Novartis/Roche: Eine Frage des Rezepts

Vorbei ist die Ära üppigen Wachstums. Sprudelnde Gewinne aus einer Fülle neuer Arzneien – das war einmal. Jimenez’ Ziele klingen spartanisch. Schnörkellos und kühl gibt der Amerikaner an diesem Mittagstreffen der Schweizerisch-Amerikanischen Handelskammer seine knappen Leitlinien vor. «Wie können wir uns an das schnell ändernde Umfeld anpassen?», fragt er und sagt: Innovationen schaffen, diese monetarisieren, die Kosten im Griff haben. Und Novartis brauche mehr zentrale Funktionen zwischen den fünf Sparten des Konzerns.

Wie Jimenez redet, so klar und einfach, imponiert den 180 Gästen im Saal. Manche loben seine Worte als «beeindruckend». Seit zwei Jahren trumpft Novartis so auf. Der Konzern stach den Erzrivalen Roche, der mit seinem Fokus auf teure Krebsmedikamente den Zweikampf in den Jahren zuvor unangefochten anführte, in der Gunst vieler Investoren längere Zeit aus. Ihnen erschien Novartis mit ihren Sparten angesichts sinkender Innovationschancen, teurer werdender Arzneiforschung und klammer Gesundheitsbudgets risikoärmer. Doch statt dass Jimenez Erfolge geniessen könnte, zerrt das Unternehmen nun wie ein Krake an ihm. Noch während er in Zürich seine klaren Regeln aufzeigt, stapeln sich am Konzernsitz in Basel die Probleme.

So breit Novartis Risiken streut, so häufig tauchen die Nachteile der Strategie vieler Konzernarme auf: Novartis lässt sich schwer dirigieren. Qualitätsfehler, schwächelnde Sparten und Lieferprobleme ballen sich. Novartis-Präsident Daniel Vasella blockt zudem manche Sparidee seines CEO Jimenez ab. Das klingt danach, als könne sich Roche-Präsident Franz Humer freuen: Sein Konzern ist weniger komplex. Roche-Chef Severin Schwan kann sich allein auf das Pharmageschäft konzentrieren – und fährt so wieder höhere Gewinne ein als der Konkurrent. Nur, wie lange hält die Glückssträhne? Roches Kurs ist hochriskant, die Preise in der Krebsmedizin, der Onkologie, geraten unter Druck, und Alternativen fehlen im Portfolio. Bei Novartis machen Insider wiederum erste Ideen aus, sich etwas stärker zu fokussieren – und so die Schwächen des Unternehmens auszubügeln. Nie war das Rennen der zwei Schweizer Konzerne so eng.

Fast ein Jahrzehnt lang hielt Roche den Rivalen auf Abstand. Franz Humer konzentrierte sich auf den Bereich, in dem das grosse Geld zu verdienen war: die Pharmaforschung. Sie verspricht rund 50 Prozent Marge, zumal Roche sich auf die teuren Krebstherapien fokussiert. Alles, was diese Strategie störte, verkaufte der einstige Mischkonzern über die vergangenen Jahre. Zum Beispiel Givaudan mit ihren Riechstoffen und Aromen, die Vitaminsparte, rezeptfreie Medikamente und Feinchemie. Novartis dagegen blieb so bunt wie eh und je: mit Pharmaforschung, Nachahmerpräparaten (Generika), Augenheilkunde, Tierarznei und Impfstoffen.

Was ihnen gemeinsam bleibt: Die beiden liefern sich ein Duell, gern auch mit spitzen Sprüchen. Zur Wahl von Novartis-Chef Jimenez, einem Marketingmann aus der Schmiede des Ketchup-Herstellers Heinz, stichelte Roche-Präsident Humer, das hätte er nicht gemacht. Im Pharmabusiness müsse man das Geschäft kennen. Bei der Forschung auf Augenhöhe mit Roche sah er GlaxoSmithKline, Merck und Pfizer, nicht aber Novartis.

