Ringier: «Wir wollen weiter zulegen»

Christian Unger: Nein, nur das Umsteigen in München war suboptimal. Ansonsten bin ich bestens ausgeruht.

Jahrelang war das China-Geschäft von Ringier nicht rentabel. Und heute?

Ringier ist seit 17 Jahren in China; zwei, drei Pressetitel waren defizitär. Diese Probleme haben wir gelöst, jetzt sind wir profitabel. China ist nach wie vor ein sehr spannender Markt.

Asien wird zulegen, das Ringier-Stammhaus Schweiz an Bedeutung verlieren?

Nein, die Schweiz wird nach wie vor eine wesentliche Rolle spielen. Wir streben längerfristig eine Dreiteilung des Gesamtumsatzes an: ein Drittel aus dem Verlagskerngeschäft in der Schweiz, ein Drittel mit Schweizer und internationalen Aktivitäten aus dem digitalen Bereich, aus Entertainment und den neuen Märkten oder mit neuen Modellen – insbesondere Ticketing, Events, Radio – und ein Drittel aus dem Osteuropa-Joint-Venture mit Axel Springer (Herausgeber der BILANZ, Red.).

Was ist Ringier heute: Unterhaltungskonzern oder Medienkonzern?

Ganz klar ein moderner Medienkonzern. Die Diskussion, ob Ringier ein Verlagshaus ist oder ein Entertainment-Konzern, wird nur in der Schweiz geführt, weil unsere Strategie für die Schweiz neu ist. Wir sind ein zukunftsgerichtetes Medienunternehmen mit einem innovativen Geschäftsmodell.

Sind hier die Widersprüche am grössten?

Wir stehen heute als integrierter Konzern auf drei Säulen: Verlagsgeschäft, Digital-Aktivitäten, Entertainment. In diese Richtung gehen auch andere Verlagshäuser, etwa die Daily Mail Group, Lagardère oder Bertelsmann. Neben dem publizistischen Geschäft werden neue Ertragsströme erschlossen, vorab in der digitalen Welt.

Die Gefahr von Interessenkonflikten sehen Sie nicht?

In erster Linie geht es für uns darum, unsere Wertschöpfungskette intelligent zu spielen und unseren Nutzern den grösstmöglichen Mehrwert über all unsere Kanäle und Services zu bieten. Aber es braucht auch klare Abgrenzungen, zum Beispiel ist die journalistische Unabhängigkeit ein zentrales Gut, das uns sehr wichtig ist und das wir schützen.

Der «Blick» berichtete in den letzten drei Monaten 25-mal über das Schlagerduo Florian Ast und Francine Jordi. Gleichzeitig tritt «Blick» als deren Konzert-sponsor auf, und die Ringier-Tochter Ticketcorner verkauft die Konzerttickets. Birgt das keine Interessenkonflikte?

Sie haben hier ein gutes Beispiel unserer Wertschöpfungskette. Aber die angesprochenen Einzelfirmen arbeiten dezentral und unabhängig, und die Redaktionen entscheiden autonom, welche Themen sie wie oft aufnehmen. So können Interessenkonflikte vermieden werden. Ich gebe Ihnen ein anderes Beispiel: Nehmen wir unsere Website DeinDeal.ch, die übers Internet Produkte und Dienstleistungen verkauft. Natürlich ist diese Website aufgrund von Rechnungsüberlegungen von uns gekauft worden: Einerseits ist das Grouponing-Geschäft sehr erfolgreich, und andererseits können wir im Verbund mit unseren Informationskanälen wie Radio Energy die Kunden direkt ansprechen und auf die Angebote aufmerksam machen. Aber auch hier geschieht dies unter Berücksichtigung der redaktionellen Unabhängigkeit.

Der «Blick» schrieb kürzlich: «Verrückter Deal im Internet: IWC-Uhren zum halben Preis.» Das Angebot stammte von der Website DeinDeal.ch. Dass diese auch zum Ringier-Konzern gehört, liest man nicht.

Bei Ringier gilt, wie bei andern Medienhäusern auch, dass eigene Beteiligungen im Artikel transparent gemacht werden. Dies ist hier nicht geschehen und war ein Fehler. Die Entscheidung, über das Thema zu berichten, hat aber auch in diesem Fall die Redaktion unabhängig getroffen.

Verleger Michael Ringier hat gefordert, der «Blick» müsse politischer und weniger deutsch werden. Ziele erreicht?

Seine Kernaussage war, die Redaktionen zu verstärken, er hat wörtlich «mehr Vollrahmjournalismus» gefordert. Das ist geschehen. Schauen Sie sich zum Beispiel die Wirtschaftsberichterstattung im «Blick» an. Da finden Sie täglich auf einer prominent platzierten Doppelseite hervorragend recherchierte Artikel, in denen Wirtschaftsthemen allgemeinverständlich, aber auf hohem Niveau aufgegriffen werden. Wir brauchen im Polit- und Wirtschaftsjournalismus qualifizierte Journalisten. Michael Ringiers Statement war ein klares Bekenntnis zu journalistischer Qualität.

Ist der «Blick» auch politischer?

Ja, und wir wollen auch hier noch weiter zulegen. Es geht darum, den Leuten die Vorgänge und Themen der Politik auf einfache, aber spannende Art zu erklären und auch hinter die Kulissen zu schauen.

Die Zeitung galt lange als links.

