gibt sich gleichwohl zuversichtlich: «Wir hatten vor meiner Zeit einen Brain Drain, konnten aber in der Zwischenzeit viele erfahrene Leute an Bord holen.»

Beinahe schon mit dem Mut eines Verzweifelten versucht der Nobel-Biocare-Chef, in Deutschland Gegensteuer zu geben, dabei greift er zu ungewohnten Verkaufsmethoden. Zahnärzte werden unter dem Titel «Einfacher Umstieg auf Nobel Biocare» mit einem Super-Discount geködert: Die Zürcher bieten an, bis zu 100 Implantate samt Komponenten der Konkurrenz aufzukaufen, wenn der Zahnarzt dieselbe Stückzahl von Nobel Biocare bezieht. So profitiert der Zahnarzt von einem 60-Prozent-Discount. «Absolut branchenunüblich», meint ein Konkurrent. Tatsächlich sind bis dato zwar schon Austauschverhältnisse von 1:3 oder 1:2 aufgetaucht, nicht aber von 1:1. Scala will nichts von einem teuren Zukauf von Marktanteilen wissen: «Wir sind nicht aggressiver als die Konkurrenten.»

Immerhin kann er für sich verbuchen, das Verhältnis zur Deutschen Gesellschaft für Implantologie und zum Verband der Mund- und Kieferchirurgen normalisiert zu haben. Unter Canepa waren die Beziehungen zu diesen Branchenverbänden zerrüttet. Mit ihren Verkaufsmethoden («Teeth-in-an-Hour») hatte sie einen faktischen Boykott provoziert.

Ein permanenter Unruheherd ist auch Schweden, das Ursprungsland von Nobel Biocare. Canepa stritt ständig mit Zahnärzten, die Klagen gegen die Firma eingereicht hatten. Unter Scala wurde der Doppelfirmensitz Schweiz/Schweden aufgelöst und die Zentrale am Balsberg zum veritablen Firmendomizil ausgebaut. Doch die meisten Schweden zogen es vor, nicht in den Zürcher Vorort umzuziehen. Die Folge: auch hier ein gewaltiger Brain Drain. Ein ehemaliger Topkader erinnert sich: «Mit der Konzentration in der Schweiz gingen Hunderte von Jahren an Erfahrung verloren.» Domenico Scalas Analyse: «Wir haben am Hauptsitz einen Grossteil der Konzernfunktionen zentralisiert und über 100 neue Stellen geschaffen, Stellen, die in Göteborg entsprechend abgebaut wurden.»

Die Konkurrenz freut es: Die Forschungsstelle von Astra Tech in Schweden ist zur Hälfte mit ehemaligen Nobel-Biocare-Leuten bestückt. Auch anderswo sitzen ehemalige Nobel-Biocare-Kader an den Schalthebeln und bedrängen ihren früheren Arbeitgeber.

Anzuheuern gab es bei Nobel Biocare viele. Bis auf den Asien-Chef wechselte Scala in den letzten drei Jahren die gesamte Konzernleitung aus. Fast im Gleichschritt sank die Branchenerfahrung, selbst wenn das Scala in Abrede stellt.

Auch den in der Branche geäusserten Vorhalt, er sei primär ein Finanzer, der sich an Zahlen und weniger am Kundenbedürfnis orientiere, weist er von sich. Als erste Amtshandlung bei Nestlé – er heuerte im Audit an – sei er mit den Verkäufern in die Märkte gegangen. Auch bei Roche habe er sich nicht nur um die Finanzen gekümmert. «Bei der Restrukturierung von Roche war ich im Kernteam.»

Zum Kernteam bei Nobel Biocare gehören CFO Dirk Kirsten, Strategie-Chefin Petra Rumpf und Marketingchef Hans Geiselhöringer. Bis auf Letztgenannten hat keiner in der Dentalbranche gearbeitet. Geiselhöringer führte in München ein Dentallabor, Rumpf (interne Bezeichung «the secret CEO») arbeitete für die Beratungsfirma Capgemini, Kirsten kam wie Scala vom Saatguthersteller Syngenta. Gemeinsam will man sich aus der Formkrise arbeiten. Dass sich der CEO nach dem Husarenritt der letzten drei Jahre nach mehr Beständigkeit sehnt, ist nachvollziehbar. «Was wir jetzt in der Firma brauchen, ist Stabilität in der Organisation.»

