Rolando Benedick: «Wir sind kein Warenhaus mehr»

Rolando Benedick: Die Geschäfte laufen nicht schlecht, wir haben keine Probleme.

Wirklich? Die Manor-Gruppe stagniert, die Warenhauskette hat Umsatz verloren: Letztes Jahr 0,2%, das Jahr zuvor 2%.

Benedick: Unsere Umsätze sind in den letzten vier Jahren ungefähr gleich geblieben. Wir haben keine neuen Warenhäuser eröffnet und nur in unsere Läden investiert. Das bedeutet: Wir haben weniger Kosten. Unsere Resultate sind gut. Wir können unsere Saläre im April problemlos zahlen.

Das hoffe ich doch. Wie viel Gewinn erzielt die Manor Gruppe?

Benedick: Wir können mit unserem Cashflow die Investitionen für den Umbau unserer Warenhäuser tätigen, ohne uns an die Banken zu wenden. Zudem können wir Reserven bilden und eine gute Dividende an unsere Aktionäre zahlen.

Wie gross ist diese Dividende?

Benedick: Keine Ahnung, das habe ich total vergessen. Wir publizieren keine Resultate. Wir sind eine private Firma und gehören zur Holding der Maus-Frères-Gruppe.

Wie viel betragen die Investitionen?

Benedick: Wir investieren mehr als 100 Mio Fr. pro Jahr in Umbau der Warenhäuser, Logistik und Informatik.

Will Manor nicht mehr expandieren?

Benedick: Wir wollen weiter wachsen, aber nur mit rentablen Projekten. In Biel sind wir am Bauen, und in zweieinhalb Jahren werden wir dort ein Warenhaus eröffnen. Auf Teufel komm raus expandieren bringt nur Kosten, dann muss man Personal abbauen.

Und wie viele Stellen haben Sie abgebaut?

Benedick: Wenig. Wir haben im Fakturabereich und in der Personalverwaltung 70 Stellen wegrationalisiert.

Aber auch Sie können sich den enormen Wachstumsplänen ihrer Konkurrenz nicht entziehen.

Benedick: Das stimmt. Heute passiert in der Schweiz etwas Verrücktes: Alle wollen neue Läden eröffnen und expandieren. Wir sind aber in der Schweiz nach den USA das Land mit der grössten Verkaufsfläche pro Einwohner.

Der Verdrängungswettbewerb drückt auch auf Manor. Um wie viel haben Sie die Preise gesenkt?

Benedick: Der mittlere Verkaufspreis in der Bekleidung ist von 26.70 Fr. im Jahr 2001 auf 24.40 Fr. im Jahr 2004 gesunken. Das sind 12% weniger in drei Jahren. Das drückt auf die wertmässigen Umsätze, obwohl wir stückmässig zugelegt haben.

Warenhäuser gehen ein, fusionieren oder kämpfen ums Überleben. ABM, Epa, Karstadt, Rinascente, Coin, Kaufhof, um nur ein paar wenige zu nennen. Weshalb hat das Warenhaussegment weltweit Probleme?

Benedick: In jedem Land existiert aber ein gutes Warenhaus. In Frankreich die Galeries Lafayette, in England Debenhams, John Lewis: Diese besitzen eine klare Identität. Ein Warenhaus pro Land wird es immer geben, es können auch zwei sein, eines im hohen und eines im tieferen Segment.

Und welche zwei Warenhäuser werden in der Schweiz überleben?

Benedick: Globus und Manor, Loeb ist sehr lokal, und über Coop City sprechen wir wieder in zwei Jahren.

In Bern ist Manor nicht präsent. Will Manor mit Loeb fusionieren?

Benedick: Ich glaube nicht. Es ist fast schon zu spät dafür. Loeb ist ein Shoppingcenter geworden wie Jelmoli in Zürich. Das sind keine Warenhäuser mehr, sie vermieten ihre Ladenfläche an andere. Aber es ist klar: Wir sind auch am Standort Bern interessiert und haben dort zwei Projekte. Eines davon wird sicher realisiert werden.

Und was geschieht mit Coop City?

Benedick: Die haben Probleme in ihrer Positionierung, einmal ein wenig nach oben, einmal nach unten. Ich glaube, ein Kleinpreiswarenhaus wie Epa oder Monoprix könnte die Schweiz ertragen. Nun wird Lidl kommen, die haben viel Nonfood-Artikel und könnte das Loch im unteren Segment füllen. Diesen Weg hätte Coop City einschlagen können, aber im Moment drängt Coop City mehr in die Mitte, wo wir uns bereits etabliert haben.

Für Manor eine ungemütliche Situation im Mittelfeld, eingeklemmt von Coop City und Globus.

