Peter Wuffli: «Ich habe nicht fahrlässig gehandelt»

Die Auslösung der Krise erfolgte durch zwei Entwicklungen, mit denen niemand gerechnet hatte: Die eine war die im August 2007 einsetzende Turbulenz im amerikanischen Zinsmarkt, in deren Folge in kurzer Zeit ganze Vermögensklassen amerikanischer, hypothekargesicherter Wertpapiere im Volumen von Dutzenden von Milliarden Dollar, die über hervorragende Kreditratings anerkannter Ratingagenturen verfügten, illiquid wurden und damit mit massiven Abschlägen bewertet werden mussten. Die daraus folgenden buchhalterischen Verluste nötigten viele Banken, darunter auch die UBS, zu einer Verstärkung ihrer Kapitalbasis. Das zweite Ereignis war der Untergang von Lehman Brothers im September 2008, der innerhalb weniger Tage den Interbankenmarkt weltweit zum Erliegen brachte und so staatliche Rettungsaktionen für zahlreiche Banken in vielen Ländern, darunter auch für die UBS in der Schweiz, nötig machte. Diese beiden Vorgänge waren – zumindest für die damals aktive Generation der Finanzmarktteilnehmer – beispiellos. Entsprechend fehlte die relevante Erfahrung. Deshalb wurde für solche Ereignisse auch nicht vorgesorgt. Ich glaube nicht, dass die verantwortlichen Führungspersonen in den Banken einer naiven Modellgläubigkeit verfielen, wie das heute mit dem Privileg des Rückblicks gelegentlich kolportiert wird. Was aber für viele – auch für mich selber – zutrifft, ist, dass uns die Vorstellungskraft für so globale Verwerfungen mit so katastrophalen Konsequenzen in so kurzer Zeit fehlte. Eine solche Erfahrung mahnt einmal mehr zur Bescheidenheit in Bezug auf das eigene Vorstellungsvermögen.

Gemäss den öffentlich zugänglichen Informationen war die UBS davon offensichtlich stärker betroffen als einige ihrer grossen europäischen und amerikanischen Konkurrenten mit ähnlicher Geschäftsausrichtung. Das hatte mit einer Reihe von Gründen zu tun, die zum Teil schon auf die Begleitumstände der Gründung der UBS 1998 zurückgehen und die sowohl auf im Rückblick falsche Geschäftsprioritäten wie auch auf Defizite in bestimmten Fähigkeitsgebieten zurückgeführt werden können.

Die Fusion des Schweizerischen Bankvereins mit der Schweizerischen Bankgesellschaft erfolgte 1997/98 nach der für beide Vorgängerbanken traumatischen Erfahrung der Immobilienkreditkrise in der Schweiz. Das führte im ganzen schweizerischen Bankensektor, und ganz besonders in der neuen UBS nach der Fusion, zu einem radikal reduzierten Kreditrisikoappetit. Wir hatten grössten Respekt vor illiquiden Klumpenrisiken in Form grosser, nicht handelbarer Kreditpositionen auf unserer Bilanz. Schon der Bankverein hatte das internationale Kreditportefeuille aufgrund der Erfahrung massiver Verluste substanziell reduziert. Nach der Fusion erfolgte eine weitere Redimensionierung, oft sehr zum Missfallen unserer Kunden. Von einem sorglosen Umgang mit Kreditrisiken konnte nicht die Rede sein, im Gegenteil: Wir neigten zu Übertreibungen in deren Vermeidung.

Auf der anderen Seite förderten wir Investitionen in liquide Wertpapiere mit ausgezeichneten Kreditratings. Dazu gehörten zunächst einmal Staatspapiere, aber auch Investitionen in den nach den Staatspapieren damals grössten und liquidesten Finanzmarkt, nämlich denjenigen US-amerikanischer verbriefter Hypotheken. Investoren, Ratingagenturen und Regulatoren gefiel diese Ausrichtung. Wir galten als die Bank, welche die Lehren aus der Kreditkrise konsequent gezogen hatte. Unsere Bilanz wurde von vielen aufgrund ihrer hohen Kreditqualität und grossen Liquidität als eine der besten der Branche bezeichnet. Die EBK (Eidgenössische Bankenkommission, heute Finma) schrieb in ihrem UBS-Subprime-Bericht vom 30.  September 2008:

Aufgrund ihrer Erfahrungen aus vergangenen Kreditkrisen, namentlich den grossen Verlusten der 90er Jahre auf gewerblichen schweizerischen Hypotheken, bevorzugte die UBS strikt verbriefte und damit leicht handelbare Kredite gegenüber illiquiden Aktiven, was sich etwa darin zeigt, dass die Bilanz der UBS vor Ausbruch der Krise gemeinhin als eine der klassenbesten betrachtet wurde. Das äusserte sich konkret darin, dass sich die UBS gestützt darauf sowie gestützt auf ihr Rating von AA+ (Standard & Poor’s) an den Kapitalmärkten günstig refinanzieren konnte. (Bankenkommission, 2008, Seite 6)

Der Fehler bestand – im Rückblick – darin, dass wir die Bilanz vor allem anhand der risikogewichteten Aktiven steuerten und keine fixen Volumenlimiten anwendeten. Weil diese Papiere aufgrund ihres guten Kreditratings bei den beschränkenden Risikosystemen kaum ins Gewicht fielen, wurde die Bilanz entsprechend aufgebläht. Spätestens seit 2006 war zwar allgemein bekannt, dass im Segment der Subprime-Hypotheken Übertreibungen vorkamen. Allerdings konnte sich damals niemand ihr wirkliches Ausmass vorstellen. Aufgrund der Komplexität bei der Bewertung und der Aggregierung der Nettorisiken dieser Positionen über die gesamte Unternehmung hinweg war uns das tatsächliche Konzernexposure gegenüber Subprime-Risiken nicht bewusst. Unsere Risikomanager waren überzeugt, dass entsprechende Marktrisiken abgesichert waren und unsere Gegenparteien über eine gute Kreditqualität verfügten.

Die Expansion der Bilanz wurde durch das starke Rating von AA+ der UBS – eines der besten privater Banken weltweit – und die dadurch verursachten tiefen Refinanzierungskosten zusätzlich begünstigt. Dazu kam ein historischer Kompromiss, der auf die Anfänge des Investment Banking im Bankverein zurückging, wonach die Investmentbank vom günstigen Refinanzierungssatz der UBS direkt profitieren konnte, um die damals vermuteten Nachteile der Zugehörigkeit zu einer kontinentaleuropäischen Universalbank (im Unterschied zu den als schlagkräftiger geltenden Wall-Street-Häusern) etwas auszugleichen.

Im Rückblick stellt sich die Frage, weshalb wir die Bilanzausweitung nicht früher einschränkten. Der EBK erschien die fehlende Aufmerksamkeit für die mit dem Bilanzwachstum verbundenen versteckten Risiken und ein zu unkritisches Vertrauen in die bestehenden Mechanismen zur Risikoerfassung «im Rückblick als schwerwiegendes Versäumnis». Die Thematik wurde in den Monaten vor Ausbruch der Krise mit zunehmender Intensität in den entsprechenden bankinternen Gremien diskutiert, und es bildete sich ein Konsens heraus, dass wir uns beschränken sollten. Allerdings gab es damals keine Anzeichen, die für eine zeitliche Dringlichkeit dieser Frage sprachen. Die grossen Positionen galten als weitgehend risikolos. In Gesprächen mit Investoren und Regulatoren kam das Thema der Bilanzgrösse nur selten und ohne Dringlichkeit auf. Besonders in den Gesprächen mit den Ratingagenturen, die allfällige Sorgen um unser Bilanzwachstum durch mögliche Downgrading-Perspektiven ohne weiteres hätten ausdrücken können, wurde das Bilanzwachstum höchstens am Rande thematisiert. Im Rückblick war die fehlende Dringlichkeit eine fatale Fehleinschätzung.

Ein zweiter Grund, weshalb die UBS besonders stark von der Finanzkrise betroffen war, geht ebenfalls auf die Zeit der Fusion zurück. Er betrifft ihre im internationalen Konkurrenzkampf immer wieder herausgeforderte Wettbewerbsfähigkeit im Investment Banking. Im Gegensatz zur Credit Suisse mit deren langjähriger Wall-Street-Präsenz durch First Boston waren sowohl Bankverein wie auch Bankgesellschaft in diesem Geschäft relative Neulinge. Beide hatten vor allem in Grossbritannien Unternehmungen übernommen, die im Investment Banking tätig waren. So stärkte die erfolgreiche Integration von S.G. Warburg in den Bankverein dessen Aktiengeschäft in Europa und in Asien.

