OC Oerlikon: Ein Graf Zahl 
für Oerlikon

Nicht nur die «Sesamstrasse» hat jetzt einen Graf Zahl, sondern auch der Technologiekonzern Oerlikon. In Firmenbroschüren spricht Buscher von Oerlikons «ungeheurem Potenzial», davon, dass der Konzern «technisch in vielen Bereichen führend» sei, aber eklatante Mängel aufweise beim «Übersetzen unserer technischen in wirtschaftliche Erfolge». Deshalb verlangt er eine «zwingend notwendige Profitabilitätserhöhung», erstellte einen ehrgeizigen Dreijahresplan und lässt neuerdings messen, wie effektiv der Konzern sein Kapital bewirtschaftet. Den alten Spott, dass Oerlikon als beste Universität der Schweiz gelte, aber noch nie Geld verdient habe, will Michael Buscher sich nicht mehr anhören müssen.

Michael wer? «Ich hab mich gewundert, dass der kam», sagt ein Branchenkenner: Wer Buscher bereits kannte, hielt ihn zumeist für einen Konzernkarrieristen – weil er aufgrund von Firmenübernahmen zwar mehrere Arbeitgeber gesehen, aber nie effektiv gewechselt hatte. Die meisten hatten noch nie von ihm gehört. Vontobel-Industrieanalyst Michael Foeth sagt, er habe einen sehr guten Eindruck von Buscher, aber auch er gibt zu, dass «wir ihn nicht kannten, als er berufen wurde».

Maschinenöl an den Händen

Und dieser Unbekannte soll nun die leidgeprüfte OC Oerlikon in die Zukunft führen? Jenes Unternehmen, das von österreichischen Firmenjägern für Optionsscheinspielchen missbraucht worden war, das unter Thomas Limberger an fortgeschrittener Visionitis (Stichwort: «europäische General Electric») litt, das Limbergers Nachfolger Uwe Krüger trotz umfangreichen Beraterstäben nie in den Griff bekam und erst von Interimschef Hans Ziegler mit harten Schnitten wieder finanziell stabilisiert wurde. Den Gemischtwarenladen Oerlikon (siehe «Hightech» auf Seite 42) nun auch operativ wieder aufs Gleis zu setzen – zumal unter der kritischen Aufsicht des russischen Grossaktionärs Viktor Vekselberg –, ist eigentlich kein Job für einen Nachwuchsspieler. Michael Buscher sagt, er habe von dieser Skepsis gelesen. Anspruchsvolle Aufgaben hätten ihn aber immer gereizt. Dass sich der CEO-Neuling den Oerlikon-Job von Anfang an zutraute, ist offensichtlich.

Denn so neu und unerfahren, wie es von aussen scheint, ist Buscher bei weitem nicht. «Bei seinem früheren Arbeitgeber Bombardier hat er gezeigt, dass er umfangreiche Change-Prozesse umsetzen kann», sagt Ziegler. Sein Votum war mitentscheidend für die Wahl Buschers. Das Pflichtenheft des Verwaltungsrats für die CEO-Suche enthielt eine konkrete Vorgabe: «Wir haben einen Vollblut-Industriemann gesucht», sagt Ziegler, «jemanden, der die industriellen Prozesse von Grund auf versteht und die Werttreiber kennt.» Und damit wohl auch jemanden, der mit den Leitern der Konzernsparten und einzelner Geschäftsbereiche technisch auf Augenhöhe diskutieren kann. Einen mit Maschinenöl an den Händen.

Michael Buscher, 1965 im hessischen Hanau geboren, belegte in der Schule die Leistungsfächer Physik und Mathematik. Eines seiner frühen Hobbys war der Bau von Schiffsmodellen, wobei er «immer genau verstehen wollte, wie die Motoren funktionieren». Nach Abitur und Militärdienst bei den Panzergrenadieren (jene Truppengattung, die gemäss Selbstbeschreibung «im Verbund kämpft und den Gegner rasch aufsucht») studierte er Elektrotechnik in Darmstadt. Rasch kam er hier mit der Eisenbahntechnik in Berührung, und das erfolgreich. Die Studienarbeit verfasste er über ein Steuerverfahren für Stromrichter (ein Stromarten-Wandler, etwa für den Antrieb einer Lok): Bestnote 1,0. Die Diplom- und später die Doktorarbeit über eine Regelung für den maximalen Kraftschluss von Zügen, also Anfahren ohne Schlupf selbst auf Laub oder Schnee: Note 1,0 respektive «summa cum laude». Die Technische Universität Darmstadt belohnte Buscher mit dem Forschungspreis für hervorragende wissenschaftliche Leistungen.

