Philippe Gaydoul: Fertig billig

Auch Philippe Gaydoul war an Bord, immerhin hatte sein Sportmodelabel Jet Set die Party organisiert. Seltsam nur: Auf keinem der Hunderten von Fotos, die dort geschossen wurden, ist er auffindbar. Sein Werbebotschafter Michael Schumacher, Jet-Set-Chef und Gastgeber Peter Kappler, sogar der Schweizer Fotograf Michel Comte, der Gaydoul viele Grossaufträge verdankt – sie alle lächeln in wechselnder Besetzung in die Objektive, aber mit keinem seiner Bekannten liess sich Gaydoul fotografieren. Der Haupteigentümer hat sich der Kamera verweigert.

Bedingt Smalltalk-tauglich. «Wie ich ihn kenne, hat er im Kopf die Kosten kalkuliert und innerlich gestöhnt», grinst einer, der Gaydoul schon lange beobachtet. «Wenn früher bei Denner der Umsatz ein paar Tage gesunken war, bekam er Schlafstörungen.» Mit seinen Investments in die Schuh- und Ledermarke Navyboot, den Strumpfhersteller Fogal, das Sportmodelabel Jet Set und den Uhrenbauer Hanhart hat sich Gaydoul das gegenüberliegende Ende der Handels- und Markenwelt ausgesucht.

Die schmucklosen Discounterfilialen kannte er in- und auswendig, «der hätte sogar die Bückware perfekt in die Regale räumen können», lächelt ein alter Weggefährte. «Im Discount sucht man jeden Rappen, den man einsparen kann, die Modebranche schaut im Vergleich dazu auf Grössenordnungen von mehreren Franken», sagt Gaydoul selbst. Hier lautet die Herausforderung, eitle Selbstdarsteller und die schwülstigen PR-Texte von Navyboot («eine Kombination von Präzision und Eigenwilligkeit im Spannungsfeld von gesteuertem Zufall und wechselnden Emotionen») auszuhalten.

Auch für das branchenübliche Kreisen an den Cüpli-Anlässen ist er nur bedingt geeignet. Smalltalk gehört nicht zu seinen Talenten, manchmal weiss er da kaum, was er reden soll. Bei «generellem Gelaber» werde er sowieso schnell ungeduldig; früher soll er denn auch Sitzungen brüsk abgebrochen haben. Und seine Aufmerksamkeitsspanne gilt als überschaubar. Philippe Gaydoul will es sich nicht anmerken lassen – aber mit der Modewelt fremdelt er noch erheblich. Doch genau hier hat er sich eingekauft.

Solides finanzielles Fundament. Gaydoul hat im Alter von 39 Jahren bereits sein zweites Berufsleben gestartet. «Lustige Abenteuer sind nicht mein Ding», sagt er. «Nichtstun und Geld ausgeben reizen mich nicht mal eine Woche lang.»

Die Gaydoul Group, die er mit einigen Vertrauten, darunter dem Banker Thomas Matter, konzipiert hat, ist sein Arbeitsvehikel. Das «finanzielle Fundament» bilden die Bereiche Asset Management und Real Estate, also der umfangreiche Immobilienbesitz, heisst es unverblümt in der Eigendarstellung. Der Bereich Invest, den er selbst operativ führt, verstehe sich als langfristig und unternehmerisch ausgerichtet – hier ist Gaydouls Markenimperium untergebracht.

Im Juli 2008 übernahm er Navyboot, fünfzehn Monate später kam Fogal hinzu. Nachdem er im Januar 2010 den Denner-Chefsessel verlassen und sich auf den Posten eines Verwaltungsratspräsidenten zurückgezogen hatte, meldete er nur einen Monat später die Mehrheitsübernahme bei Jet Set, im Oktober schliesslich den Kauf von Hanhart. Das Portfolio der Marken, «zwischen Premium und Luxus positioniert», steht. Bei allen Marken stehen umfangreiche Renovierungsarbeiten an (siehe unter 'Nebenartikel'). Vor allem die grösste Marke, Navyboot, benötigt Pflege – zumindest in der öffentlichen Wahrnehmung. «Intern, punkto Prozessen, ist Navyboot am weitesten», sagt Gaydoul.