Sie ist heute sicher politisch weniger polarisierend als auch schon. Dafür berichten wir breiter über Politik. Wir hatten zum Beispiel unlängst zwei grosse Blocher-Interviews im «SonntagsBlick» – das wäre vor fünf Jahren kaum möglich gewesen. Der «Blick» lässt heute eine offenere Diskussion zu und hat eine Basisneutralität gewonnen. Eine Boulevardzeitung muss in der Grundhaltung neutral sein, um inhaltlich polarisieren zu können.

Stimmen auch die Zahlen?

Die Blick-Gruppe hat sich insgesamt deutlich verbessert, auch auf Stufe Ebitda. Die Printauflage ist wie alle Printauflagen unter Druck, aber insgesamt können wir durch die multimediale Vermarktung der gesamten Blick-Gruppe deutlich wachsen.

Die Verkaufsplattform Vanilla und das iPad-Magazin The Collection wurden geschlossen, die Singles-Plattform Citykiss und die Wirtschaftsplattform Cash Insider greifen nicht richtig. Weshalb?

Insgesamt sind wir mit unserer Digitalstrategie sehr zufrieden. Die grossen Online-Portale AutoScout oder ImmoScout sind grossartig unterwegs. Die Jobplattform Jobs.ch, an der wir uns mit 15 Prozent beteiligt haben, ist ebenfalls sehr erfolgreich, genauso DeinDeal.ch. In der Slowakei sind wir durch die Akquisition von Azet.sk mit der Ringier Axel Springer Media AG Online-Marktführer. Übrigens hat das Osteuropa-Joint-Venture in einem Jahr seinen Digitalanteil verdoppeln können. Aber das Digitalgeschäft fordert eine höhere Risikobereitschaft und mehr Experimentierfreude. Bei den kleineren Projekten ist es normal, dass einige nicht so erfolgreich durchstarten, hier gewinnen wir auch wertvolle Erfahrungen. Denn bei Online-Projekten ist es so: Man kann abwarten und später sehr, sehr teuer zukaufen, man kann selber etwas aufzubauen versuchen, oder man kann Marktchancen frühzeitig erkennen und früh mit Partnern einsteigen. Wir versuchen alle drei Wege. Und die Erfahrungen helfen uns, spätere Projekte zum Erfolg zu führen. Schauen Sie: Wir haben konzernweit in den letzten drei Jahren über 120 Apps lanciert, drei davon sind gefloppt – das sind die, die Sie ansprechen. Ich kenne kaum ein Medienunternehmen, das eine solche Trefferquote bei Innovationsprojekten hat.

Welche Bedeutung haben die neuen Ringier-Projekte in Ghana, Kenia und Nigeria?

Das sind Testballons mit einem Investitionsvolumen von unter einer Million Franken. Solche Projekte muss sich ein Konzern leisten können. In ein, zwei Jahren werden wir schauen, ob sich daraus ein Businessplan entwickeln lässt.

Es lauern gewaltige Korruptionsrisiken.

Wie gesagt: Das sind Versuche. Wir werden sehen, ob diese Projekte für Ringier ökonomisch relevant werden. Ab und zu muss man Initiativen ergreifen, die nicht primär aus ökonomischen Überlegungen heraus entstehen. Wir haben vor drei Jahren in China in einen Beteiligungsfonds investiert, der nächstes Jahr ausbezahlt wird. Das Investment hat sich vervierfacht, doch die Rendite war gar nicht der Hauptgrund fürs Engagement.

Sondern?

Wir wollten uns über diese Beteiligung neue Geschäftsmodelle anschauen. Der Fonds hat sich an Lashou.com beteiligt, einer führenden Grouponing-Firma Chinas. Ausgestattet mit diesem Know-how, haben wir DeinDeal.ch gekauft.

Woher nehmen Sie den Mut, in sehr schwierigen geografischen oder thematischen Märkten aktiv zu werden?

Die Risiken dieser Projekte sind überschaubar. Und wir wollen ja auch neue Märkte entdecken. Aber grundsätzlich gilt für alle Projekte bei Ringier: Wir schauen auf die Kosten, und das umso genauer, je mehr wir uns in neuen Gefilden bewegen.

Wird an den Sparschrauben gedreht?

Wir haben bereits in den letzten drei Jahren gegen 100 Millionen Franken an Kosten gesenkt und unser Portfolio hin zu einem integrierten Medienverbund umgebaut. Schauen Sie sich nur an, was wir zum Beispiel in der Schweiz mit Energy gemacht haben: Aus einem 2008 zum Sterben verurteilten Radiosender ist eine Marke entstanden, die nicht nur Radio in drei Gebieten macht, sondern auch Konzerte oder Fashion-Shows betreibt.

Sehen Sie weiteres Sparpotenzial?

Angesichts der wirtschaftlichen Entwicklung schauen wir uns unsere Möglichkeiten sehr genau an. Wir wollen in den nächsten drei Jahren in einer ähnlichen Grössenordnung unser Ergebnis verbessern. Dabei werden wir auch weitere Kostenreduktionen vornehmen, in allen Bereichen. Aber wir streben auch Wachstum an, ganz klar. Grundsätzlich wollen wir die Profitabilität erhöhen. Die Umsatzrendite auf Ebitda-Basis ist jetzt knapp zweistellig, doch wir streben in den nächsten drei Jahren einen höheren Zielkorridor an.

Sorgenkind ist die Druckerei Swissprinters. Sie bauen Personal ab, konzentrieren Standorte. Genügt das?