Die Stimmung ist seit Jahren vergiftet. Roches Präsident verwindet nicht, dass sein Novartis-Pendant Vasella – seit dem Start des Konzerns jahrelang zugleich CEO – einst Roche übernehmen wollte. Rund 30 Prozent der Roche-Anteile gehören Novartis. Humer wäre den Konkurrenten im Aktionariat lieber los.

Novartis streitet gerne mit. Jimenez betonte jüngst: Unter den Pharmakonzernen, die weiter stark in Forschung und Entwicklung investierten, habe Novartis in den vergangenen fünf Jahren die meisten Zulassungen für Medikamente erhalten. Vasella setzte noch einen drauf: «Wir werden einen Mix von tiefer- und höhermargigem Business haben – das muss man akzeptieren oder Nein zum Wachstum sagen.» Sein Plan ging auf: 2010 überholte Novartis Roche beim Umsatz, im Jahr zuvor schon beim Gewinn. Doch die Freude darüber trübt sich.

Ob sich Vasella und Jimenez das Jahr 2012 so hart vorgestellt haben? Alle Sparten ausserhalb der Pharmadivision büssten von Januar bis September Gewinn ein, besonders schmerzhaft Sandoz. Die Generikatochter soll Novartis als Ausgleich für verlorene Patente dienen. Doch sie spülte gut 20 Prozent weniger in die Kasse, wegen härterer Konkurrenz und nur wenig Wachstum ausserhalb der USA. Und dies gerade jetzt, da Novartis ein Blockbuster abhanden kommt. Einen Tag nachdem Jimenez seine mit so viel Wohlwollen aufgenommene Rede im Zunfthaus zur Meisen gehalten hatte, verlor der Mega-Blockbuster Diovan seinen Patentschutz. Durch billigere Kopien des Blutdrucksenkers gehen Novartis pro Jahr rund zwei Milliarden Dollar Umsatz flöten. «Wir glauben nicht länger daran, dass die Nicht-Pharmasparten 2013 die generische Erosion der Pharmadivision kompensieren», sagte die Analystin Marjan Daeipour von J.P. Morgan nach Bekanntgabe der Quartalszahlen. «Die Diversifikation enttäuscht.»

Roches Strategie dagegen läuft – allerdings zum Preis eines hohen Risikos. Im Gegensatz zu Novartis konnte Roche den Umsatz in den ersten neun Monaten problemlos steigern. «Wir sind weiter auf dem Weg, um unsere Zielvorgaben zu erreichen», triumphierte Roche-Chef Severin Schwan. Doch was, wenn die Forschungsmaschine stockt?

Versuche, ausserhalb von Krebsmedizin, etwa bei Diabetes, eine gute Position aufzubauen, sind missglückt. Auch das Herzmittel Dalcetrapib musste Roche einstellen. «In den letzten fünf Jahren hat bei Roche alles ausserhalb der Onkologie versagt», sagt ein Pharmamanager. Schwan versucht es weiter. Er muss es weiter versuchen, denn die Onkologiemedikamente sind meist so teuer, dass sie durch die Sparpläne der Regierungen stark unter Druck geraten. Gelingt wiederum der Forschungsdurchbruch, etwa bei Alzheimer-Medikamenten, «wäre das die Umsatzstory», schwärmt Oliver Kubli vom Investmenthaus Adamant. Nur: Noch fehlt der Erfolg.

Severin Schwan wollte schon aus dem starren Korsett des Konzerns ausbrechen und selber Nachahmer werden – ähnlich wie Novartis mit Sandoz. Schwan überlegte sich, Billigimitate der komplizierten Biotech-Präparate anzubieten, auf die Roche spezialisiert ist. Während Generikahersteller seit langem identische Kopien von chemischen Arzneien fertigen, sind Biotech-Medikamente nur imitierbar. Einige Konkurrenten schaffen es nun, Biosimilars zu entwickeln, und planen erste Attacken. Ihnen wollte Schwan etwas entgegensetzen – doch Präsident Humer blockte ab. Roche soll ein lupenreiner Forschungskonzern bleiben.

