Royal Bank of Scotland: Die besseren Schweizer

Dass selbst Fachleute die Bank kaum kennen, liegt nicht an der besonderen Bescheidenheit der Schotten, sondern daran, dass die RBS bis vor kurzem tatsächlich noch ein Nobody in der Branche war. Bis ins Jahr 2000 war die 277 Jahre alte RBS, die in Schottland alle nur die «Royal» nennen, nicht mehr als eine mittelgrosse britische Bank. Dass sie in nur vier Jahren mit geschickter Expansion ins halbe Dutzend der führenden Banken der Welt aufsteigen und dabei Branchengiganten wie die UBS überrunden konnte, ist eine der eindrücklichsten Erfolgsgeschichten im Banking seit Jahrzehnten.

Wer das Geheimnis des phänomenalen Aufstiegs zu ergründen sucht, tut gut daran, in den historischen Firmensitz am St Andrew Square im schottischen Edinburgh einzutreten. Dort, hinter altehrwürdigen Steinmauern, residiert Fred Goodwin, der Chef der Bank. Er ist es, der die Royal Bank of Scotland mit einem Feuerwerk von über zwanzig Akquisitionen innert nur vier Jahren in die Topliga katapultiert hat. Und dies in einer Branche, die für das Scheitern von Fusionen und Zusammenschlüssen berüchtigt ist.

Der 45-Jährige mit der runden Brille, dem grau melierten Haar und dem stets etwas zusammengekniffenen Mund wirkt nicht wie ein Starmanager. «Fred the Shred», Fred der Kostenschredder, ist der Übernahme des Ex-Controllers.

Doch an Tatkraft überflügelt den unscheinbaren Banker niemand: Im März 2000 an die Spitze der Bank gekommen, hat er gleich an seinem ersten Arbeitstag als CEO eine feindliche Übernahme vollzogen: den Kauf der britischen NatWest Bank. Damit legte er den Grundstein für einen atemberaubenden Aufstieg. Es war ein veritabler Coup: 21 Milliarden Pfund kostete NatWest, die Bank war dreimal grösser als RBS. Persönlich hatte Goodwin als Projektleiter in den Monaten vor der Besiegelung des Deals bei den grossen institutionellen Investoren von NatWest die Klinken geputzt und die wichtigsten Aktionäre durch einen detaillierten Integrationsplan auf seine Seite gezogen. Daraufhin strich er 18 000 Jobs und machte seinem Übernamen alle Ehre.

Der Kauf von NatWest war für RBS der Startschuss für eine einzigartige, weltweite Shoppingtour. In den USA kaufte er eine Reihe mittelgrosser Banken wie Citizens, UST Corp. oder Roxborough Manayunk zusammen. Jüngster Einkauf war diesen Frühling Charter One für 10,5 Milliarden Dollar. Es dürfte nicht der letzte sein. «Es gibt in den USA 3000 Banken», liess Goodwin vielsagend wissen. Das Geld für die vielen Übernahmen stammt grösstenteils aus den stetig fliessenden Milliardengewinnen. Nur für grössere Akquisitionen wie NatWest oder Charter One musste die «Royal» auf dem Kapitalmarkt Geld aufnehmen.

Auch in der Schweiz wurde Goodwin aktiv. Ende 2003 kauften die Schotten die Zürcher Bank von Ernst für rund 500 Millionen Franken und gliederten sie ihrem Private-Banking-Arm, der Coutts Bank, ein. Diesen Oktober soll die Integration der Bank abgeschlossen werden. Neu wird sie als Coutts Bank von Ernst mit Sitz am Zürcher Stauffacher firmieren. Weitere Expansionen in der Schweiz werden geprüft (siehe Artikel zum Thema « Coutts Bank von Ernst: «Der Radar ist immer aktiv»»).

