Peter Spuhler: Boss der Bahnen

Vom Thurgau aus erobern die Triebzüge und Zahnradbahnen von Stadler Rail ganz Europa. Wie Peter Spuhler die Schweizer Bahnindustrie reanimiert hat. Ferenc Szalay. Während alle Anzugträger die für Anlässe klassische Stehhaltung – beide Arme hängen lassen – eingenommen haben, lauscht Spuhler mit verschränkten Armen. Als ob er sich ruhig stellen müsse. «Da ist immer Dampf dahinter», sagt Investor Gero Büttiker, der Spuhler gut kennt. Zwischen Firmenrundgang und dem Plausch mit seinen 50 neuen Mitarbeitern hat Spuhler schnell einen früheren Rückflug von Budapest nach Zürich organisiert. Er will am Nachmittag noch ins Büro.

Vom beschaulichen Bussnang TG über Budapest zu Ungarns Bahnknotenpunkt Szolnok – Peter Spuhler hat einen weiten Weg zurückgelegt. «Mit 30 wollte ich Unternehmer sein.»

Als er vor 20 Jahren die Stadler Fahrzeuge AG kaufte, hatte er dieses Ziel nur um drei Monate verfehlt. «Er weiss genau, was er will – und er will viel aufs Mal», lacht Irma Stadler, die Witwe des Firmengründers. Sie hatte Spuhler als Nachfolger ausgesucht. Heute, mit 50, besitzt und leitet er eine Firmengruppe mit Milliarden-umsatz und 2400 Angestellten, seine Stadler Rail avancierte zur vierten Kraft im Bahngeschäft neben Siemens, Alstom und Bombardier. Vor zwei Wochen hat er das neue Werk in Szolnok eröffnet, in der Schweiz baut er an drei Standorten gleichzeitig. «Der muss irgendwo eine zusätzliche Batterie haben», vermutet sein Freund und Finanzberater Kurt Rüegg, Senior Partner der Swiss Capital Group. «Ihm geht anscheinend nie die Energie aus.»

Nur noch Stadler hält die Fahne der einst stolzen Schweizer Bahnindustrie hoch. ABB, Schindler, Sulzer und SIG haben sich aus dem mühsamen Geschäft verabschiedet. Dagegen hat Stadlers Vorzeigeprodukt Flirt («flinker leichter innovativer Regional-Triebzug») bisher, mit Ausnahme von Basel, jede Ausschreibung gewonnen und sich mehr als 500-mal verkauft. Stadlers Bahnen, zu Schweizer Löhnen geschweisst, verkaufen sich in Polen, Algerien oder der Slowakei. «Was Spuhler an Wachstum geschaffen hat - und das im Bahngeschäft und nicht in einer Boombranche wie der Medizinaltechnik -, macht ihn zu einer absoluten Ausnahmeerscheinung», sagt Ex-ABB-Chef und Stadler-VR Fred Kindle. Den Superlativ liefert Alexander Krebs, Chairman der Private-Equity-Gesellschaft Capvis, Aktionär und Verwaltungsrat bei Stadler: «Peter Spuhler hat die Eisenbahngeschichte der Schweiz neu geschrieben.»

Bei diesem OEuvre konnte Spuhler auf zwei Anschubhelfer zählen: Ueli Sinzig und Urs Wieser. Sinzig, lange Jahre Direktor der Aare-Seeland-Bahnen, war ein wichtiger Ideengeber von Stadlers erstem Erfolgsmodell, dem Gelenk-Triebwagen GTW: viel Niederfluranteil und geringes Gewicht, deshalb gute Beschleunigung und überschaubarer Energieverbrauch. Sinzig setzte Spuhlers Ingenieure mit einem Pflichtenheft von eineinhalb DIN-A4-Seiten auf die Spur. An «uralten Zeichenbrettern», erinnert sich Spuhler, arbeiteten sie im alten Wohn- und Bürohaus der Stadlers. Zu Sitzungen trafen sie sich in der alten Waschküche. 1992 stiess Urs Wieser von der Sulzer-Bahntocher SLM zu Stadler. Der Ingenieur gilt als einer der Väter des GTW. Der wurde ab 1994 am Markt angeboten.