Das Gefühl, ausgebremst zu werden, kennt Novartis-Chef Jimenez gut. Oberaufseher Vasella mag zwar weitgehend aus der öffentlichen Wahrnehmung verschwunden sein, doch intern zieht er die Fäden. Offiziell lobt Jimenez seinen Präsidenten, wie dieser sich seit dem Abschied vom CEO-Posten zurückgenommen habe. In Wirklichkeit aber zitiert Vasella Jimenez immer wieder zu sich oder taucht in dessen Büro auf. «Vasella ist sehr aktiv in Strategiefragen inolviert. Zwischen ihm und Jimenez knirscht es zum Teil heftig», berichtet ein Eingeweihter.

Selbst Sparpläne seines Nachfolgers stoppt Vasella. So will Jimenez endlich Synergien zwischen den Sparten heben. Eine gemeinsame Führung bei den Finanzen, der IT, der Einkaufsplattform und der Produktionsverantwortung schwebt ihm vor. Doch Vasella will verhindern, dass die Sparten zu eng zusammenrücken. Zwar gibt es einige Einkaufskooperationen, und erstmals ist ein gemeinsames Finanzcenter etwa für Buchführungsdienste geplant, aber Jimenez’ Ziele gingen weiter. «Die komplett getrennte Produktionsverantwortung verhindert, dass es zwischen den Divisionen Lerneffekte aus Fehlern gibt», kritisiert etwa ein Novartis-Manager, der den Konzern verliess.

Kulturunterschiede. Wettkampf zwischen Sparten und Managern, das zählt für den Novartis-Präsidenten Vasella. Während bei Roche ein Wohlfühlklima herrscht, um Mitarbeiter mit ihrem Wissen möglichst lange im Konzern zu halten, und dem Konzern so die Agilität fehlt, herrscht beim Nachbarn Novartis eine «aggressive Karrierekultur», wie der Ex-Manager berichtet. Jahrelange Loyalität ist Vasella nicht wichtig – er will die besten Leute. Nicht anders Jimenez: «Wir arbeiten in einer Leistungsgesellschaft. Und bei Novartis wollen wir sicherstellen, dass Leistung an erster Stelle steht.» Dafür verlangt er Fluktuation beim Personal. Einem Manager, in dessen Abteilung weniger Abgänge zu verzeichnen waren als geplant, kürzte Jimenez glatt den Bonus. Der Tribut, den der schnelle Wandel fordert: Novartis-Manager wollen schnell viel erreichen, denken kurzfristig an ihren Aufstieg und ziehen wieder ab. Die langfristige Entwicklung des Unternehmens interessiert sie nicht.

Manche Sparte schwächt der interne Disput. Kurz und bündig führt Jimenez seine Konferenzen mit den Divisionschefs. Für sie ist es ein Kampf – um Zeit. Da wird etwa lange über Probleme im Generikageschäft von Sandoz diskutiert und über andere Sparten, und plötzlich ist die Sitzung zu Ende, ohne dass die Augensparte Thema war. Eigentlich kann sich Jimenez das nicht leisten. Konzernkenner sind skeptisch, dass er angesichts der völlig unterschiedlichen Spartenthemen überhaupt den Überblick behalten kann. Konzerne wie General Electric managen völlig verschiedene Geschäfte perfekt – aber nur, weil bei ihnen alle Sparten in der Topliga spielen und dazwischen Funktionen wie Finanzen und IT eng verzahnt sind. Beides fehlt Novartis.