Das Erfolgsrezept von Goodwin basiert auf der Erkenntnis, dass viele kleine Schritte besser zum Ziel führen als ein grosser. Statt sich mit einem der Branchengiganten zusammenzutun, kauft Goodwin weltweit im mittleren und kleineren Segment zusammen, was er kriegen kann. «Wenn die RBS wieder einmal einen Fang meldet, hört der Normalverbraucher die Namen der Übernahmeobjekte meist zum ersten Mal», schreibt die «Financial Times Deutschland». Das hat System, trotz den guten Erfahrungen, welche die Bank auch mit grösseren Akquisitionen gemacht hat: «Kleine Käufe sind leicht integrierbar, und das Risiko ist begrenzt: Ein schlechter Kauf zieht nicht gleich die ganze Gruppe mit hinunter», sagt Gordon Pell, Konzernleitungsmitglied der RBS und dort zuständig für das Retail- und Private Banking.

Geschickt umgeht die Royal Bank of Scotland mit ihrer Übernahmestrategie die Kulturkämpfe, die bei einer Mammuthochzeit meist stattfinden. Nach der Fusion der Schweizer Grossbanken Bankverein und Bankgesellschaft zur UBS etwa vergingen fast drei Jahre, bis die Fusionswirren ausgestanden waren.

Hat Goodwin eine Bank gekauft, legt er sofort das IT und das Backoffice zusammen, belässt an der Front aber alles beim Alten. «Wir integrierten nicht von A bis Z, sondern nur von R bis Z», sagt Retail-Chef Pell. Nach der Übernahme von NatWest schloss er keine der 1500 Filialen. Zur Erinnerung: In der Schweiz fielen in den Neunzigerjahren der Fusion von Bankverein und Bankgesellschaft 150 von 550 Niederlassungen zum Opfer, dem Zusammenschluss von Kreditanstalt und Volksbank 135 von 375 Filialen.

Zudem lässt die Royal Bank of Scotland in der Regel die Marke des übernommenen Institutes bestehen. Auch damit stellen sich die Schotten gegen einen Branchentrend, der eher in Richtung Vereinheitlichung des Brands geht. So hat die UBS vor einem Jahr den strategischen Entscheid umgesetzt, sich künftig in allen Geschäftsbereichen nur noch unter der einheitlichen Marke UBS zu präsentieren.

Die «Royal» indes sammelt ihre Marken regelrecht – und lässt die inzwischen 22 Mitglieder ihres stetig gewachsenen Familienclans weiter offen gegeneinander antreten. Die Logik dahinter: Wenn die einzelnen Bankentöchter nicht miteinander konkurrieren, werden es andere Finanzgruppen tun. «Marken schaffen die Verbindung zum Kunden», so Goodwin, «hätten wir nur eine Marke, hätten wir nicht die gleiche Flexibilität.»

Die strikte Ausrichtung auf den Kunden ist die Essenz von Goodwins Denken. Wie wohl bei kaum einer anderen Bank in Europa fühlt sich der Kunde bei den RBS-Banken ernst genommen und geschätzt. Ein gutes Beispiel ist das Retail-Banking, wo Goodwin mit einer Reihe von eigentlich erstaunlich einfachen Massnahmen die Kundenzufriedenheit enorm gesteigert hat. Weil die Bankkunden vor allem über Mittag Zeit haben, Geschäfte zu erledigen, erhöhte er die Zahl der Mitarbeiter an den Schaltern zwischen 12 und 14 Uhr. Vielerorts wurden die Banken an Samstagen geöffnet.

Zudem eröffnete er den Kunden Alternativen zu den Call-Centern. Diese sind fürs Telefon-Banking zuständig, wie dies heute auch bei den meisten Schweizer Banken der Fall ist. «Kunden hassen Call-Center», so Goodwin, «weil sie nie wissen, ob sie im Leben jemals wieder den gleichen Sachbearbeiter ans Telefon bekommen.»

Neu haben die Kunden die Möglichkeit, mit ihren Beratern in den lokalen Bankfilialen zu telefonieren, um Transaktionen und Ähnliches vorzunehmen. Und Goodwin strich auch gleich noch die Gebühren für das Überziehen der Konti.