Seine erste Karriere begann 1992. Damals fing er in einer Denner-Filiale an, Ware von der Palette in die Regale zu stapeln. Sein Grossvater und Firmengründer Karl Schweri erkannte schnell das Talent, machte den Enkel im Alter von 21 zum Filialleiter im Wallis, gab ihm nach der Rekrutenschule die Aufsicht über mehrere Verkaufsstellen. Mit 26 avancierte er zum Leiter der Gruppe. Das theoretische Rüstzeug bleibt bis heute überschaubar: kaufmännische Lehre bei Denner, einjährige private Handelsschule, einige Managementseminare in St. Gallen. Die Lücken füllt er mit Erfahrungswerten. Altgedienten Kollegen stellt er gern Fragen und hört ihnen genau zu, gut gemeinte Ratschläge zieht er immer in Betracht.

Ende der neunziger Jahre, Gaydoul war noch nicht lange Chef, war der Denner-Umsatz unter eine Milliarde Franken gesunken. Der Schweri-Enkel startete die Initiative «New Denner»: Grossputz in den Filialen, lichtere Raumaufteilung, breiteres Sortiment mit mehr Markenartikeln – das Gegenteil dessen, was Karl Schweri in seinen letzten Monaten als Chef verfügt hatte. «Erstaunlich abgeklärt» sei Gaydoul, lobte ihn schon damals der Wiener Ex-Bürgermeister Helmut Zilk, Verwaltungsrat in der Familienholding Rast, die Anfang 2008 zur Gaydoul Group umfirmiert wurde. Später verschärfte Denner den Ton in den Werbebotschaften und nahm den öffentlichen Kampf gegen teure Importeure von Markenartikeln auf. Die Positionierung war klar: Denner ist «der Schweizer Discounter».

2007 verkaufte die Familie Denner an die Migros, auf Anfang 2010 gab Gaydoul den CEO-Posten ab. Denner kratzte inzwischen an der Marke von drei Milliarden Franken Umsatz.

18 Jahre hatte Gaydoul dem Familienunternehmen gedient. «Ich weiss, dass er sich jahrelang überlegt hat, ob man Denner wirklich verkaufen sollte», erinnert sich der Banker Thomas Matter, einer der engsten Freunde Gaydouls. Er habe in Denner immer mehr gesehen als die familieneigene Ladenkette – nämlich die Bedeutung der Firma als Wettbewerber im hiesigen Detailhandelsmarkt. Doch die mächtigen Konkurrenten Aldi und Lidl standen vor der Tür, die reiche Migros konnte sich Denner problemlos leisten. Die Familie löste eine gute Milliarde Franken – Gaydouls Verdienst. Er hatte die Firma in schlechtem Zustand übernommen und innerhalb eines Jahrzehnts den Umsatz verdreifacht. «Dass Denner zu einem guten Preis verkauft werden konnte, ist allein Philippe Gaydouls Aufbauarbeit zu verdanken», attestiert der deutsche Handelsprofi Ernst-Dieter Berninghaus, der in der Migros-Konzernleitung heute die Aufsicht über den Discounter führt.

Wechsel ohne Reue. Nahestehende berichten, Gaydoul sei nach dem Verkauf des Familienunternehmens sichtlich in ein Loch gefallen, «da war null Euphorie». Zwar arbeitete er als CEO weiterhin für Denner, aber er war nicht mehr in der Unternehmerrolle. Richtig gefeiert hat er auch nicht, trotz des monetären Erfolgs, trotz der Sicherheit, für alle Zeiten finanziell unabhängig zu sein. Andere hätten es zumindest einen Monat lang mal richtig krachen lassen. Gaydoul ging und geht weiter zur Arbeit.

Die wahren Motive für den brutalen Umstieg vom Discount zu Edelmarken hat er nie transparent gemacht. «Ich wollte in eine Branche, zu der ich Affinität habe», sagt Gaydoul heute, «nach doch einigen Jahren im Lebensmittel-Einzelhandel hatte ich Lust auf etwas Neues.» Hätte die Familie Denner nicht verkauft, fügt er hinzu, dann hätte er auch den Discounter «mit Freude noch jahrelang geleitet». Mehrere Bekannte mutmassen, falls eine Art «bezahlbare Valora» zum Verkauf gestanden hätte, wäre Gaydoul womöglich dort eingestiegen. Andere sagen, es sei klar gewesen, dass er aus dem freudlosen Discountgeschäft hinauswollte. Auch an seinem Tonfall im Gespräch wird deutlich, dass er dem Kalkulieren der Bückware nicht nachtrauert. «Es ist eine Chance sich zu verändern, wenn mit 37, 38 eine erste Karriere zu Ende geht.»