Schwache Sparten. Gerade jetzt zeigt sich Novartis’ Verwundbarkeit. Ein Problem jagt das nächste. Das Geschäft von Sandoz stockt, und die Sparte muss sich wegen Bestechung von Ärzten in Italien verantworten. Grippeimpfstoffe wurden in vielen Ländern Europas vom Markt genommen, weil sich in einigen Partikel finden liessen – ein PR-Desaster, auch wenn sich das Ganze dann als harmlos herausstellte. Kurz zuvor hatte Novartis nicht genug Impfstoffe liefern können und die Kunden so düpiert. Ende 2011 bereits stand Novartis in der Schweiz in der Kritik, weil das Pharmawerk in Nyon VD geschlossen werden sollte. Die Divisionsleiterin in den USA hatte es beschlossen – Jimenez und Vasella, der sich persönlich einklinkte, ruderten zurück. Und ein Ende der Probleme ist nicht in Sicht: Der Division für freiverkäufliche Arzneimittel, sogenannte OTCs, machen Qualitätsprobleme in einem US-Werk zu schaffen.

Lohnt sich all das? Das Impfgeschäft von Novartis gilt als zu umsatzschwach, die OTC-Sparte und auch das Geschäft mit Tiermedizin gelten als zu klein. Die raren Zukaufkandidaten in der Tierarznei sind ohnehin zu teuer. Schon jetzt fragen sich Investoren, ob sich der mit 39 Milliarden Dollar sehr teure Kauf des Augenheilspezialisten Alcon überhaupt rechne. Schon die Übernahme von Chiron 2006, mit der Novartis ins Impfgeschäft einstieg, gilt als längst nicht so erfolgreich wie Roches Kauf der US-Biotechfirma Genentech, die heute für den Grossteil der Blockbuster im Konzern sorgt.

Erste Signale dringen aus dem Konzern, das Management prüfe eine stärkere Fokussierung. Novartis wiegelt ab. Doch einer, der den Konzern gut kennt, sagt: «Das Ziel muss sein, wirkliche Innovationen in den Markt zu bringen. Das geht nicht mit einer zu breiten Aufstellung, zumal wenn viele Sparten wie jetzt zu klein sind. Das ist intern klar.» Vor allem das Impfgeschäft wird offenbar in Frage gestellt. «Novartis-Manager überlegen, ob die Impfsparte im Konzern bleiben soll», bestätigt ein anderer. Jimenez sagt, die Division sei ein Start-up, dessen Verluste man zu tragen bereit sein müsse. Wenn der Durchbruch gelänge, hätte Novartis gegenüber der Konkurrenz einen echten Trumpf. Ja, wenn.

Ist der Traum von der Diversifizierung, der die Risiken so schön minimiert, ausgeträumt? Mehreren Pharmakonzernen stellt sich die Frage, welchen Mehrwert die vielen Geschäftszweige für die Investoren haben. So berichtet ein langjähriger Pharmaexperte, der Bayer-Konzern überlege, sich mit seinen Divisionen schlanker aufzustellen, und selbst Johnson & Johnson, das Paradebeispiel für Diversifizierung, prüfe, sich von Sparten zu trennen.

Viele Pharmakonzerne haben versucht, ihre Ertragslücke im Kerngeschäft durch neue Sparten aufzufüllen. Doch manche verlieren im Wust an Segmenten den Fokus aufs Wesentliche: die Pharmaforschung. Dabei wäre dieser Fokus bitter nötig. Denn bis 2016 laufen 258 Patente mit einem Jahresumsatz von 159 Milliarden Dollar ab.

Dennoch – die meisten Konzerne scheuen die konsequente Ausrichtung auf Pharma. Sie sortieren lediglich die schwächsten Sparten aus. Ein Modell, das auch Novartis stärken könnte. Trotz seiner Diversifizierung schafft es der Konzern immerhin, zu den innovativsten in der Pharmaforschung zu gehören. So wie Roche. Humer und Schwan jedoch können sich weniger Patzer bei der Entwicklung neuer Medikamente erlauben, denn sie haben keinen Ausgleich dafür.