Eine weitere Kernaufgabe ist es, die noch immer ramponierte Reputation zu verbessern. Scala baut auf Wissenschaftlichkeit, Kooperationen mit Hochschulen und auf Fachkongresse. Ein wichtiges Marketinginstrument ist das P-I Brånemark Symposium, das Scala im Herbst 2009 erstmals in Göteborg durchführen liess. Der Namensgeber des Kongresses, der Schwede Per-Ingvar Brånemark, gilt als Vater der modernen Zahnimplantologie. Den Anlass, an dem 200 Dentalexperten teilnahmen, pries Scala als «wissenschaftlichen Höhepunkt des Jahres». Nächsten Frühling soll der Branchengipfel wiederholt werden.

Kürzlich aber sorgte Nobel-Biocare-Aushängeschild Brånemark für einen internen Eklat. In einem Schreiben an die «geschätzten Nobel-Biocare-Verwaltungsräte» zog er gegen Scala und sein Managementteam vom Leder. Zitat: «Die Richtung, welche die gegenwärtigen Firmenverantwortlichen eingeschlagen haben, wird zu einem weiteren Niedergang von Nobel Biocare führen.»

Auslöser des geharnischten Briefs war die Verabschiedung von Konzernleitungsmitglied Robert Gottlander. Domenico Scala hatte den Schweden, einst ein enger Vertrauter Canepas, sukzessive entmachtet und vor wenigen Wochen verabschiedet. Gottlander, schrieb Brånemark, sei bei Nobel Biocare «der einzige Topmanager mit breitem Branchenwissen und langjähriger Erfahrung».

Scala selber tut das Schreiben des 81-jährigen Brånemark als Reaktion eines Frustrierten ab, getrieben «vom Ärger über den Abgang eines befreundeten Kadermannes». Offenkundig gab es klärende Gespräche: Vor wenigen Tagen gab Nobel Biocare bekannt, man werde weiterhin Brånemarks Non-Profit-Klinik in Bauru, Brasilien, unterstützen. Dass man sich im Hinblick aufs nächste Symposium wieder versöhnlich geben wird, ist wahrscheinlich.

Scalas Uhr tickt. Die Analyse Brånemarks wäre bestenfalls eine Fussnote wert, doch der Brief samt Aufruf zur Protestunterschrift gegen Scala kursiert längst im Markt und unter Finanzanalysten. Die Episode zeigt auch: Diese hochrentable, wachstumsorientierte Medtechbranche ist ein Dorf, wo mit Wollust über Konkurrenten gelästert wird. Scala nimmt es scheinbar gelassen: Nobel Biocare habe als Brancheninnovator immer schon viele Emotionen ausgelöst. Es macht die Aufgabe für ihn nicht leichter.

Nicht nur Scalas Uhr tickt schneller, auch jene von Nobel Biocare läuft ab. Denn das Unternehmen ist mit dem Absturz des Aktienkurses «zu einem Übernahmekandidaten geworden», meint Helvea-Analyst Daniel Jelovcan. Wurde die Firma zu ihren besten Zeiten mit über elf Milliarden Franken bewertet, sind es heute noch zwei. Für Konkurrent Straumann ist der Happen etwas zu gross: Die Wettbewerbsbehörde würde wohl in einigen Ländern ihr Veto einlegen. Als mögliche Interessenten sieht Jelovcan 3M und Johnson & Johnson. Weitere Namen kursieren: Bausch & Lomb, ein Linsenkonzern aus New York, und die Schweizer Medtechfirma Synthes, die sich mit dem Zukauf jeweils eine vierte Division aufbauen könnten. «Nobel Biocare ist noch nicht stabilisiert. Die Interessenten werden zuwarten, wie sich die Situation entwickelt», meint David Kägi, Finanzanalyst bei Sarasin.