Denner und Discount kannte er auswendig, das Geschäft war auf die Schweiz beschränkt. Reisen nach Asien oder nach Amerika waren in diesen zwei Jahrzehnten für Gaydoul praktisch nicht möglich, Englisch hat er erst spät gelernt. Wohl auch deshalb formuliert er, die Geschäftswelt «ist heute globalisiert», deshalb «wollte ich etwas mit internationalem Potenzial». Heute gehören Fernreisen zum Business, das ewige Rappenspalten hat ein Ende, und er kann seinen Sinn für Ästhetik – als gut angezogen galt er schon zu Denner-Zeiten – mit der Arbeit verbinden. Er holt Versäumtes nach.

Hinzu kommt: Gaydoul hatte intern schon länger den Ehrgeiz erkennen lassen, als Unternehmer eine Marke aufzubauen. Er wolle nicht «nach aussen irgendetwas beweisen», sagt der Investor – er tue das alles für sich, «ich mache nichts für die Galerie». Ein Freund sekundiert: Das sei alles «Mittel zum Zweck, nicht Mittel zur Selbstdarstellung».

Noch immer Frühaufsteher. Unter der Hand zweifeln einige Branchenleute daran, ob Gaydoul der Umstieg wirklich gelingt. Die «Konzepte von Discount und teuren Marken sind völlig andere», sagt einer, «mit der Luxuswelt ist er ja zuvor nie in Berührung gekommen», ein anderer. Gaydoul würde wohl antworten, das sei ihm durchaus bewusst. Aber «etwas Neues anzupacken, macht einen ja nicht dümmer», sagt er beschwörend, «man lernt viel dazu».

Philippe Gaydoul geht die zweite Karriere an wie die erste: mit viel Arbeit. Zwischen fünf und halb sechs Uhr morgens steht er auf, im Büro ist er meist gegen halb sieben. Er führt Gespräche mit Branchenkennern und Kreativen und liest viel; die Lektüre dürfte heute mehr Freude machen als zu Denner-Zeiten, wo es praktisch nur die «Lebensmittelzeitung» gab. Er geht vor wie ein Feldforscher, sammelt möglichst viele Informationen und bildet sich auf der breiten Basis dann eine Meinung. Zudem studiert und analysiert er Erfolgsgeschichten der Branche, zu denen er Burberry, Moncler und natürlich Louis Vuitton zählt.

Etwa ein Fünftel seiner Zeit ist er unterwegs, besichtigt die aktuellen und künftigen Märkte seiner Marken wie China und Japan. Einer seiner Markenchefs sagt, «Gaydoul hört zu und ist offen genug, Dinge anzunehmen, man merkt, er will lernen». Christine Blumör, die Frau im CEO-Quartett, berichtet, «am Pitch für unser neues Ladendesign hat er sich jede einzelne Präsentation angeschaut – es war ihm offensichtlich ein Anliegen, dabei zu sein». Grössere Entscheidungen spricht die Fogal-Chefin regelmässig mit ihm ab: «Als Investor sollte er eingebunden sein und die Dinge mittragen.»

Für das Dasein als Lehrling zahlt Gaydoul allerdings Lehrgeld. Nicht nur in Form der Kaufpreise für die vier Unternehmen, sondern auch in Form der aktuellen Ausgaben für das Entstauben der Marken: Alle bauen den Vertrieb und Verkauf aus, stecken Mittel in Produktentwicklung, Design, Fertigung und Marketing. Die Summe verschweigt Gaydoul, aber insgesamt dürften geschätzte 40 bis 50 Millionen Franken notwendig sein.

