„Sachen, die man gar nicht braucht”

Reichlich Rosé-Champagner floss bei der Party, die Security geleitete junge Menschen zur VIP-Ecke, womöglich Ersatzspieler beim FC Bayern oder Stammspieler von 1860 München; typische Vertreter des Mikrokosmos namens Münchner Hautevolee – die Damendichte im Umfeld war jedenfalls leicht erhöht. Am folgenden Morgen empfängt André Maeder, der Schweizer CEO der KaDeWe-Gruppe, im puristischen Büro des Filialleiters zum Gespräch.

Wie lange haben Sie gestern gefeiert, Herr Maeder?
Länger, als ich eigentlich wollte. War ein tolles Event mit interessanten Leuten, über 1400 waren es.

Warum eine so grosse Party für ein neu designtes Stockwerk eines Warenhauses?
Unsere drei Häuser sind nicht einfach nur Kaufstätten, sondern Destinationen. Das KaDeWe ist in Berlin eine der meistbesuchten Sehenswürdigkeiten. Wir wollen an unseren Standorten die Nummer 1 sein, bei Events, Aktionen, neuen Pop-up-Shops im Haus, natürlich auch beim Umsatz. Wenn die Münchener schöne Erlebnisse mit Freunden oder Familie planen, sollen sie an uns, an den Oberpollinger, denken.

Das Warenhaus als Destination?
Das Wort passt. Gestern, das war auch eine «Social experience». Die Hälfte der Gäste sind bereits Kunden, alle anderen sind potenzielle Kunden. Auch Fussballstar Jérôme Boateng war da. Wir verkaufen ab jetzt seine Brillenkollektion.

KaDeWe in Berlin ist ein Solitär. Oberpollinger hat in München aber mit edlen Bekleidungshäusern wie Lodenfrey, Hirmer oder Ludwig Beck ein härteres Umfeld.
Absolut. München ist für uns eine toughe City, das Publikum ist hier anspruchsvoll. Aber die genannten Konkurrenten konzentrieren sich auf Mode, ein anderer macht nur Bettwaren. Wir zeigen ein komplettes Panorama.

Aber von vielen Dingen nur eine Auswahl.
Wir kuratieren die Sortimente sehr sorgfältig. Unsere 20 Einkäufer sind sechs bis acht Monate im Jahr auf der ganzen Welt unterwegs und spüren neue Trends auf. Klar, bei uns sind Marken wie Chanel oder Louis Vuitton als Mieter oder Konzessionäre in den Häusern vertreten, diese machen immerhin 50 Prozent des Geschäfts, aber die andere Hälfte kommt von unseren selbst bewirtschafteten Flächen.

Wodurch zeichnet sich ein Warenhaus aus?
Es muss eine Inspiration sein, ein offenes Haus mit toller Architektur, in dem auch die Luxusmarken einladend wirken – zahlreiche Kunden meiden Monobrand-Stores vieler Marken, weil sie geschlossene Türen und Security nicht mögen. Im Warenhaus ist alles offen. Alles kann, nichts muss. Man kauft in der Schreibwarenabteilung einige lustige Sachen, die man gar nicht wollte und sicher nicht braucht. Man fühlt sich gut, weiss aber gar nicht recht, warum.

Planen Sie eigene KaDeWe-Ableger, etwa Pop-ups in Innenstädten? Sie führen ja ein Sortiment wie ein Concept Store.
So etwas diskutieren wir tatsächlich. Das könnte kommen. Doch so etwas klingt immer einfacher, als es ist. Wir denken ständig darüber nach, was wir mit unseren starken Brands machen können, aber unser Business ist sehr komplex, deshalb konzentrieren wir uns derzeit auf unsere anspruchsvollen Umbauvorhaben.

Die Umbaukosten sind immens, von mehr als 400 Millionen Euro ist die Rede.
Ja, wir verbauen in den Jahren 2016 bis 2024 zwischen 400 und 450 Millionen. 250 davon stammen von uns, der Rest von den Partnern.

Wenn etwa Louis Vuitton bei Ihnen einen neuen Shop einbaut?
Genau.

Ihre 250 Millionen können Sie unmöglich aus der Geschäftstätigkeit erwirtschaften.
Unsere Shareholder investieren, weil sie vom langfristigen Erfolg unserer Häuser überzeugt sind. Aber klar, sie unterstützen den Umbau.

Der Umsatz in Ihren drei Häusern wird auf rund 600 Millionen Euro geschätzt, inklusive Partnern. Aber was ist mit der Rendite? Fünf bis sechs Prozent müssten das Ziel sein.
Jetzt, in den Umbaujahren, sind wir mit den hohen Investitionen in einer Sondersituation. Anschliessend werden wir mit Sicherheit in diesem Bereich sein.

Sind Sie in den schwarzen Zahlen?
Nach der Trennung unserer Gruppe vom Karstadt-Konzern mussten wir alle Strukturen neu aufbauen. Das hat Geld gekostet.

Hat die Fusion von Kaufhof und Karstadt einen Einfluss auf Ihre Luxushäuser?
Nein, hier ändert sich nichts. Wir sind ja ganz anders positioniert.

Wäre Ihre Gruppe an frei werdenden Standorten interessiert?
Ich kann nur allgemein sagen: Wachstum über neue Standorte schliessen wir nicht grundsätzlich aus, wollen uns aber auch nicht verzetteln. In Deutschland sehe ich für uns ohnehin nur eine sinnvolle Expansionsmöglichkeit: Frankfurt.