In den Fusionsverhandlungen war die Frage, wie sich die neue Bank im globalen Investment Banking behaupten könne, von Anfang an wichtig und drängend. Investment Banking war ein attraktives Geschäftsfeld mit grossem Wachstumspotenzial, das auch interessante Synergien mit dem Vermögensverwaltungsgeschäft aufwies. Es galt aber auch als anspruchsvolles Geschäft mit zunehmenden Eintrittshürden und einem raschen globalen Konsolidierungsprozess. Nach weit verbreiteter Meinung würden nur die führenden sechs bis acht Anbieter auf Dauer profitabel sein. Rund 60 Prozent des Geschäfts erfolgten in den USA. Erfolgsfaktoren waren ein umfassendes Angebot, das über Aktien-, Zins- und Devisenprodukte bis zu Mergers-and-Acquisitions- (M&A) und Kapitalmarktberatung reichte, sowie eine möglichst weltumspannende Marktabdeckung. Davon war die neue UBS auch nach der Fusion weit entfernt. Sie verfügte zwar über ein führendes Aktiengeschäft und war im Devisenhandel ganz vorne dabei. Im Segment der Zinspapiere und im M&A-Geschäft fand man sie aber auf den hinteren Plätzen. In den USA war ihre Stellung im Vergleich zu den dominierenden einheimischen Investmentbanken unbedeutend.

Es war rasch klar, dass mit der Fusion zwar einige wichtige Ziele erreicht würden, insbesondere eine marktführende Stellung im schweizerischen Privat- und Firmenkundengeschäft, sowie die klare Weltmarktführerschaft im internationalen Private Banking. Im Investment Banking könnte die Fusion jedoch allenfalls die Mittel verschaffen, um eine global führende Position aufzubauen, indem dadurch das nötige Kapital für eine entsprechende Akquisition in den USA zusammenkam. Eine solche Akquisition wurde denn auch zwei Jahre später mit der Übernahme von PaineWebber getätigt. Diese verschaffte zwar nicht direkt die gewünschte Positionierung in den USA, aber sie trug einen Teil dazu bei und diente als glaubwürdige Plattform für ein M&A-Geschäft in den USA, das in den folgenden Jahren mit überaus grossem Erfolg aufgebaut wurde.

Der Zinsenbereich blieb eine grosse Herausforderung. Dieses Geschäft wuchs schnell, und die UBS konnte nur unterdurchschnittlich davon profitieren. Sie war im Konkurrenzvergleich fast durchwegs auf den hinteren Rängen zu finden, meist nicht einmal unter den zehn weltweit führenden Anbietern. Unser Ziel war es, mit einer Marktstellung in zentralen Segmenten unter den ersten fünf bis acht zumindest ein glaubwürdiger Konkurrent zu sein.

In den Jahren nach der Jahrtausendwende waren wir generell besorgt, ob die Grösse der UBS in Anbetracht der erwarteten globalen Megabanken ausreichen würde. Damals wiesen Citigroup, HSBC oder Bank of America ein Mehrfaches unserer Marktkapitalisierung auf. Die grossen chinesischen Banken planten ihre Börsengänge, teilweise mit unserer Hilfe, und es war absehbar, dass neue Giganten in den globalen Markt drängen würden. Wir hatten selbst vor einigen Jahren mit dem Zusammenschluss von Bankgesellschaft und Bankverein eine komplexe, grenzüberschreitende Grossfusion mit all ihren Schwierigkeiten und Risiken durchlebt. Wenn es irgendwie möglich war, wollten wir auf eine neue Fusion verzichten. Organisches Wachstum war gefragt. Unsere Achillesferse war das Zinsgeschäft. Ohne glaubwürdige Wettbewerbsfähigkeit in diesem Feld war die Investmentbank gefährdet, und ohne wettbewerbsfähige Investmentbank wankte das Geschäftsmodell der UBS, das damals weltweit als hochattraktiv galt. Entsprechend wichtig war es, in diesem Segment Marktanteile zu gewinnen. Allerdings wollten wir das nicht durch grösseren Risikoappetit im Eigenhandel tun, sondern durch den Ausbau kundenorientierter Geschäftsaktivitäten vor allem ausserhalb der USA. Gemäss solchen Kriterien wurden denn auch die vorgelegten Expansionspläne der Investmentbank für den Zinsbereich durch die Konzernleitung immer wieder hinterfragt.