Einerseits ein teurer Selbsterfahrungstrip, um Luxus zu lernen. Andererseits folgen alle vier Firmen festen, auf zunächst fünf Jahre angelegten Businessplänen, und leisten kann er sich das locker: Das Immobilienportfolio spielt genug Geld ein, um die Investments abzusichern, und weitere Extravaganzen leistet er sich nicht. Er hat weder Jet noch Yacht, keinen Nachtclub an der Bahnhofstrasse und segelt auch den America’s Cup nicht mit, fährt nicht einmal einen Sportwagen – sondern lediglich einen, wenn auch stramm motorisierten, grauen Audi Kombi mit eingebautem Kindersitz und einer Packung grün-weiss gestreifter Fisherman’s Friend in der Mittelkonsole. Der Kaufpreis der «Lady Joy» dürfte ähnlich hoch sein wie Gaydouls zusammengerechnete Starthilfezuschüsse.

Mühe mit Schaumschlägern. Nein – das Lehrgeld besteht in ungewohnten Erkenntnissen. Beim Discounter weiss man abends, was sich wie verkauft hat, und kann sofort reagieren – noch näher an der Kundenfront sind nur Coiffeure und Urologen. Bei den einfachen Mitarbeitern in den Verkaufsstellen «fühlte er sich wohl», sagt einer von damals, Denner «konnte er». Schuhe und Uhren kann er aber nicht selbst designen. Gaydoul ist heute stärker auf andere angewiesen. Umso weniger, sagt ein Insider, kann er damit umgehen, dass nicht alle Modeleute immer jenen vollen Einsatz für die Firma bringen, den er selber in der unerbittlichen Schule unter Karl Schweri verinnerlicht hat – manche aber enorm hohe Bugwellen werfen. Das Selbstverliebte, gibt er sich einsichtig, «muss man bis zu einem gewissen Grad zulassen». Zugleich aber «klar festhalten: Nicht Personen, sondern der Brand ist King.»

Ernüchternd dürfte auch die Erfahrung sein, wie wenig ihm sein Know-how noch nützt. «Das Modebusiness kann viel vom Detailhandel lernen», diktierte er noch im Spätsommer 2010 einer Reporterin der Frauenzeitschrift «Annabelle». Inzwischen hat er gelernt: So viel ist es dann auch wieder nicht. «Die Prozessketten sind doch deutlich komplexer, als wir das aus dem Lebensmittel-Detailhandel gewohnt waren», sagt er etwas gewunden. Zumindest bei Logistik und Warenwirtschaft konnte er einiges umstellen, auch beim Personalaufwand in den Filialen. Im Modebusiness, grinst Gaydoul, «wird man erst mal komisch angeschaut, wenn man mit Messgrössen für Personalkostenquoten kommt». Beirren lässt er sich davon nicht: «Diese Philosophie, auch auf den Rappen zu achten, bauen wir nach und nach ein.»

Persönlich folgt er ihr ohnehin. Seine Anzüge lässt er immer noch nicht bei Zegna oder Tom Ford sticheln, sondern blieb dem kleinen Masskonfektionär Nadelstreifen.ch mit erträglichen Preisen treu: Das seien «junge Leute, die sich wirklich reinhängen», und die «haben mich nie enttäuscht – im Gegenteil».

Die meisten der wenigen, die ihn gut kennen, attestieren Gaydoul, die Milliarde habe ihn nicht verändert. Und auch im Gespräch mit BILANZ wirkt er wie früher: offene Körpersprache, locker und lebhaft, aber auch immer kontrolliert – unbedacht mehr preiszugeben, als er zuvor geplant hatte, so etwas würde ihm auch heute nicht passieren. Einer, der ihn bei Denner lange begleitet hat, sagt allerdings, er habe den Eindruck, Gaydoul habe inzwischen «ein bisschen abgehoben»: Seine Antworten seien heute kürzer und schnippischer.

Als Investor spendabel. Gaydoul habe «ein Unternehmer-Gen», sagt einer der Vertrauten. Er treffe instinktiv viele richtige Entscheidungen, umgebe sich mit guten, loyalen Beratern. Dass er sich «von aussen» für etwas begeistern lässt, könne es allenfalls vorübergehend geben – «langfristig kommt er immer mit klarem Kopf heraus».