Es gab immer wieder Gerüchte, KaDeWe wolle nach Zürich expandieren. Die Zeit wäre doch günstig, solange Manor und Globus etwas schwächeln.
Ehrlich, ich habe keine Ahnung, woher das kommt. Zumindest auf meinem Level war das nie ein Thema. Ich glaube auch nicht, dass es derzeit Sinn machen würde. Die Schweiz ist punkto Warenhäusern gut aufgestellt. Der Jelmoli ist ganz ähnlich positioniert wie wir.

Und Genf? Dort gibts nur Manor.
Da wäre schon die Sprachbarriere ein Problem. Ein KaDeWe in Genf einzupflanzen, würde zudem schwierig. Wir denken sehr lokal und sind davon überzeugt, dass ein Haus zur Identität der Stadt gehören muss.

Was lernen Sie von La Rinascente?
Wir sind das Schwesterunternehmen. Europa-Chef der Central Group ist Vittorio Radice, der unter anderem den Wandel von Rinascente verantwortet. Natürlich tauschen wir Informationen aus, sind operativ aber total getrennt. Das Rinascente am Mailänder Dom ist ein ganz anderes Haus als wir, viel kleiner, schon lange hochprofitabel – es wurde eben schon vor zehn Jahren umgebaut. Wir gehen erst jetzt in diese Phase hinein.

Ihr Haupteigentümer Central Group besitzt diverse Kaufhausgruppen. Macht Central interne Benchmarks?Es finden regelmässige Meetings mit Tos Chirathivat zu Strategien und Entwicklungen im Markt statt. Er war übrigens auch bei unserem Grand Opening gestern Abend. Rund vier Mal im Jahr ist er in Europa und besucht unsere Häuser.

Und Ihr Minderheitseigentümer Signa?
René Benko und sein Team sind selbstverständlich in alle Entscheidungen einbezogen. Auch Dieter Berninghaus besucht uns öfters in Berlin.

Warenhaus ist eine Kunstform, mit klingenden Namen wie Harrods, Selfridges, Galeries Lafayette. Wer ist der Beste?
Das Tolle ist, dass wir mit dem KaDeWe und in Zukunft den anderen beiden Häusern in dieser Liga mitspielen. Rein konzeptionell finde ich das Bon Marché in Paris sehr inspirierend und nach wie vor Barneys in New York. Im asiatischen Raum ist es Isetan in Tokio.

Und wer ist fürs KaDeWe die Benchmark?
Am nächsten kommt uns von all diesen Häusern das Selfridges. In diese Richtung bewegen wir uns. Grösse, Sortimentierung, Standort, monumentales Gebäude, 100 Jahre alter Name.

Einen Onlineshop entwickeln Sie erst. Was wollen Sie verkaufen – Kleidung?
Nein, viel mehr. Auch Beauty. Food. Und Home: Für schöne Weingläser müssen Sie nicht ins Haus kommen.

Wann ist es so weit?
Im Moment arbeitet in Mailand eine Projektgruppe an einer Strategie für den E-Commerce der europäischen Töchter der Central Group. Aktuell denken wir für die KaDeWe-Gruppe an einen Start im Frühjahr 2020.

Wie schauen Sie auf Ihre Zeit bei Charles Vögele zurück?
Positiv. Das war eine gute Erfahrung. Auch eine Weiterbildung.

Landläufig gelten Sie punkto Vögele-Rettung als gescheitert.
Erst einmal ist es traurig, dass die Gruppe nicht mehr existiert. Klar, ich hätte dort gern anders aufgehört, aber ich war ja nur zweieinhalb Jahre dabei. Die Transformation einer Marke braucht viel mehr Zeit.

Sie glauben, mit mehr Zeit hätten Sie es bei Vögele geschafft?
Wir haben versucht, eine angestaubte Marke zu verjüngen. Über Details kann man immer diskutieren – aber ja, ich bin überzeugt, dass das gelungen wäre. Dazu hätte es mindestens noch fünf weitere Jahre gebraucht. In einem zweiten Schritt hätte man wohl den Brand «Charles Vögele» durch etwas Frischeres ersetzen müssen.

In der Schweiz konkurrieren vier Warenhäuser: Manor, Globus, Loeb, Jelmoli. Zu viele?
Vielleicht. Schon Deutschland gilt mit 80 Filialen von Karstadt und 100 von Kaufhof als «overstored», und allein Manor hat 63 Häuser in einem Land, das ein Zehntel so gross ist. Andererseits gibt es nur ein Premium-Haus: den Jelmoli.

Wie sehen Sie Globus?
Eher als Concept Store. Die grössten Globus-Häuser sind 8000 Quadratmeter gross, das ist im KaDeWe eine einzige Etage ... wobei Globus eine gute Positionierung hat beim Sortiment, nicht Luxus, eher contemporary. Die höchste Marke bei Globus ist Hugo Boss, wo wir, salopp gesagt, erst anfangen. Im Bereich Food und Gastronomie ist Globus auch sehr gut.

Ist Manor in der Mitte gefangen?
Das ist tatsächlich eine Gefahr. Wobei ich glaube, dass es quasi demokratische Warenhäuser wie Kaufhof, Karstadt, Debenhams oder eben Manor braucht. Es kann nicht nur Luxus-Stores und dazu Aldi und Lidl geben. Wichtig sind die richtigen Konzepte und vor allem Service.

Loeb lebt von der lokalen Verankerung?
Absolut. Ich bin in Bern aufgewachsen. Als Kind konnte ich nächtelang nicht schlafen, weil ich wusste, dass bald die Weihnachtsfenster aufgehen. Das macht Loeb heute noch so. Wir übrigens auch!