Gerade jetzt laufen wichtige Patente aus. Für Novartis ist 2013 der Schrecken der grossen Patentausläufe vorerst zum grossen Teil vorbei. Nach dem Ende des Diovan-Schutzes verliert der Konzern in nächster Zeit kaum die Exklusivität wichtiger Originale. Dagegen muss Roche den Verlust von Patenten vieler wichtiger Blockbuster verschmerzen: Ab 2013 kommen Generika für das Leukämie-Medikament Rituxan auf den Markt, das Roche fünf Milliarden Franken pro Jahr einbringt. Im Jahr darauf fällt die Konkurrenz über das Vier-Milliarden-Franken-Brustkrebsmittel Herceptin her. Das Patent für das Krebsmittel Avastin läuft danach ab. Für Herceptin hat Roche mit dem Nachfolgepräparat Perjeta eine gute Verteidigung aufgebaut, aber für Rituxan fehlt ein Gegenmittel, um die Rivalen abzuwehren.

Das sind schlechte Aussichten, denn es wird noch schwieriger, Geld mit neuen Arzneimitteln zu verdienen. Nicht nur die Entwicklung wird aufwendiger und teurer. Regierungen weltweit versuchen, die Kosten ihrer Gesundheitssysteme einzudämmen. «Immer mehr Länder wollen Pharmakonzerne nicht mehr pro Medikament bezahlen, sondern nur für den erfolgreichen Einsatz», stellt Pharmaexperte Norbert Hültenschmidt von Bain & Company fest. Dafür muss sich die Branche stärker wandeln als je zuvor (siehe «Unbekannte neue Medizinwelt»).

Fast alle Hersteller arbeiten an neuen Diensten wie speziellen Geräten, Mobilfunk-Apps oder Minichips in Pillen, mit denen Patienten zur regulären Einnahme ihrer Medizin gebracht werden sollen, damit die Erfolgsquote steigt. Darüber hinaus müssen die Pharmakonzerne statt mit Ärzten stärker mit Krankenkassen und Spitälern verhandeln, die grössere Marktmacht besitzen. «Die Branche steht vor neuen Herausforderungen», warnt Pharmaexperte Ulrik Schulze von der Boston Consulting Group. «Es sind neue Businessmodelle nötig.» So sei die heute hohe Zahl von Aussendienstmitarbeitern künftig weniger effizient.

Die Kostenerstattungen will Roche-Chef Schwan durch ein besonderes Angebot sichern: personalisierte Medizin. Dank der Diagnostiksparte filtert Roche heraus, bei welchen Patientengruppen bestimmte Medikamente wirken. So wirkt die Medizin genauer. «Roche hat eine einzigartige Kombination von Pharma- und Diagnostiksparte unter einem Dach», lobt CS-Analyst Thomas Kaufmann. Novartis hinkt dort hinterher – das Diagnostikgeschäft des Konzerns ist weit kleiner als jenes von Roche. Ob die teure personalisierte Medizin letztlich die Lösung sein wird? Niemand weiss es.

Schwieriger Weltmarkt. Da, wo das Wachstum im Pharmamarkt herkommt, wird diese Taktik wohl nicht helfen: Während Europa und Nordamerika stagnieren, versprechen Asien und Lateinamerika zwölf Prozent Erlöszuwachs – aber dort kann kaum ein Patient teure Medizin bezahlen. Indien hat Roche gar den Patentschutz für ein Medikament aberkannt, um billige Kopien zu ermöglichen. Novartis droht das Gleiche. Um sich anzupassen, bieten die Konzerne ihre Arznei günstiger an. Roche etwa verkauft in Ägypten Herceptin auch unter anderem Namen wie ein Generikum. Novartis bündelt ihre Produkte für eine Gesamtofferte an die Regierungen. «Für jedes Land und jedes Medikament muss ein eigenes Modell gefunden werden», sagt Birgit Kulhoff, Analystin von Rahn & Bodmer.