Manchmal wirkt er aber erstaunlich ausgabefreudig. Für die Standortsuche in Asien installierte er ein Büro in Hongkong namens Gaydoul Asia mit vier exklusiven Immobilien-Spürhunden – ein Job, den gemäss Insidern aus der Immobilienbranche problemlos «Locals im Auftragsverhältnis» hätten erledigen können, und das deutlich billiger. Zwei Markenexperten bezweifeln zudem, dass der Werbeträger Michael Schumacher ein guter Griff war. Der Rennfahrer ist nicht nur teuer, sondern derzeit auch mässig erfolgreich und verströmt damit nicht gerade den süssen Duft des Siegers. «Aber beim Verlierer will keiner einkaufen», gibt ein Markenmann zu bedenken. Und dass Schumacher ausgerechnet für die modischen Brands Navyboot und Jet Set wirbt, sei ein weiterer Fehler – besser würde er zur Sportuhrenmarke Hanhart passen. Vielleicht sieht Gaydoul in Schumacher einen Wesensverwandten – einen, der sich sein Geld mit Talent, aber vor allem viel Arbeit verdient hat.

Zumindest wo Gaydoul selbst Fehler sieht, gibt er sie durchaus zu. Etwa bei Navyboot, die er einige Monate selber geführt hat: «Wir haben etwa Shopkonzept und Kommunikation erneuert, obwohl wir die neuen Produkte noch nicht fertig hatten.» Die kommen erst diesen Herbst in die Läden, und «die Leute werden uns noch nicht die Bude einrennen, da machen wir uns keine Illusionen». Dass das Markenzeichen, die Artischocke, monatelang von Navyboot als «Flower» bezeichnet wurde (eine gewisse Verwechslungsgefahr ist tatsächlich gegeben) und der limitierte Michael-Schumacher-Gedächtnisschuh MSone für gut 7000 Franken ausgerechnet in Shanghai gelauncht wurde, wo Navyboot bis anhin keinen Store eröffnen konnte, wirkt beides unprofessionell, fällt aber wohl in die Kategorie «Dumm gelaufen».

Zum Polieren seiner Marken hat Gaydoul Leute mit ausgewiesener Erfahrung geholt. Den jungen Navyboot-Chef Faris Momani und Fogal-Chefin Christine Blumör stellte ihm ein deutscher Headhunter vor, Peter Kappler war bereits bei Jet Set investiert, also quasi Verkäufer. Thomas Morf hatte schon als CEO beim Luzerner Juwelier Bucherer gezeigt, dass er eine Uhrenmarke aufbauen kann. Kappler und Morf sind zudem persönlich an ihren Firmen beteiligt. Momani etwa war bei Joop, Dior Parfums und Adidas, Blumör hat eine Beraterkarriere hinter sich, diente bei Otto Kern, Mandarina Duck und Mexx, Kappler war bereits mit Anfang 30 Leiter des weltweiten Vertriebs bei Hugo Boss.

Die Marken haben grosse operative Freiheiten, sagt Gaydoul, und bei Problemen sei er «jederzeit zu sprechen». Bei Shoperöffnungen ist er gelegentlich dabei, hält sich dann aber eher im Hintergrund und studiert die Reaktionen der Kunden. Alle vier Wochen hat Gaydoul jeweils einen Jour fixe mit seinen Markenchefs, der Verwaltungsrat seiner Gruppe, die den Marken Backoffice-Dienste wie Finanz- und Personalverwaltung abnimmt, tagt viermal im Jahr.

Sein fachlich engster Ansprechpartner hier ist Martin Zieger, ein österreichischer Markenprofi und früherer Charles-Vögele-Topmanager, der zuletzt die weltweit operierende niederländische Wäschekette Hunkemöller geführt hat. Innerhalb der Gaydoul Group ist sein engster Begleiter Bruno Sacher, der Finanzchef. Ihn hat er von Denner mitgebracht, und Sacher ist auch der Einzige, den er erwiesenermassen duzt. Seine Markenchefs siezt er, keinen von ihnen trifft er privat. Mit einigen ehemaligen Denner-Managern geht er drei-, viermal im Jahr zum Nachtessen – aber auch das erst, seit er dort weg ist. Dazu gehören neben Sacher auch Hans-Ulrich Brauchbar oder Edwin Hollenstein, dabei ist ebenfalls Alexander Beck, der immer noch bei Denner als Personalchef arbeitet.