In dieser Zeit ergriffen wir die viel publizierte Initiative der Positionierung eines Teils unseres Zinsengeschäfts als selbständiger Hedge Fund für institutionelle Anleger unter dem Markennamen Dillon Read Capital Management (DRCM). Diese Einheit, die vom damaligen Chef des Investment Banking und seinem engsten Mitarbeiter aufgebaut wurde, hatte einen ausgezeichneten Erfolgsausweis im Eigenhandel mit vorwiegend US-amerikanischen, verzinslichen Wertpapieren, darunter auch hypothekarisch gesicherten Instrumenten. Gleichzeitig wies sie aber auch zwei gravierende Schwächen auf: Sie war stark auf die USA konzentriert und vernachlässigte sowohl Europa als auch Wachstumsmärkte in Asien und Lateinamerika. Und sie war wenig kundenorientiert. Wenn von dieser Geschäftseinheit deshalb in einigen Buchpublikationen und Medienberichten etwas salopp als dem A-Team unseres Zinsgeschäfts gesprochen wurde, stimmte das nur zum Teil.

2005/06 entwickelten wir die Idee, diese Einheit zu verselbständigen, um institutionellen Kunden Anlagelösungen zu bieten, unser im Eigenhandel gebundenes Eigenkapital zu reduzieren und gleichzeitig ein neues Team aufzubauen, welches das Zinsgeschäft global und mit mehr Kundenausrichtung betreiben würde. Zu den Zielsetzungen dieser Initiative stehe ich heute noch. Ich hatte bereits früher, als ich für das institutionelle Vermögensverwaltungsgeschäft der Bank zuständig war, eine ganz ähnliche Transformation im Bereich Aktienderivate unterstützt, die sich als überaus erfolgreich herausstellte. Im Übrigen konnte ich mich als ehemaliger kundenorientierter Unternehmensberater ohnehin nie mit reinen Eigenhandelsaktivitäten anfreunden.

In der Umsetzung gab es dann aber gravierende Probleme, die im Rückblick mit Fehlern in der Planung und zu grossem, nachher massiv enttäuschtem Vertrauen in einzelne Führungspersonen zu tun hatten. Wir entschlossen uns im Frühjahr 2007 schweren Herzens zur Schliessung des Geschäfts und zur Reintegration der Aktivitäten in unsere Investmentbank. Dieser geschäftliche Misserfolg war für mich als CEO eine neue und ungewohnte persönliche Erfahrung. Die UBS bezifferte den entstandenen Verlust (nach Steuern) in ihrem Bericht für das zweite Quartal 2007 mit 229 Millionen Franken (UBS, 2007, Seite 2). Diese Zahl sehe ich im Vergleich zum während meiner Zeit als CEO von 2002 bis 2006 von 5 auf 10 Milliarden Franken verdoppelten Konzerngewinn.

Die Umsetzung der Schliessungsentscheidung war eine komplizierte Führungsaufgabe, die keinen Aufschub duldete und in den kritischen Wochen, als andere Investmentbanken offensichtlich ihre Risikopositionen überprüften und reduzierten, wichtige Führungskapazitäten absorbierte. Es ging um die Betreuung von Schlüsselkunden, um schwierige Verhandlungen mit enttäuschten Spezialisten, um operative und regulatorische Fragen, um Herausforderungen in der Kommunikation mit Investoren und Medien. Zum Zeitpunkt meines Rücktritts waren wir der Meinung, dass wir dieses schwierige Kapitel auf akzeptable Weise mit verhältnismässig wenig Schaden bewältigt hatten. Auch intern führten wir sehr offene und selbstkritische Gespräche im Rahmen der Konzernleitung, mit dem Verwaltungsrat und mit der internen Revision, die insbesondere feststellte, dass es keine Hinweise auf betrügerisches Handeln gab. Ein entsprechend kritischer Bericht der internen Revision wurde breit und sehr offen diskutiert, zuerst innerhalb der Konzernleitung, dann mit dem Präsidium und dem Verwaltungsrat. Ich glaubte damals, dass wir diese Fehlinvestition auf professionelle Weise bewältigt und die nötigen Lehren daraus gezogen hätten. Die Finanzkrise zwei Monate später traf diesen Bereich in einem ausserordentlich ungünstigen Moment, als die Restrukturierung noch in vollem Gang war und erhebliche Doppelspurigkeiten in den jeweiligen Marktpositionen bestanden, die zu überproportionalen Verlusten führten.

