Robert Bider: Der Gesundmacher

Hirslanden-CEO Bider hat für den Kauf der Klinik seiner Geburt viel gegeben: seinen Schlaf, seine Ferien, eine schöne Stange Geld aus der Hirslanden-Kasse und das Versprechen, die Mitarbeiter samt Management zumindest zwei weitere Jahre zu beschäftigen und in St. Anna bis in alle Ewigkeit keine Abtreibungen vorzunehmen.

Beim Gespräch mit der BILANZ, das mitten in den Übernahmeverhandlungen stattfand, liess sich Bider nicht anmerken, dass er nur vier Stunden Schlaf hinter sich hatte. Voller Elan erschien er am Hirslanden-Sitz im Zürcher Seefeldquartier. Der Blick aus dem Büro im Dachgeschoss über den grauen Zürichsee und die wolkenverhangene Albiskette entschädigte wenig für das Verpassen der Ferien in der Auffahrtswoche, die er wegen St. Anna hatte sausen lassen. Aber der grosse Einsatz lohnte sich: Nach intensiven Verhandlungen zogen die Innerschweizer Ordensschwestern, denen der Nachwuchs fehlt, Hirslanden einem deutschen Investor vor.

Eine Woche später konnte Bider, der seit Jahren in Herrliberg wohnt, seine «riesige Freude» über die seit zehn Jahren angestrebte Übernahme der Klinik in seiner Heimatstadt verkünden: «Damit sind wir in der Innerschweiz praktisch konkurrenzlos.» Doch auch nach dem zwölften Zukauf für Hirslanden ist ein Ende der Expansion nicht in Sicht. «Wir wollen eine flächendeckende Versorgung in der ganzen Schweiz anbieten», sagt Bider. Kein Geheimnis ist auch, dass Hirslanden eine Universitätsklinik führen möchte. Verhandlungen über die medizinische Fakultät der Uni Freiburg scheiterten vor drei Jahren.

Niemand zweifelt daran, dass er seine Pläne längerfristig umsetzen wird. Der Zürcher Gesundheitsökonom Willy Oggier attestiert Hirslanden eine «konsequente strategische Ausrichtung».

Bider zieht in seinem Büro eine kleine Schweizer Karte mit dem Hirslanden-Imperium hervor. Sie weist noch weisse Flecken im Tessin, im Wallis, in der Region Genf, in der Stadt Basel und in Graubünden auf. Vor zwanzig Jahren hätte es auf der Karte einzig einen roten Punkt in Zürich gegeben.

Der Rest war weiss, und Robert Bider war 37 Jahre alt, als er am 1. April 1985 den Chefposten der Klinik Hirslanden übernahm. Das Misstrauen der teils ergrauten, teils erlauchten Herren in der Nobelklinik war gross, und der Neue brauchte nicht lange, um die schlimmsten Befürchtungen der Ärzteschaft zu bestätigen. Bider kam, sah und entliess.

Bider kam von der Mehrheitsaktionärin, der Schweizerischen Bankgesellschaft, mit dem Auftrag, Hirslanden auf Vordermann zu bringen. Die heutige UBS besass die Klinik seit dem Zweiten Weltkrieg zu mehr als 90 Prozent.

Bider sah, dass sich die Situation des Spitals «ziemlich moderat» – so seine heutigen Worte – gestaltete. Dazu brauchte es nicht einmal allzu viel von dem Wissen, das sich der ETH-Ingenieur nach seiner Doktorarbeit über das Spitalwesen in der Verwaltung des Universitätsspitals Zürich und beim Schweizerischen Krankenhausinstitut in Aarau angeeignet hatte. Auch ein Laie hätte gesehen, dass die Klinik kränkelte. Gerade medizintechnisch war sie nicht überall auf der Höhe der Zeit. Robert Bider, mittlerweile selber etwas ergraut an den Schläfen, sagt rückblickend: «Hirslanden lebte zu dieser Zeit von der Substanz. Einzelne Ärzte hatten sich kleine Königreiche aufgebaut.» Sie mussten beispielsweise weder für die Benutzung der Praxisräume noch für Waschdienste der Klinik bezahlen und genossen dieses oder jenes schöne Privilegium.