Benedick: Die elf Warenhäuser von Globus sind für uns kein Problem. Globus hat den Weg in die ganz hohen Preise der Armani-Welt eingeschlagen. Unsere grossen Konkurrenten sind viel mehr Migros mit ihren 3M-Märkten und Spezialgeschäfte wie Mediamarkt, Ikea oder Hennes&Mauritz. Alle reden heute von Aldi und Lidl, aber das sind Umwälzungen im Foodbereich. Im Nonfoodbereich, wo wir stark sind, herrscht schon seit langem ein riesiger Wettbewerb.

Und das bereitet Ihnen Probleme?

Benedick: Zum Glück gibt es immer jemanden, der Fehler macht. Ein Warenhaus auf Erfolgskurs zu halten ist sehr schwierig. Wir müssen jeden Tag etwas Neues erfinden.

Wo sind Sie innovativ?

Benedick: Wir haben zum Beispiel im Warenhaus die Parapharmacie Sanovit lanciert. Dort setzen wir 25 Mio Fr. um.

Sie haben die wichtige Rolle der Identität eines Warenhauses angesprochen. Bei Manor scheint mir dieses unklar.

Benedick: Wir haben in jeder Abteilung ein Unique Selling Proposition, bei den Lebensmitteln sind wir stark bei der Frische und bei den Fischen, in der Herrenabteilung haben wir die grösste Auswahl für Cashmere-Pullover, und bei den Kleidern sind wir stark mit unseren Marken wie Yes und No. Wir sind kein Warenhaus mehr, weil wir nicht mehr alles führen, und haben die Zoo-, die Do-it-yourself oder die Möbelabteilung geschlossen. Wir sind ein Multispezialist geworden.

Tönt sehr vage.Was ist ein Multispezialist?

Benedick: Die Besten zu sein in Bezug auf Innovation, Sortiment und Preis/Leistung in den Metiers, die wir führen wie Lebensmittel, Restaurant, Bekleidung und so weiter.

Wollen Sie ins Ausland expandieren?

Benedick: Mit dem Warenhaus Manor werden wir nie ins Ausland gehen. Mit der Sportartikelkette Athleticum wollen wir noch zehn weitere Geschäfte in der Schweiz eröffnen, und dann können wir ins Ausland expandieren. Ähnlich bei unserer Möbelkette Fly: Wenn wir 30 bis 35 Verkaufsstellen in der Schweiz eröffnet haben, können wir nach Italien gehen. Das wird aber noch vier Jahre dauern. Zuerst muss man in seiner Heimat konsolidieren und dann erst ins Ausland expandieren.

Aber Manor ist in China bereits mit 15 Boutiquen präsent.

Benedick: In Schanghai haben wir bereits vor 15 Jahren das Tradingeschäft Herma eröffnet. Denn in China kaufen wir rund 80% der Kleider ein. Heute sind rund 100 Leute in Bangkok, Hongkong und Schanghai angestellt. Diese beschaffen für uns Waren, arbeiten aber auch für andere Unternehmen wie Galeries Lafayette und Breuninger. Nun haben wir uns entschieden, eigene Boutiquen in China zu lancieren, und schauen einmal bis Mitte nächstes Jahr, wie sich das entwickelt. Wenn es nicht läuft: Tant pis, dann bin ich wenigstens viermal nach Schanghai gereist, habe viel gelernt und Spass gehabt. Aber unsere China-Boutiquen sind nur ein Shop-in-Shop-Konzept.

Sie reisen gerne, machen zehn Wochen Ferien. Nächstes Jahr werden Sie 60 Jahre alt. Denken Sie ans Aufhören?

Benedick: Ich werde diese Frage nächstes Jahr zusammen mit meiner Frau überlegen. Nun habe ich einen COO, Bertrand Jungo, angestellt. Der ist ein ganz toller Typ und macht eine sehr gute Arbeit.

Sie wollen sich also Schritt für Schritt zurückziehen?

Benedick: Ja. Den ersten Schritt habe ich jetzt gemacht.

Interview: Gret Heer

Seit 38 Jahren bei Manor: Steckbrief

Name: Rolando Benedick

Funktion: CEO der Manor-Gruppe

Alter: 59

Wohnort: Arlesheim

Familie: Verheiratet, zwei Kinder

Freizeit: Ski, Golf, Lesen, Reisen, Kunst

Karriere

1967-1973 Vize-, Co- oder Direktor in verschiedenen Manor-Filialen

1973-1989 Direktor der Warenhauskette Innovazione (Manor AG)

Seit 1989 CEO der Manor-Gruppe

Seit 2000 Verwaltungsratspräsident der Manor AG Firma