Der Einsatz für den Kunden kennt sprichwörtlich kaum Grenzen. So fährt die RBS in abgelegenen, ländlichen Gemeinden Schottlands mit umgebauten Bussen als mobile Bank vor wie in der Schweiz einst die Migros-Wagen. Die Kunden auf den dünn besiedelten Orkney-Islands ganz im Norden werden gar mit einer fliegenden Bankfiliale – einer umgebauten, zwölfplätzigen Islander – bedient. Kein Wunder, beehrte der Branchenbeobachter Lafferty International die RBS im letzten Jahr mit dem Titel «Beste Retail-Bank in Europa». Schweizer Banken wie die UBS, die CS oder auch viele Kantonalbanken, welche die Preise für ihre Dienstleistungen im Kleinkundengeschäft zwar stetig erhöhen, den Dienst am Kunden aber abbauen, könnten sich an den Schotten ein Vorbild nehmen.

Das Konzept geht unter dem Strich auch wirtschaftlich auf. Sehr gut sogar. Die Royal Bank of Scotland arbeitet nach dem Motto, dass viel Kleinvieh auch viel Mist macht. Keine Gelegenheit, Umsatz zu machen, wird ausgelassen. So bietet die RBS-Gruppe in den USA und Grossbritannien ihre Dienste auch in Supermärkten an; man betreibt ein grossflächiges Kreditkartengeschäft und verkauft über die Tochtergesellschaft Direct-Line-Autoversicherungen via Telefon. «RBS macht Sachen, die nicht unbedingt glamourös sind. In Bankerkreisen wird darum manchmal auf die Bank etwas herabgeschaut. Aber sie betreibt dieses Geschäft enorm erfolgreich», sagt Hans-Peter Brunner, Chef der Schweizer Private-Banking-Tochter Coutts Bank von Ernst.

Wie weit das Kundenspektrum von RBS reicht, zeigt Brunners eigener Geschäftsbereich: Die Tochter Coutts ist die Bank, die unter anderem das Vermögen der Queen verwaltet und bis heute Hort für die Gelder des britischen Adels ist. «Wir sind Unternehmer, wir nehmen Chancen auf einer sehr breiten Palette wahr», so RBS-Banking-Chef Pell.

Derweil fühlen sich die ehemals biederen Schweizer Banker je länger, je mehr der glamourösen Finanzwelt zugehörig und setzen auf das Investment-Banking in den urbanen Zentren New York und London. Vor allem die UBS baut diesen Bereich gezielt aus – rund 40 Prozent des Gewinns stammen inzwischen aus dem Investment-Banking. Den hohen Ertragschancen stehen aber enorme Risiken gegenüber, wie Konkurrent Credit Suisse Group in der Vergangenheit immer wieder schmerzlich erfahren musste. Ob die UBS besser fahren wird, muss die Zukunft erst noch zeigen. Generell gilt im Investment-Banking die Regel, dass in guten Jahren die Banker mit hohen Boni absahnen, in schlechten Jahren die Bank auf den faulen Risiken sitzen bleibt.

Die RBS ist in diesem Geschäft nicht tätig. Goodwin hat wiederholt betont, dass Investment-Banking viel zu volatil sei für seine Bank. Dass der Buchhaltertyp, der am liebsten schlichte weisse Hemden trägt, mit den Investment-Bankern in ihren Massanzügen wenig am Hut hat, ist ein offenes Geheimnis.

Im Corporate Banking, dem Geschäft mit den Firmenkunden, geht die RBS ähnlich vorsichtige Wege. Von grossen Namen lässt man sich bei RBS auch auf Kundenseite nicht blenden. Viel wichtiger ist es, den Kreditnehmer gut zu kennen. Man baut auf die lokale Verankerung des Geschäfts, und dies weltweit. «If we can’t drive to it, we don’t lend to it», bringt Lawrence Fish, Präsident der US-Tochter Citizens, die Sache auf den Punkt.