Die erste Bestellung über elf Züge, im Wesentlichen von Ueli Sinzig, war 45 Millionen wert, das Dreifache des damaligen Umsatzes. Der Durchbruch für die junge Firma.

Zwar findet Spuhler die Bahntechnik spannend wegen der «Komplexität ihrer Aufträge» – aber ein Freak des Schienenverkehrs, «ferrosexuell», sei er nicht. Er lässt Ingenieure träumen, zeichnen und entwickeln und schaut dann, ob das bezahlbar und verkäuflich ist.

Das Siechtum der Schweizer Bahnindustrie war Spuhlers Chance. Weil sich die Grosskonzerne nach und nach zurückzogen, konnte er sich die besten Leute aussuchen. Sein Werk in Altenrhein SG gehörte früher Schindler; bis zur Übernahme drohten dort die Lichter auszugehen. Von Sulzers SLM übernahm er 1998 das Zahnradbahngeschäft mit 30 Mitarbeitern - diesen Markt dominiert Stadler heute weltweit. Im Jahr 2000 stiegen die Schweizer in Berlin-Pankow ein. ABB und Daimler hatten hier für ihre Tochter Adtranz, damals der grösste Schienenfahrzeughersteller auf dem Globus, drei Jahre zuvor ein Werk hingestellt. Doch die Aufträge blieben aus. Stadler übernahm das quasi neue Werk mit 197 Beschäftigten und verhinderte so nicht nur die Schliessung, sondern gewann auch neues Know-how. Etwa die Tram-Sparte, die auf der «Variobahn» von Adtranz basiert. Eine Weiterentwicklung, der in Altenrhein gebaute Tango, verkehrt inzwischen in Basel. Spuhler hat heute 650 Angestellte in Berlin und bearbeitet von da aus den deutschen Markt.

Einen weiteren Technologiesprung brachte ein Team von 40 Fachleuten, die bereits bei der früheren Alusuisse Doppelstock-Triebzüge entwickelt hatten und komplett zu Stadler wechselten: den Aluminium-Leichtbau. Während Konkurrenten Stahl zu Waggons verschweissen, bietet Stadler Leichtmetall an. Damit gewann Stadler Ende April den Milliardenauftrag der SBB für neues Rollmaterial.

Spuhlers Erfolg basiert auf zwei Pfeilern. Erstens ist Stadler trotz Wachstum (siehe Grafik Seite 34) nach wie vor ein KMU. Bei Kundengesprächen sitzt der Patron selbst am Tisch, kann unmittelbar Entscheidungen fällen. Grosskonzerne wie Bombardier oder Siemens schicken Delegationen, die sich in ihren Zentralen ein «O.K.» abholen müssen.

Zweitens gilt Stadler als mustergültig in Sachen Kundenorientierung.
Jedes einzelne Baumodul wird geprüft, wie es den Bedürfnissen des Kunden am besten angepasst werden kann: Bahnsteiglängen, Beschleunigungsbedarf, Formgebung, Spurweite, Heizung, Innenausbau. Dank ihren Wurzeln im Bau von Sonderanfertigungen hat Stadler diese Arbeitsweise verinnerlicht: klassischen An-lagenbau, wie im Kraftwerksgeschäft.

Das Zauberwort heisst «Landschaftspflege». Das Ohr am Kunden haben, dessen spezielle Wunschvorstellung befriedigen können, Unterhaltskonzepte und Finanzierungen anbieten. Wenn die Finnen einen Zug wollen, der den Passagieren bis minus 40 Grad die Füsse warm hält, konzipiert Stadler eben einen. Zugleich schaut Spuhler, was die Konkurrenten entwickeln, fährt ihre Züge, besucht ihre Werke. Entscheidungsträger von Kunden lädt er zu Präsentationen und Probefahrten ein.