Hinzu kamen Schwächen im Risikomanagement-System der Bank, die nach meinem Rücktritt in den verschiedenen Berichten der Revisionsstellen und der Aufsichtsbehörden aufgedeckt wurden. Da ich zum Zeitpunkt dieser Studien nicht mehr bei der UBS tätig war, fehlen mir die Grundlagen für eine fundierte eigene Meinung dazu.

Allerdings sind aufgrund früherer Beobachtungen einige der kritischen Punkte für mich heute nachvollziehbar. Zwar beschäftigten wir in vielen Bereichen und auf allen Stufen eine grosse Zahl ausgewiesener Spezialisten im Risikomanagement. Zwei davon waren Mitglieder des Verwaltungsrats. Risikomanagement hatte spätestens seit unseren bereits erwähnten Erfahrungen im Vorfeld und unmittelbar nach der Realisierung der Fusion von Bankgesellschaft und Bankverein einen grossen Stellenwert in unserer Führungsarbeit. Aber offensichtlich gehörten wir – entgegen dem, was wir damals selber glaubten – nicht zu den führenden Häusern auf diesem Gebiet. Das hatte sicher mit unserer Systemlandschaft zu tun, die als Folge der Akquisitionsstrategien der Vergangenheit fragmentiert war und deshalb an die gerade im Risikomanagement zentrale, zeitgerechte Zusammenführung von Daten aus verschiedenen Bereichen grosse Anforderungen stellte. Es dürfte auch damit zusammenhängen, dass wir nach den rigorosen Verbesserungen des Risikomanagements nach der LTCM-Krise 1998 die Phase des Berstens der Technologieblase, die unserem lokalen Konkurrenten zu schaffen machte, schadlos überstanden hatten. Wir galten damals als Weltmeister im Risikomanagement und wurden wohl deshalb etwas zu selbstsicher. Schliesslich vermittelte die grosszügige Ausstattung mit Risikomanagement-Spezialisten auf allen Stufen auch ein falsches Gefühl der Sicherheit für die Linienführung.

Die EBK hat das in ihrem bereits zitierten UBS-Subprime-Bericht vom 30.  September 2008 wie folgt gewertet:

Die UBS kannte bis Anfang August 2007 das Ausmass und die Natur ihrer Risiken im Subprime-Bereich und in angrenzenden Gebieten nicht und war daher ausserstande, rechtzeitig geeignete Gegenmassnahmen zu ergreifen. Darin liegt eine bedeutende organisatorische Fehlleistung, welche in einem aussergewöhnlichen Marktumfeld verheerende Folgen hatte. (Bankenkommission, 2008, Seite 2)

Was würde ich aus heutiger Sicht anders machen, könnte ich nochmals im Jahr 2001 beginnen?

Vieles ist gelungen, was heute aufgrund der jüngsten Krisenerfahrung aus dem Blickfeld zu verschwinden droht. Sonst wäre es nicht möglich gewesen, in diesen gut fünf Jahren während meiner Funktion als CEO mit einer Wertsteigerung von 207 Prozent zwischen Anfang 2002 und Anfang 2007 praktisch alle bedeutenden Wettbewerber zu übertreffen. Dieser Erfolg wurde vor allem durch einen konsequenten Ausbau in unserem Kerngeschäft realisiert, ohne dass das Verhältnis zwischen Risikokapazität und eingegangenen Risiken gemäss unserem Verständnis verschlechtert worden wäre. Die strategische Ausrichtung als integrierte Firma mit Fokus auf dem privaten und institutionellen Vermögensverwaltungsgeschäft, dem schweizerischen Privat- und Firmenkundengeschäft sowie dem globalen Investment Banking war damals wegweisend und wurde von einigen Konkurrenten, etwa Credit Suisse oder Barclays, kopiert. Ich spürte in der ganzen Firma eine gegenüber früher wesentlich verbesserte kunden- und teamorientierte Führungskultur.