Der stetig wachsende Gewinn hat der RBS-Führung bisher Recht gegeben. Während der Aktienkurs der Credit Suisse nicht zuletzt wegen ihrer Exzesse im Investment-Banking unter Druck geriet, konnte die RBS seit Jahren kontinuierlich zulegen. Die UBS ist im Branchenvergleich einer der besseren Performer, doch auch sie wurde von den Schotten überflügelt. Laut einer Studie von Boston Consulting ist die RBS die Bank, die in den letzten fünf Jahren am meisten Shareholder-Value geschaffen hat. Der Aktienkurs hat sich in dieser Zeit mehr als verdoppelt.

Goodwin richtet alle seine Aktivitäten nach der Rendite aus. Nicht grosse strategische Konzepte sind entscheidend, sondern das, was sich de facto umsetzen lässt. Beispiel Versicherungsgeschäft: Während die Credit Suisse nach dem Kauf der «Winterthur» 1997 grosse Allfinanzpläne schmiedete und die Verschmelzung von Bank und Versicherung zu einer neuen Financial-Services-Einheit plante, nutzt die RBS ihre Versicherungstöchter nur, um Geld zu verdienen. Eine Verschmelzung der völlig unterschiedlichen Aktivitäten war nie eine Option. Die Kraft wird darauf verwendet, neue Produkte zu generieren, so etwa eine Versicherung für Haustiere, in Grossbritannien ein erstaunlich grosser Markt. Die Versicherungen gehören heute zu den profitabelsten Bereichen der gesamten Bank.

Auch in diesem Geschäftsfeld ist Goodwin auf Akquisitionstour gegangen, etwa mit dem Kauf der britischen Churchill im Jahre 2003. Verkäufer der heute unter schottischer Führung prächtig florierenden Einheit war die «Winterthur», die Versicherungstochter der Credit Suisse Group. Oswald Grübel, CEO der Schweizer Grossbank, war nach der Krise der Bank von 2002 offenbar derart in Geldnot, dass er auch Filetstücke verscherbeln musste – und Goodwin darf sich heute die Hände reiben.

Dem in einem Vorort von Glasgow geborenen Kleinunternehmer-Sohn wird ein siebter Sinn für Schnäppchen nachgesagt. Er könne eine unterbewertete Firma schon von weitem riechen, heisst es ehrfurchtsvoll in britischen Bankenkreisen.

Dabei verlässt sich der Schotte auch auf sein Bauchgefühl. «Man muss sich immer nach der Fünf-Sekunden-Regel richten», hat Goodwin einmal gesagt. Was man in den ersten fünf Sekunden denke, bevor man lange hin und her überlege, sei meist das Richtige. Zu diesem Bauchgefühl kommt in der zweiten Phase das analytische Vorgehen des erfahrenen Controllers. Hat sich Goodwin einmal für einen Weg entschieden, geht er ihn auch gegen Widerstände konsequent – wohl mit ein Grund dafür, dass er bei den Mitarbeitern zwar geschätzt, aber nicht unbedingt beliebt ist. Über Konkurrenzbanken schnödete Goodwin schon, dass man diese angesichts ihres hoffnungslosen Rückstands zur RBS mit dem «Gnadenschuss» erlösen sollte, was auch nicht unbedingt zur Akzeptanz des Schotten in noblen britischen Finanzkreisen beitrug.

Kritiker mäkeln, Goodwin fehle es mitunter an Mass. Beispiel dafür ist das 750 Millionen Franken teure Programm für den Bau einer neuen Konzernzentrale nahe beim Flughafen von Edinburgh, das er mit Fitnessstudio und Schwimmbad ausstatten will. Dass es auch für einen Fred Goodwin Grenzen gibt, musste er erfahren, als er für den Ausbau der Zentrale auch einen Teil des nebenan gelegenen Golfplatzes überbauen wollte. «Not amused» waren die Mitglieder. Sie liessen Goodwin abblitzen.