Die Konkurrenten Siemens, Alstom und Bombardier arbeiten eher wie Autohersteller, versuchen, ganze Plattformen von Kunde zu Kunde zu übertragen und Züge wie Baukästen zusammenzusetzen. Das begrenzt die Flexibilität bei einzelnen Kundenprojekten, und es rechnet sich auch nicht. «Mittelständische Schienenfahrzeugbauer wie Stadler sind eindeutig erfolgreicher als die grossen Player. Losgrössenvorteile lassen sich kaum erzielen», sagt Maria Leenen, Geschäftsführerin der Hamburger Beratungsfirma SCI Verkehr. In der Tat vegetieren die drei Grossen bei den Ebit-Gewinnmargen um fünf Prozent, während Stadler eher bei zehn Prozent liegen dürfte – auch wenn Spuhler den Kopf schüttelt: «Sehr schwierig.»

Öffentliche Auftraggeber sehen es gern, wenn ein Teil der Wertschöpfung in ihrer Heimat anfällt, bisweilen wollen sie die Wartung auf den Hersteller abwälzen. Spuhler hat das akzeptiert. In Polen hat er eine Endmontage, Unterhaltswerke im ungarischen Pusztaszabolcs und in Algier hochgezogen. Schöner Nebeneffekt: «Ein Hersteller lernt viel, wenn er über einen langen Zeitraum die eigene Flotte wartet», sagt Bahnexperte D’Incà von der Beratungsfirma Oliver Wyman. Und mit pünktlichen Lieferungen und problemloser Inbetriebnahme von neuen Zügen habe sich Stadler «ein gutes Image verschafft».

Dass Spuhlers Bahntechnik «made in Switzerland» in Osteuropa mithalten kann, hat also mehrere Gründe. Schmiergeld gehört nicht dazu. «Das war vielleicht früher so», sagt Spuhler. Dass «früher» heissen solle «zu Blochers Zeiten», dementiert er. Im Stadler-Verwaltungsrat tauchte das Thema jedenfalls nie auf: «Wir reden null Komma null über Politik oder staatliche Auftraggeber», so der deutsche Finanzpolitiker und Stadler-VR Friedrich Merz.

EU-Länder wie Ungarn halten sich exakt an die Vergabevorschriften, bestätigt ein Branchenexperte. Als Stadler im Sommer 2005 um den Flirt-Auftrag der ungarischen Staatsbahn MAV verhandelte, tauchten immer wieder vertrauliche Sitzungsprotokolle der MAV-Geschäftsleitung auf dem Internetportal Index.hu auf - wohl Zeichen einer neuen Offenheit. Aber auch ausserhalb der EU schauen bei grösseren Aufträgen alle Wettbewerber genau hin: «Hier schafft bereits der Markt eine Kontrollfunktion», sagt D’Incà. In Ungarn hatte Bombardier dreimal Rekurs gegen Stadler eingelegt, ohne Erfolg. «Die Justiz arbeitet hier viel zuverlässiger als etwa in Italien», sagt ein Bahnexperte.

Stadler erzielt mehr als 40 Prozent eigene Wertschöpfung - für einen Bahntechnik-Integrator ein hoher Wert. Und Antriebseinheiten von ABB oder Knorr-Bremsen sind überall gleich teuer, also kann sie Spuhler auch in der Schweiz einbauen. Den Materialeinkauf erledigt er zu 80 Prozent «am Werkplatz Schweiz», das meiste «in unserer Region» - eine der wenigen politischen Äusserungen, die Spuhler ungefragt von sich gibt. Es scheint so, als sehe er das zu wenig gewürdigt. In der Firma hat er nie SVP-Plakate aufgehängt, und GTW-Entwickler Urs Wieser politisiert gar bei den Grünen.

Unpolitisch motiviert sind seine Investments bei Aebi-Schmidt und Rieter. Ihn hat «die Technologie gereizt», bei Rieter auch das Kurspotenzial. Aus dem missglückten Gastspiel im UBS-Verwaltungsrat, wo er das KMU-Gewissen verkörpern sollte, hat er Konsequenzen gezogen: Ratssitze will er nur noch annehmen, wenn er etwas vom Kerngeschäft versteht und mit eigenem Geld investiert ist.