2002/03 wurde die Marke UBS weltweit vereinheitlicht. Aufgrund der überzeugenden Markenpositionierung und in Kombination mit dem stabilen Geschäftserfolg und dem organischen Wachstum in Europa und in Asien gelang es, die UBS erstmals für eine schweizerische Grossbank unter einer Handvoll weltweit respektierter und anerkannter Finanzinstitute in einer Liga mit Namen wie Citigroup, Goldman Sachs oder HSBC zu platzieren. Es folgten wichtige Anerkennungen relevanter Organisationen, die uns auch von externer Seite bescheinigten, auf einem erfolgreichen Weg zu sein. Dazu gehörten etwa der Best Bank Award von «Euromoney» (2003), der Best Private Bank and Best Asset Management Bank Award von «Global Finance» (2003) oder der Business Week Star of Europe Award (2004).

Die «Neue Zürcher Zeitung» schrieb in ihrem Leitartikel vom 14.  Februar 2007 vom Lohn konsequenter Gradlinigkeit und attestierte dem Führungsteam der UBS den Beitrag langjähriger strategischer und operativer Konstanz des Managements zum Erfolg der Bank und betonte, dass Strategien nicht nur entworfen, sondern auch rasch und diszipliniert umgesetzt würden.

Daneben habe ich Fehler gemacht. Gewisse strategische Prioritäten waren im Rückblick und in Kenntnis der Faktenlage, wie sie sich heute darstellt, falsch. In bestimmten Bereichen setzte ich auf Personen, welche die in sie gesetzten Erwartungen nicht erfüllten. Ich vertraute zu sehr auf unsere Risikomanagement-Spezialisten und -Systeme. Zu solchen Versäumnissen stehe ich, und deren gravierende Konsequenzen bedaure ich zutiefst.

Was ich aber vehement zurückweise, sind Unterstellungen, wonach ich von niederen Motiven wie etwa Geldgier getrieben worden wäre oder wonach ich unsorgfältig und fahrlässig gearbeitet hätte. Es entsprach der Kultur der Bank, Entscheidungen umsichtig, aufgrund intensiver Diskussion, mit grosser Sorgfalt und unter Einbezug vieler Beteiligter zu treffen und umzusetzen. Leichtfertige, unüberlegte, unzureichend vorbereitete Geschäftstätigkeit entsprach nicht unserem Führungsstil.

Ich setze mich daher gegen jeglichen Vorwurf zur Wehr, der auf fahrlässige oder gar absichtliche Schädigung der Bank, ihrer Kunden, ihrer Aktionäre und ihrer Mitarbeitenden hinzielt. Ich widmete einen bedeutenden Teil meiner Lebensenergie der UBS und nahm meine Aufgaben nach bestem Wissen und Gewissen wahr. In meiner Arbeit liess ich mich vom professionellen Ehrgeiz leiten, das grosse Potenzial dieses eindrücklichen Unternehmens in einem harten globalen Konkurrenzkampf möglichst auszuschöpfen, um Nutzen für die Kunden, Einkommen für die Mitarbeitenden, Werte für die Aktionäre und Steuereinnahmen sowie Wohlstand für die Schweiz zu schaffen.

Aufgrund des Zerfalls der UBS-Aktienpreise habe ich im Übrigen rund die Hälfte meines Vermögens verloren, das zu einem wesentlichen Teil aus gesperrten UBS-Aktien bestand. Entsprechend haben mich die gemachten Fehler auch materiell einiges gekostet.

Nun zur Frage der Verstösse im grenzüberschreitenden Geschäft mit US-Kunden. Im September 2007 wurde die Anklageerhebung des amerikanischen Justizministeriums gegen die UBS publik, in der ihr systematische Beihilfe zum Steuerbetrug amerikanischer Steuerpflichtiger vorgeworfen wurde. Diese Nachricht überraschte mich genauso wie die breite Öffentlichkeit in der Schweiz und international. Das US-Offshore-Geschäft der UBS war ein kleines Geschäft, das von einem Team mit rund 60 Mitarbeitenden (im Verhältnis zum damaligen Gesamtpersonalbestand der UBS von 80  000) betreut wurde, weniger als ein Prozent der insgesamt verwalteten Vermögen umfasste und das für uns weder strategische Bedeutung noch Wachstumspotenzial aufwies. Die Führung dieses Geschäfts war vier Hierarchiestufen unter dem CEO angesiedelt. Unsere Wachstumsambitionen für das Vermögensverwaltungsgeschäft lagen woanders, nämlich in Europa und in den aufstrebenden Märkten Asiens und Lateinamerikas sowie im amerikanischen Onshore-Geschäft (Ex-PaineWebber).