Als der neue Direktor die Mauern dieser «Königreiche» schleifen wollte, stiess er auf erbitterten Widerstand. Robert Bider entliess. Einem halben Dutzend Ärzten flatterte die Kündigung ins Haus. Dies sorgte zwar für rote Köpfe bei den betroffenen Göttern in Weiss. Alle bis auf einen der Gekündigten jedoch unterzeichneten schon kurz darauf neue Verträge. Der Spitalverwalter hatte sein erstes Ziel mit der teilweisen Entmachtung der Ärzte erreicht: Die für die Klinik wenig fetten Jahre des faktischen Selbstmanagements durch die Ärzteschaft waren vorbei.

Über die hektische alte Zeit kann Bider mit zwanzig Jahren Abstand nur mehr schmunzeln und sagen, dass sein damaliger Coup der erste Schritt auf einem erfolgreichen Weg zur grössten Schweizer Privatspitalgruppe gewesen sei. Für diese Interpretation der Firmengeschichte, die auf den ersten Blick sehr nach einem konstruierten Gründungsmythos ausschaut, spricht vieles. Bider trimmte Hirslanden tatsächlich mit der Peitsche auf Erfolgskurs, vergass jedoch auch das Zuckerbrot nicht, vor allem für die Ärzte. Handgeschriebene Kärtchen zum Geburtstag und die eine oder andere gemeinsam getrunkene Flasche aus dem Weinkeller des Klinikchefs sollen bis heute manche Freundschaft zu Spitzenmedizinern erhalten. Und finanziell scheint die Rechnung mittlerweile für alle aufzugehen. Von Ärzteratssitzungen wie in den Anfangszeiten des neuen Klinikleiters, als es bisweilen fast zu Handgreiflichkeiten kam, vernimmt man jedenfalls nichts mehr.

«Heute sind die Ärzte unsere besten Kunden», sagt Bider, «und mit der Partnerschaft sind alle Seiten zufrieden.» Zumindest jene, die nicht gerade mit der Klinikleitung im Konflikt stehen. Dies ist allerdings keine Hirslanden-Spezialität: Auch in anderen Spitälern endet der Streit bisweilen vor dem Richter.

Am Anfang der Ära Bider deutete wenig darauf hin, dass aus dem kleinen Player Hirslanden im bereits damals überdimensionierten schweizerischen Gesundheitsmarkt einmal ein ganz grosser werden würde. Der Ehrgeiz des neuen Geschäftsführers, der schon damals eine «Vorwärtsstrategie» formuliert hatte, war neben dem guten Ruf und dem Können der Ärzte einer der wenigen Trümpfe der Zürcher Klinik.

Robert Bider machte sich anfangs nicht nur bei seinen heutigen «besten Kunden» unbeliebt, sondern auch bei seinem ehemaligen Arbeitgeber. Vom Zürcher Universitätsspital warb er zuerst eine Reihe alter Bekannter ab, insbesondere technisches Personal. Mehr als ärgerlich für das öffentliche Paradespital Zürichs war, dass kurz darauf auch eine Gruppe unzufriedener Herzspezialisten den Hut nahm. Hirslanden eröffnete den Kardiologen im Jahr 1986 ein Herzzentrum. Das eher verschlafene Privatspital mauserte sich so innert kurzer Zeit zu einer ambitiösen, modernen Klinik mit Intensivstation. Immer mehr Ärzte eröffneten innerhalb des Spitals ihre Praxis.

Die Schweizerische Bankgesellschaft zeigte in jenen Jahren spärliches Interesse an ihrem Besitz, den sie 1944 von der Ärzteschaft übernommen hatte, der das Geld ausgegangen war. Zwar liess sie ihre Mitarbeiter dort verarzten. (Heute bietet die Credit Suisse – trotz Tochter Wincare – ihren Mitarbeitern vergünstigte Krankenkassen-Konditionen bei Hirslanden im Verbund mit Sanitas an.) Eine allzu innige Beziehung zur branchenfremden Beteiligung entwickelten die meisten SBG-Banker jedoch nicht. Ehrenpräsident Robert Holzach verkündete einmal öffentlich, die Bankgesellschaft sei eine Bank und kein Betreiber von Privatspitälern.

