Remo Brunschwiler: Unzimperlich und fordernd

Seine Spezialität sei es, schwierige Situationen zu managen. Eine solche Situation erwartete er eigentlich auch bei Swisslog. Doch: «Als ich bei Swisslog 2003 angefangen hatte, war mir nicht bewusst, dass mich ein so harter Sanierungsjob erwartete.» Erst nach ein paar Monaten sei es ihm klar geworden, dass man bei Swisslog mit der grossen Kelle anrühren müsse. Die grosse Kelle brauchte es nicht zuletzt, um das von seinem Vorgänger Juhani Antilla zusammengekaufte Konglomerat, das Verluste schrieb, neu auszurichten und in ein Unternehmen mit einem klaren Fokus umzuwandeln.

Widerstand brechen

Mit Lageanalyse und Neustrategien, wie er sie während sieben Jahren als Berater für Pharma- und Logistikunternehmen bei McKinsey gelernt hat, war es bei Swisslog allein nicht getan.

Denn schliesslich war er kein Externer, der seine Lösungen dem damaligen 3800-Mann-Betrieb einfach so überstülpen konnte, sondern er musste zuerst einmal Unterstützung für seine geplanten Eingriffe finden und die Angestellten hinter sich bringen. Brunschwiler: «In einer ersten Phase ging es darum, vor die Leute hinzustehen und zu sagen, wie schlecht es um die Firma steht.» Es habe ein grosses Erwachen und Widerstand gegeben.

Das Wichtigste sei gewesen, mit Argumenten nüchtern aufzuzeigen, wie kritisch die Lage von Swisslog war, um die Notwendigkeit von harten Massnahmen darzulegen.

Entscheidend war es, das Managementteam für den harten Sanierungskurs zu gewinnen. An einem ersten Management Meeting hätten alle ihren Computer vor sich gehabt und ihre Post und E-Mails erledigt. Brunschwiler: «Da sagte ich, jetzt könne ich eigentlich gehen, ich hätte Besseres zu tun.»

Seine unzimperliche Aussage sei mit betroffenem Schweigen quittiert worden. Mit dieser Direktheit und der Benennung der schwierigen Realität hat Brunschwiler auch gegenüber der Öffentlichkeit kommuniziert. «Wir werden radikal mit der Vergangenheit brechen», sagte er an seiner ersten Swisslog-Bilanzmedienkonferenz im März 2003. Da gab es keine Beschönigungen. Doch Brunschwiler wollte nicht nur alles schlecht machen. Sein Ziel war es, dass sich die Mitarbeiter rasch möglichst wieder auf ihre Arbeit konzentrierten.

Mit einer gewissen Härte

Die Mitarbeiter würden ihn als direkt, auf den Punkt bezogen sehen, mit einer gewissen Härte und Kompromisslosigkeit, wenn es sein müsse, so seine Selbsteinschätzung. Diese Härte (den «eisernen Magen», wie er selber sagt) brauchte er, um die Schnitte durchzuziehen, Unternehmensteile zu verkaufen und Angestellte abzubauen. Innert zwei Jahre hat sich der Swisslog-Personalbestand um 1950 auf 1850 und der Umsatz von 948,4 auf 565 Mio Fr. reduziert.

Zwar hatte er bereits in seinem vorangegangenen Job als Leiter des Eurocargo Business bei Danzas mit 15000 Angestellten hart durchgreifen müssen. Der Bereich hatte hohe Volumen, aber tiefe Margen und verlor Geld. Bei Swisslog musste aber alles viel schneller gehen: «Innert weniger Monate mussten die wichtigsten Entscheide zur Sanierung getroffen werden, man musste schnell agieren», so Brunschwiler.

Der Basler erträgt kein Lavieren: «Ich pflege einen direkten Führungsstil und erwarte von meinen Führungskollegen eine hohe Kritikfähigkeit und den konstruktiven Umgang mit unterschiedlichen Meinungen.» Dabei schätze er es, wenn er in den Gesprächen einen gewissen «Gegendruck» spüre. «Dies bedeutet, dass meine Meinung nicht einfach aufgrund meiner übergeordneten hierarchischen Position akzeptiert wird, sondern dass ein echter Dialog entsteht und sich letztlich die bessere Lösung durchsetzt.»

Der Mann will rasch Resultate sehen. Schon früh sei ihm klar geworden, dass im Gegensatz zu seinem Vater, der im baslerischen Riehen für die CVP im Einsatz war, die Politik nichts für ihn ist. «Die Entscheidungsprozesse sind in der Politik viel zu lang.»

Kein Zurücklehnen

Für den Ungeduldigen war es aber mit der operativen Neuausrichtung nicht getan. Eine sehr schwierige Phase hatte er nämlich gegen Ende 2003, Anfang 2004 zu bewältigen. Brunschwiler: «Zum Zeitpunkt um die Bilanzsanierung waren die Angestellten fast verunsicherter als zuvor lasen sie doch in gewissen Medien, dass Swisslog vor dem Aus stand.» Brunschwilers Strategie war, so offen wie möglich über die Lage zu informieren und den Leuten zu sagen, dass es Hoffnung gebe.

Dass er dem Druck standhielt, verdankt er auch seiner Delegierfähigkeit. Der ehemalige Handballer sieht sich als Teamplayer; er kann Verantwortung abgeben. Brunschwiler: «Ich habe ein Grundvertrauen gegenüber meinem Managementteam und meinen Mitarbeitern.» Klar ist auch, dass er sich und seinem Management ambitiöse Ziele steckt und dass er fordernd ist. «Ich setzte sehr stark auf die überdurchschnittliche Leistungsfähigkeit von gut funktionierenden Teams.»

Jetzt, nachdem er das Gröbste hinter sich hat, heisst es, dranzubleiben. Für Brunschwiler eine ebenso grosse Herausforderung wie die Rettungsaktion. «Der Job ist noch nicht fertig, jetzt müssen wir zeigen, dass wir uns nachhaltig verbessern können.»

Remo Brunschwilers Führungsprinzipien

1. Vertrauen und Kontrolle. Je grösser das Vertrauen ist, umso mehr bekommt die Kontrolle eine unterstützende Funktion.

2. Klare Verantwortungen und Teamfähigkeit.

3. Klare Ziele und konsequentes Handeln.

4. Klare Strukturen und wenig Komplexität.

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