Seinen Stadler-Verwaltungsrat hat er hochkarätig bestückt: «Mit Leuten, die nicht immer pflegeleicht sind», sagt Fred Kindle, der 2008 dazustiess. «Dazu gehört Grösse.» Die Projektarbeit im Rat «geht bis hinunter in Details und Finanzplanung einzelner Aufträge», sagt Friedrich Merz.

Spuhlers Status als Abgeordneter hilft ihm in neuen Märkten bei der Kontaktanbahnung - Termine bei einem Bahnchef oder Verkehrsminister bekommt ein Nationalrat tendenziell schneller. In der Schweiz, sagt sein Freund und Berater Thomas Borer, «ist es für ihn als Unternehmer wohl eher ein Nachteil, dass er auch Politiker ist».

In diese Kategorie fällt auch der Krach mit Christoph Blocher, der Spuhler Schmiergeldzahlungen unterstellt hatte - ausgerechnet Blocher, dessen «Gestaltungskraft und Energie» Spuhler immer bewundert hat. Man hat sich «ein bisschen gefetzt», grinst Spuhler, «mal schauen, wie es weitergeht». Er nimmt es sportlich. Als Eishockeyspieler war Spuhler linker Verteidiger oder rechts am Flügel: «Da, wo es drauflosgeht.» Auf Ski verhält es sich ähnlich. «Er ist kein defensiver Fahrer», grinst ein Sportkollege.

Am liebsten pflügt Spuhler durchs Oberengadin. Dort hat er eine Wohnung («gemietet, nicht gekauft») und trifft sich am Lift mit Kurt Rüegg oder dem Gastronomen Giulio Bianchi. Zum engen Kreis zählen auch Baulöwe Walo Bertschinger und Wirtschaftsanwalt Hans-Peter Schwald.

Beide sitzen in Spuhlers Privatholding PCS (das C steht für Christoph). Mit Raiffeisen-Chef Pierin Vincenz hat Spuhler studiert, er ist befreundet mit Fred Kindle, Raymond Bär und dem Investor Peter Friedli. Dessen Frau ist Patin von Spuhlers fünf Monate alter Tochter Ladina.

Auch mit seinen Managern verkehrt er privat, «das Geschäftliche muss auch menschlich passen». Den Topleuten lässt er «lange Leine». Klar ist aber auch, dass am Ende er entscheidet. Das Team arbeitet schon lange zusammen, alle fliegen Holzklasse, der Ton ist locker. Als Spuhler die Belegschaft seines Wartungswerks in Ungarn auf «etwa 60 Leute» beziffert, widerspricht der Leiter Internationales, Jürg Gygax: «Nein, ganz so viele sind es nicht.» Grinst Spuhler: «Das hör ich gern!» Etwa 100 Angestellte profitieren von einem Beteiligungsprogramm, das sie zu Stadler-Aktionären macht. Zehn Prozent vom Kapital tritt Spuhler nach und nach ab.

Alle vier Wochen konferiert die Geschäftsleitung zwei Tage lang: montags ab neun Uhr, dienstags ab acht. Jeden Auftrag gehen sie durch, rechnen Erträge hoch. Wenn er «nur zu hören bekommt, was nicht geht», regt er sich auf. Lösungsvorschläge will er von seinen Ingenieuren haben. «Dafür bezahle ich die Leute schliesslich.» Die grösste Gefahr sei, «dass es uns zu gut geht und wir schläfrig werden». Deshalb gebe er den Antreiber.

Anschauungsunterricht konnte er schon als Kind nehmen. Vater Paul Spuhler führte als Küchenchef im Grand Hotel Dolder eine Brigade von 70 Köchen, er galt als «harter Hund». Das Unternehmer-Gen erbte Sohn Peter aber eher von der Mutter: Sie führte eine Unterwäschefabrik. Beide sind 88, noch fit und wohnen seit fünf Jahren wieder bei ihrem Sohn. Schwester Maya ist Lehrerin und illustriert Kinderbücher.