Im entscheidenden Moment zeigte die SBG aber Herz für ihre Klinik. Als 1990 die internationale Privatspitalgruppe American Medical International (AMI) in finanzielle Schieflage geriet, griff die SBG auf Drängen des SBG-Generaldirektors und Hirslanden-Verwaltungsratspräsidenten Heinrich Steinmann zu. In einer Auktion bot die Bank für vier Schweizer AMI-Ableger am meisten. Mit dem Zuschlag für die Kliniken Im Park in Zürich, Im Schachen in Aarau, Beau-Site in Bern und Cecil in Lausanne war die Hirslanden-Gruppe gebildet. Doch von den übernommenen Kliniken lief nur der Zürcher Ableger gut. Bider tat, was er in den folgenden Jahren wiederholt tun sollte: Er leitete ein Turnaround-Management ein. Während in der Schweiz Überkapazitäten an Spitalbetten Schlagzeilen machten und die Kantone anfingen, ihre Landspitäler zu schliessen, renovierte Hirslanden ihre Häuser, baute aus und wuchs munter weiter. Ende der neunziger Jahre stiessen die Kliniken Permanence in Bern und Bois-Cerf in Lausanne zur Gruppe.

Dann ging alles schnell. 2001 expandierte die Gruppe nach Schaffhausen und nach Cham ZG. Mit der Klinik am Rosenberg in Heiden AR stiess sie 2002 in die Ostschweiz vor und übernahm ausserdem die Klinik Birshof bei Basel. In Bern machte sie mit dem Salem-Spital bereits ihren dritten Kauf. Das wirtschaftliche Operationsprozedere verlief an allen Orten ähnlich: Die Kliniken wurden neu strukturiert, was anfangs Unmut bei den Ärzten auslöste, aber auch eine bessere Auslastung und ein grösseres Angebot an medizinischen Leistungen brachte. Dank den Akquisitionen um die Jahrtausendwende stärkte die Hirslanden-Gruppe ihre davor höchstens lokal angefochtene Stellung als Marktleaderin im privaten Spitalbereich.

Übermächtiger Konkurrent ist für Hirslanden allerdings nach wie vor das öffentliche Spitalwesen. Dagegen führt Robert Bider seit zwei Jahrzehnten einen erbitterten Kampf. Lieber heute als morgen würde er alle Kantons- und Universitätsspitäler privatisieren. Wann immer sich Gelegenheit bietet, schimpft Bider über das «Auslaufmodell» der «Staatsmedizin», das die öffentlichen Spitäler massiv bevorzuge.

Bider ist überzeugt, dass private Spitäler besser arbeiten, weil zu enge staatliche Rahmenbedingungen für die Angestellten öffentlicher Krankenhäuser demotivierend wirken. Dies sehen freilich Verfechter der öffentlichen Medizin nicht so. Sie werfen den Privatkliniken Rosinenpickerei vor. Private würde lediglich in lukrativen Bereichen der Medizin arbeiten und sich nur um Privatversicherte kümmern. Tatsächlich sind zwei Drittel der Hirslanden-Patienten privat oder halbprivat versichert. Hinzu kommt betuchte Kundschaft aus dem Ausland. In Russland und am Golf wirbt die Gruppe intensiv und mit Erfolg. Ein Drittel der Hirslanden-Patienten verfügt allerdings nur über eine Grundversicherung, was Robert Bider vor Probleme stellt: «Bei ihnen können wir oft nicht kostendeckend mit den Krankenkassen abrechnen.» Keine Abhilfe versprechen längerfristig überhöhte Rechnungen an die Versicherungen. Das Konsumenten-Magazin «Puls-Tipp» hat vor zwei Jahren Fälle dokumentiert, in denen Krankenkassen und Patienten genau dies Hirslanden vorwerfen. Die Klinik bestreitet die Vorwürfe.

Bider fordert eine «Mehrklassenmedizin»: Jede Person solle selber entscheiden, welche medizinischen Leistungen sie beanspruchen und bezahlen wolle. Der Staat solle sich darauf beschränken, über das Sozialwesen eine medizinische Grundversorgung zu gewährleisten. Aus Bern verspricht er sich nicht allzu viel Besserung für das angeschlagene Krankenwesen: «Bundesrat Couchepin vertritt in der Gesundheitspolitik bislang eine überaus etatistische Linie. Der Unterschied zwischen einem Etatisten und einem Sozialisten ist von der Praxis her schwer auszumachen.» Zum FDP-Bundesrat hat Hirslanden allerdings einen guten Draht. Der umtriebige freisinnige Fraktionspräsident und Präventivmediziner Felix Gutzwiller sitzt im Verwaltungsrat der Klinikgruppe. Einen weiteren Sitz nimmt der Berner Volkswirtschaftsprofesser Robert E. Leu ein, der lange als Couchepins wissenschaftlicher Einflüsterer galt.