Ich kann mich an keine einzige Sitzung von Konzernleitung oder Verwaltungsrat erinnern, in der über unsere Strategie und die entsprechenden Risiken im US-Offshore-Markt diskutiert worden wäre. Dieses Geschäft war durch das QIA (Qualified Intermediary Agreement) stark reguliert, was uns – fälschlicherweise, wie wir jetzt wissen – ein Gefühl der Sicherheit verschaffte. Dessen Einhaltung wurde regelmässig von der internen und der externen Revision sowie von den Aufsichtsbehörden überprüft. Die in meiner Zeit aktiven Konzernleitungsmitglieder mit Verantwortung für das private Vermögensverwaltungsgeschäft waren nicht als besonders risikofreudige Personen bekannt, im Gegenteil. Compliance wurde grossgeschrieben. Dass hier in systematischer Art Beihilfe für betrügerische Aktivitäten von Kunden geleistet worden wäre, die über Einzelfälle und die Initiativen einzelner Mitarbeitenden mit krimineller Energie hinausging, kann ich auch heute noch nicht nachvollziehen.

Zum gleichen Schluss kam die Finma in ihrem Kurzbericht zum entsprechenden Verfahren der Eidgenössischen Bankenkommission zwischen Mai und Dezember 2008:

Die EBK stellt im Rahmen ihrer Untersuchung keine nachlässige Umsetzung des QIA durch die UBS AG fest. Ebenso wenig kam die EBK zum Schluss, die oberste Geschäftsleitung der UBS AG hätte von den zuvor erwähnten Betrugsmanövern von US-Kunden zum Nachteil der US-Steuerbehörden und der weisungswidrigen Verletzung von SEC-Restriktionen durch einzelne Mitarbeiter gewusst. (Finanzmarktaufsicht, 18.  Februar 2009)

Rigorose Steuerehrlichkeit war für mich schon von Jugend an ein klares Gebot, das ich von meinem Vater übernommen habe. Meine Frau und ich haben in den 25 Jahren meiner beruflichen Tätigkeit rund 53 Millionen Franken Steuern bezahlt (AHV/IV- und ALV-Abzüge nicht eingerechnet), und zwar grösstenteils in einer eher steuerungünstigen Gemeinde im Kanton Zürich. Ich habe nie viel von Menschen gehalten, bei denen Steueroptimierung einen bedeutenden Platz in ihrem Leben einnahm und die etwa den Wohnort primär aus steuerlichen Gründen wählten.

In den letzten Jahrzehnten scheint sich das allgemeine Rechtsempfinden in der Schweiz und anderswo in Bezug auf die Einhaltung der Steuerpflicht verändert zu haben. Diese schleichende Veränderung des Unrechtsbewusstseins erklärt meiner Meinung nach auch, weshalb es möglich war, dass nach der Aufdeckung der Verfehlungen einzelner UBS-Mitarbeitender im US-Offshore-Geschäft in so kurzer Zeit der Damm brach und neue, internationale Standards zur Rechts- und Amtshilfe in Steuerangelegenheiten eingeführt wurden. Diese Umstellung bietet neben Anpassungskosten durchaus Profilierungschancen. Dass sie zu einem Zeitpunkt erfolgte, in dem diese Thematik angesichts der staatlichen Finanzierungsnöte nach der Krise weltweit interessierte, war möglicherweise ein Glücksfall für die Schweiz, denn das erlaubte eine weltweite Harmonisierung der Rahmenbedingungen in diesem Bereich auch an jenen Offshore-Finanzplätzen, die in hartem Wettbewerb zur Schweiz stehen.

Peter A. Wuffli
Liberale Ethik. Orientierungsversuch im Zeitalter der Globalisierung