Angestellt war er damals beim Elektrokonzern AEG, das Bundesministerium für Forschung und Technik steuerte Fördermittel bei. «Ein Jahr lang», lacht er, «habe ich praktisch auf einer Lok gelebt.» Da diese Lok von ABB kam, wurde der AEG-Konkurrent auf den jungen Ingenieur aufmerksam und warb ihn ab.

Rückgrat der Flotte

1995 stieg Buscher bei ABB Mannheim im Bereich Hochspannungsstrom ein. Zu den ersten Projekten gehörte die Stromausrüstung der künftigen Hochleistungslokomotive 101. Buscher wurde früher als geplant fertig und übernahm dann Sonderaufgaben, um die Entwicklungskosten zu senken. Die Baureihe 101 ist bis heute das Rückgrat der Fernverkehrsflotte der Deutschen Bahn. Bald hatte er 40, dann 80 Mitarbeiter an verschiedenen Standorten unter sich. Inzwischen hatten die Schienenverkehrstöchter von ABB und AEG zum Gemeinschaftsunternehmen Adtranz fusioniert. Buscher kletterte weiter, Stufe um Stufe: Als Projektleiter verantwortete er die Fahrzeugtechnik der Lokomotiven, schliesslich wurde er Leiter der Lok-Entwicklung. Er schraubte an den Produktionsprozessen, standardisierte technische Verfahren und baute neue Teams auf – stetig sanken die Kosten, und die Kundenzufriedenheit stieg.

Der kanadische Multi Bombardier übernahm Adtranz 2001 – und damit auch Buscher. Für die sogenannte Traxx-Lokfamilie brachte er einen wesentlichen Entwicklungsschritt ein. Den bisher unterschiedlichen Aufbau von Elektro- und Dieselloks beendete er mit dem Konzept eines einheitlichen «Powerpack». Ergebnis: Bombardier benötigt statt zwei nur noch eine Lok-Plattform. Die Einsparungen bei Komplexität und damit Kosten sind enorm.

In den Jahren 2003 und 2004 wurde Buscher zunächst in die Leitung der Geschäftseinheit Lokomotiven, dann in die Führungsriege von Bombardier Schweiz gehievt. 2007 wurde er schliesslich President der Konzerneinheit Propulsion and Controls – deren Produkte «bilden quasi den Verstand, das Herz und die Muskeln von Schienenfahrzeugen», sagt Buscher. Trotz der Managementprogramme, die er in St. Gallen und Lausanne besuchte, benutzt er Anglizismen wohltuend sparsam. Zurückhaltend ist er auch im Auftritt: Zwar sehr offen und freundlich im Gespräch, aber auch sehr kontrolliert. Betont sachlich beantwortet Buscher Fragen, seine Sätze genau abwägend. Der Respekt gegenüber seiner neuen, öffentlichen Rolle ist mit Händen greifbar.

Denken in Projekten

Als Buscher Propulsion and Controls übernahm, erarbeiteten 1900 Mitarbeiter rund 450 Millionen Euro Umsatz. Buscher liess keinen Stein auf dem anderen: Er verlagerte die Aktivitäten des Standorts Turgi AG nach Zürich, baute in China aus und startete in Russland, schloss Einheiten, die nicht mehr zum Kerngeschäft zählten, hielt dafür die Entwicklungsbudgets ein und eröffnete neue Fabriken und Labors. Als Buscher Anfang 2010 Bombardier verliess, erwirtschaftete seine Einheit mit inzwischen 2800 Beschäftigten einen Umsatz von 950 Millionen, das Betriebsergebnis auf Stufe Ebit war ebenfalls dreistellig. Propulsion and Controls, zuvor im Wesentlichen ein konzerninterner Zulieferer, fährt heute beinahe 40 Prozent seines Geschäftsvolumens bei externen Kunden ein und ist Weltmarktführer in seinem Segment.

Der finanzielle Track Record des Ingenieurs ist also beachtlich. Auch bei Oerlikon wies er schon im ersten Jahr, 2010, einen Gewinn aus. Solches war erst für 2011 avisiert. Er habe, so Buscher, «sehr früh das Denken in Projekten gelernt, das Strukturieren und Erledigen von Aufgaben unter Zeit- und Kostendruck». Das dürfte Hans Ziegler überzeugt haben: «Wir wollten jemanden, der nicht nur auf 40 000 Fuss Flughöhe über die weltumspannende Universalstrategie nachdenkt» – ein Nachruf auf die Krisen-Konzernleiter Krüger und Limberger.

Später als 7.30 Uhr komme Buscher «nie» in die Firma, sagt ein Kadermitglied. Obwohl der Weg zum Büro in Pfäffikon SZ Zeit kostet; Buscher wohnt mit seiner Frau an der Goldküste des Zürichsees. Ein anderer Kader berichtet von SMS, die Buscher «anscheinend morgens unter der Dusche» abschickt.