Das ist die andere Seite des Peter Spuhler. «Ein absoluter Familienmensch», so ein Nahestehender. Von seiner ersten Frau, Andrea, mit der er zwei Kinder hat, trennte sich Spuhler «im Guten». Ein Freund schrieb die Scheidungsvereinbarung. Mit seiner zweiten Frau, Daniela, kann er «auch mal abschalten», reserviert sich Wochenenden. «Wir schaffen uns Inseln», sagt die 32-Jährige. Auch sie ist Unternehmerin, führt die Baufirmen Esslinger und Barizzi, die sie ihren Eltern abgekauft hat. Zwei Alphatiere am Küchentisch? Machtkämpfe gebe es nicht, sagt Daniela Spuhler. «Wir ticken ähnlich.»

Für die Hochzeitsreise verabschiedete sich Spuhler sechseinhalb Wochen von der Firma. Von Los Angeles aus bereisten sie die Südsee, um schliesslich in Tokio anzukommen. Zweimal trafen sie bei ihren Tauchgängen Haie an, auf den Fidschi-Inseln sogar Hammerhaie, «gut vier Meter lang, die kamen wie eine Staffel Kampfjets angeschwommen».

Obwohl die Kniegelenke vom Eishockey kaputt sind und er deshalb immer wieder in die Klinik muss, macht Spuhler drei- oder viermal wöchentlich Sport. Über Mittag zieht er sich oft zurück; im Büro hat er einen Fitnessraum mit Hometrainer und Nachrichtenfernsehen eingerichtet. Mehr verrät Spuhler nicht. Mitarbeiter flüstern, das Zimmer habe noch nie jemand von innen sehen dürfen.

Sogar vom «Loslassen, zumindest operativ» spricht er mittlerweile, mit Ende 50, Anfang 60 vielleicht, «bis 85 will ich nicht weitermachen». Dass die Aktienmehrheit zusammenbleibt, falls ihm etwas passiert, hat er vertraglich abgesichert.

Als Spuhler vor drei Jahren die Beteiligungsgesellschaft Capvis für eine dreistellige Millionensumme ins Boot holte, war das als «Rückfallposition» gedacht, falls er Finanzierungshilfe brauchen sollte. Bisher war das nicht nötig. Ausser einer Zwölf-Millionen-Hypothek verzinst Stadler keinerlei Fremdkapital, schüttet seit einigen Jahren sogar eine stattliche Dividende aus. Typischerweise stellt sich die Frage nach dem «Exit» für Capvis-Chef Krebs nach vier bis sechs Jahren. Krebs fände ein IPO «eine gute Lösung, um das Unternehmen breit und langfristig zu verankern». So könnte Capvis ihr Investment versilbern. Doch den Börsengang schliesst Spuhler «derzeit» aus. Eher könnte er das Capvis-Paket zurückkaufen oder neue Finanzinvestoren («keine Konkurrenten») suchen.

Stadler Rail soll nun erst einmal konsolidieren, Aufträge abarbeiten. Er denke «in Produkten und Technik, Wachstum ist dann eine Folge», sagt Spuhler. Vorstellbar sei eine spätere Expansion in Richtung U-Bahn oder schwere Dieselloks, «jedenfalls nicht Highspeed». Die Alstoms und Bombardiers, sagt Peter Spuhler, möchte er ergänzen. «Nicht die Konfrontation suchen.»

Dabei hat er das längst getan.

Spuhlers Weggefährten: Familie, Freunde und Parteifreunde

Christoph Blocher: Der Grand Old Man der SVP nahm als Unternehmer einen ähnlichen Weg wie Spuhler. Der Kontakt ist derzeit jedoch atmosphärisch
gestört.

Hans-Peter Schwald: Gilt als ausgefuchster Wirtschaftsjurist. Er ist Vertrauter und Anwalt Spuhlers, Stadler-Vizepräsident und VR in Spuhlers PCS Holding.