«Die Hirslanden-Gruppe ist über ihren Verwaltungsrat gut vernetzt», bestätigt Gesundheitsökonom Willy Oggier. Überhaupt sei der Einfluss der privaten Medizin auf die Gesundheitspolitik nicht zu unterschätzen. Hirslanden-Kommunikationschef Urs Brogli hat Zugang zur Wandelhalle des Parlaments. Dessen Akkreditierung als Lobbyist beantragte Felix Gutzwiller. Urs Brogli sitzt auch in entscheidenden gesundheitspolitischen Gremien. Darüber hinaus pflegt die Hirslanden-Gruppe Kontakte zu Exponenten aller bürgerlichen Parteien und hat sich eine Gruppe von Parlamentariern aufgebaut, die sie «in Notfällen» kontaktieren kann.

Unter dem Strich fährt Hirslanden mit dem heutigen Gesundheitswesen aber gar nicht so schlecht. Das prophylaktische Jammern erfolgte immer auf hohem Niveau, wie die Gewinne aus all den Jahren zeigen.

Einem noch erfolgreicheren Geschäftsgang abträglich, weil imageschädigend waren die regelmässigen Gerüchte, dass die Schweizerische Bankgesellschaft ihre Kliniken abstossen wolle, auch wenn Bankkader immer wieder ihre Verbundenheit mit der Klinik kundtaten. So liess der frühere SBG-Präsident Niklaus Senn mit Blick auf Hirslanden verlauten, dass eine Bank doch auch ein «Hobby» haben dürfe, «namentlich eines, das so gut rentiert». Bankintern witterten aber der Klinik weniger wohl gesinnte Kreise Gegengeschäfte aller Art. Der Verkauf an amerikanische Gesellschaften stand mehrmals zur Diskussion.

Die Verbundenheit fand ihr endgültiges Ende, als erstmals ein CEO der Bank Robert Biders Büro aufsuchte. An einem Morgen im Februar 2002 machte Peter Wuffli seinen ersten und letzten Besuch an der Seefeldstrasse. Wuffli, der damals erst seit drei Monaten CEO der UBS war, habe auf ihn einen unvoreingenommenen Eindruck gemacht, erzählt Bider. Nach zweieinhalb Stunden war man sich einig. Zehn Monate später war die Hirslanden-Gruppe in englischem Besitz. «Beide Seiten waren überzeugt, dass ein Verkauf die beste Lösung wäre», sagt Bider. «Wir mussten nur noch festlegen, wie wir vorgehen wollten.» Wuffli schloss sich Biders Vorschlag an: keine Auktion, einen Partner auswählen, mit ihm die Verkaufsregeln festlegen, das Geschäft technisch abwickeln. Im Dezember 2002 ging Hirslanden von der UBS an die britische Investment-Gesellschaft BC Partners Funds (siehe Nebenartikel «BC Partners: Im Visier Münteferings»).

Seinem Ziel einer internationalen Privatspitalgruppe ist Robert Bider damit einen Schritt näher gekommen, allerdings anders, als er sich das über Jahre hinweg vorgestellt hatte. Bereits Anfang der neunziger Jahre wollte Bider eine europäische Spitalgruppe aufbauen, fand jedoch nie ein passendes und erschwingliches Kaufobjekt. Die eigenen Auslandpläne hat Robert Bider inzwischen begraben. «Seit Ende 2002 ist klar: Hirslanden expandiert nicht über die Grenze.» Das nächste Ziel steht für Bider fest. Hirslanden soll als Teil einer internationalen Spitalholding an die Börse. Einen konkreten Zeitplan dafür gebe es noch keinen, aber ein Börsengang liesse sich «innert ein bis zwei Jahren» realisieren. «Ich kann warten», sagt Bider, der Mann mit dem langen Atem.