Der Neue hält seine Leute eher im Galopp als auf Trab: Jede Geschäftseinheit bekam in Buschers «Dreijahresplan» individuelle Zielvorgaben verpasst, monatlich «prüfen wir den Stand der operativen Umsetzung». Mit der gesamten Konzernleitung hat er neun wichtige europäische Standorte besucht und vor Ort besichtigt, ob es schnell genug vorwärtsgeht. Bei solchen Trips hält er gewöhnlich auch Betriebsversammlungen ab, damit alle Beschäftigten die Abordnung aus der Schweiz zu Gesicht bekommen, trifft zum Lunch die «High Performer» und Talente des Standorts und setzt sich auch mit den Arbeitnehmervertretern zusammen – die sind meist sehr lange in der Fabrik und wissen entsprechend viel. Bei der Getriebetochter Graziano in Italien sei Buscher mit dem Gruss «Schön, dass mal einer kommt» empfangen worden: «Aus Pfäffikon war noch nie einer hier.» Monatlich führt Buscher eingehende Gespräche mit den Chefs der Konzernbereiche, alle drei Monate finden formalisierte Reviews mit der ganzen Führungsmannschaft statt.

Die Ziele hat er hoch gesteckt: «In der Vergangenheit waren operative Margen von sechs bis acht Prozent das Maximum – diese Margen wollen wir bereits 2012 übertreffen.» Dazu hat er, neben den Klassikern Umsatz, Ebit und Cashflow, eine neue Kennziffer als Steuerungsgrösse eingeführt: den Return on Net Assets (RONA). Er ist verwandt mit dem gebräuchlicheren Return on Capital Employed (ROCE), nimmt aber mehr Rücksicht auf die Bewirtschaftung von Maschinen und Anlagen und bildet damit Oerlikons Lebenswelt passgenauer ab.

Immer wieder betont Buscher und wiederholt es mehrfach ungefragt: Die sechs Konzernbereiche sollten die Entwicklung treiben, und zwar eigenständig. «Die Segmentsleiter sind voll ergebnisverantwortlich», die Zentrale sieht er nur noch als «strategische Holding» – als «Dienstleister für den Konzern, nicht als Ort der Befehlsausgabe», wie es Ziegler formuliert, dem diese Haltung sehr zusagt. Buscher hat sogar, erstmals bei Oerlikon, Leistungen und Kosten jeder Abteilung des Headquarters berechnen lassen – und den Segmentchefs alle Zahlen gezeigt. «Manchmal», sagt ein Topkader, «ist er erschreckend transparent.»

Mit Ziegler scheint sich Buscher blendend zu verstehen. Auch mit Vekselbergs Abgesandtem Vladimir Kuznetsov hatte er einen kurzen Draht, und mit dem neuen Konzernpräsidenten Tim Summers, einem robusten Ex-Ölmanager, werde es «ebenfalls bestens klappen», gibt sich Buscher überzeugt.

Sparen beim Einkauf

In der Zwischenzeit schraubt er an den Kosten. Sparziele verschweigt er, aber industrieweit gelten fünf Prozent jährliche Effizienzsteigerung in der Produktion als üblich; diese Zahl dementiert Buscher nicht. Gern inspiziert er die Lager der Werke: An Beständen, Durchfluss, Ein- und Ausfahrwegen und den Schnittstellen zu den Fabrikbereichen könne man viel ablesen. Da sind sie wieder, die Prozesse und Werttreiber.

Buscher rief einen internen Innovationspreis für profitable Neuentwicklung ins Leben und treibt die Segmente zur Modernisierung an. Details nennt er keine, aber Beobachter wissen, dass vor allem die Bereiche Vakuum und Beschichtung als schlank und «state of the art» gelten. Der Textilbereich hat die Gewinnschwelle um volle 700 Millionen Franken gesenkt. Graziano hinkt etwas hinterher, hat es allerdings geschafft, europäische Fertigungsprozesse eins zu eins in eine neue Fabrik in Indien zu exportieren. Buscher: «Die kochen dort inzwischen sogar Pasta.»

Insbesondere im Einkauf lässt sich – bei einem Beschaffungsvolumen von jährlich zwei Milliarden Franken – viel verbessern und einsparen. Als ihm ein säumiger Zulieferer beim Krisenmeeting erklärte, es gehe nicht schneller, seine Mitarbeiter arbeiteten sogar am Wochenende daran, bat Buscher, die Herren «mögen mich bitte am Samstag anrufen, damit ich mich für den Einsatz bedanken kann». Das Telefonat konnte Buscher aber nur mit dem peinlich berührten Chef der Firma führen: Er war samstags als Einziger in der Fabrik.