Seinen Freundeskreis hält Gaydoul so klein wie geheim. Am engsten dürfte die Beziehung zu Thomas Matter sein, die beiden treffen sich ab und an zu «einem Männerabend», der Rest der Gruppe, die meist nicht grösser als vier wird, besteht aus wechselnden Besetzungen. Auch mit Lotus-Chef Dany Bahar ist Gaydoul befreundet, dazu mit einigen, die er aus Schulzeiten kennt. Migros-Mann Berninghaus dürfte eher wichtiger Ansprechpartner als persönlicher Freund sein. Regelmässigen Austausch pflegt Gaydoul mit Lindt-&-Sprüngli-Vormann Ernst Tanner oder SP-Nationalrätin Pascale Bruderer, eine wichtige Rolle spielt auch Familienanwalt Hans Wille. In die Politik, versichert Gaydoul, wolle er trotz der Bekanntschaft zu Matter nicht – und übrigens «wäre die SVP auch nicht meine Partei».

Mindestens genauso politisch ist aber sein Amt als Präsident des Schweizer Eishockeyverbands, das er 2009 übernahm. Er habe «etwas anpacken wollen», und im Rückblick, sagt er heute, habe er gerade auch politisch viel gelernt. Rund ein Viertel seiner Zeit wendet er für das Sportamt auf. Von den frühen Kritiken, vor allem als er Nationaltrainer Ralph Krueger demontierte, und dem anfänglichen Unverständnis («Da hiess es: Was will denn der, der kann ja nicht mal Schlittschuh laufen!») ist nicht mehr allzu viel zu hören.

Die Zusammenlegung von Nationalliga und Verband in eine gemeinsame, unternehmerischer organisierte Struktur hat Gaydoul gerade durch die Gremien gebracht, das Projekt eines Ausbildungszentrums für den Nachwuchs wird rundherum gelobt. «Ich konnte tatsächlich einiges bewegen», sagt Gaydoul. Für einen, der von innen kommt, «wäre das schwieriger gewesen». Misstrauisch beäugen werden ihn die Fans weiterhin. Sportromantikern muss ein Businessmann an der Spitze grundsätzlich suspekt sein.

Beim Privaten wird Gaydoul verschlossen. Weder will er Gerüchte über eine Ehekrise kommentieren noch bestätigen, dass er bereits in seinem neu gebauten Haus in Küsnacht eingezogen sei. «Er ist wohl ein bisschen beim distanziert-patronartigen Auftritt stehen geblieben», mutmasst ein Untergebener, der ihn aber als «angenehmen, klaren Chef» bezeichnet. Leute, die ihn privat erlebt haben, schwärmen, wie warmherzig er sich um seinen siebenjährigen Sohn kümmere. Da erlebe man «einen anderen Gaydoul». Auch mit seiner Mutter Denise soll das Verhältnis eng sein. Von ihr, die sich stets elegant kleidet, hat er wohl das Faible für Mode geerbt. Sie kümmert sich vor allem um die Stiftung der Familie, die diskret, aber umfangreich spendet. Etwa an das Kinderspital Zürich.

Langer Atem. Für Sohn Philippe steht jetzt das Hauptprojekt Navyboot an. Die Marke muss in der Schweiz eine ähnliche Aufwärtspositionierung erfahren, wie sie seinerzeit Audi geschafft hat. «Navyboot ist für ihn wichtig, da wird er einen langen Atem zeigen», sagt ein Vertrauter. Es werde, wie bei den meisten internationalen Premium-Brands, zwischenzeitlich Schwächephasen geben. Aber letztlich verfolge er seinen Weg konsequent, so anspruchsvoll und teuer er ist: keine Grosshändler, eigene Stores, eigener Markenaufbau. Wollte er den schnellen Profit, könnte er anders vorgehen: Franchisenehmern Geschäfte übertragen, Markenlizenzen ausgeben, den Markt China über lokale Distributoren aufrollen. «Zügig den Konzernumsatz verdoppeln», schätzt ein Markenexperte, «wäre kein Problem.»

Aber: Nur exklusive, begehrliche Marken spielen Vorsteuerrenditen von rund 25 Prozent ein. Diese Grössenordnung hat Gaydoul intern als Ziel ausgerufen. Den Zeithorizont seiner Luxusinvestments beziffert er auf «zehn bis fünfzehn Jahre», vielleicht verkauft er niemals. Gaydoul will sich langfristig als Unternehmer beweisen.