Strategie ist Trumpf

«Das Jahr 2000 können Sie vergessen.» Diesen Satz hört man von Unternehmern und Topmanagern immer wieder. Was paradoxerweise gemeint ist: Im Jahr 2000 ging es der Wirtschaft, befeuert von boomenden Aktienmärkten, so glänzend wie nie zuvor. In solchen Boomzeiten haben die Unternehmen in der Regel nur ein Problem: Wie befriedige ich die wachsende Nachfrage? Wie schaffe ich es, keine Kunden durch Lieferengpässe zu verlieren?

Unterdessen hat sich das Klima stark verändert: Geschäftsmodelle, die in euphorischen Zeiten Millionen von Franken Beteiligungskapital angezogen haben, finden keine Unterstützung mehr, und nachdem jahrelang nichts schnell genug hat gehen können, steht plötzlich alles und jedes auf dem Prüfstand.

Für KMUs ist das eine besonders brenzlige Situation, denn nun schlägt bei vielen der grösste Vorteil, die Personalunion von Besitzer und Geschäftsführer, in einen Nachteil um. Jetzt kann es sich rächen, dass der Patron in guten Zeiten alles dem täglichen Geschäft unterordnen konnte und kein – mitunter bremsendes – Aktionariat an seiner Seite hatte, dem er Rechenschaft über seine Strategie ablegen musste. Der Grat zwischen Flexibilität und Verzettelung ist schmal, und oft braucht es nur eine kleine konjunkturelle Brise, um das Unternehmen abstürzen zu lassen.

Deshalb schwingen bei der Vergabe des fünften Top-KMU-Award der BILANZ wieder jene KMUs obenauf, die sich auch in den Boomjahren von einer wetterfesten Strategie leiten liessen. So wie zum Beispiel der Metallunternehmer Walter Bachmann aus dem glarnerischen Netstal: Die Zahnradfabrik Sauter, Bachmann ist ein Familienbetrieb in der vierten Generation. Nachhaltigkeit, Solidität und Langfristigkeit sind in einem solchen Umfeld mehr als nur Schlagworte.

Ende der Achtzigerjahre schaute sich Bachmann nach einem neuen Geschäftsfeld um – zur Ergänzung der traditionellen Absatzgebiete. Fündig wurde er in der Flugzeugindustrie, und die Gelegenheit zum Einstieg bot sich im Rahmen der Kompensationsgeschäfte im Zusammenhang mit der Beschaffung der F/A-18-Kampflugzeuge. Sauter, Bachmann etablierte sich als Zulieferer von geschliffenen Kegelrädern für die Düsentriebwerke.

Ans schnelle Geld hat der gelernte ETH-Ingenieur Bachmann dabei nie gedacht: «Wir denken in sehr langen Zyklen.» Konkret: Zunächst musste er Millionen in die Beschaffung neuer Maschinen und in die Schulung des Personals investieren. Gleichzeitig stieg er, ausgehend von der blossen Zahnradfertigung, in die Produktion von ganzen Baugruppen und Systemen ein. Heute, gut zehn Jahre später, zahlt sich die damalige Weichenstellung aus. Den Mehrumsatz von sieben Millionen Franken allein im vergangenen Jahr verdanken die Glarner der Luftfahrtindustrie.

Sauter, Bachmann ist kein Einzelfall. Auch Unternehmer wie Felix Kunz von der Solothurner Digital-Logic oder Hans Blaser und Peter Müller von der Berner BEB Industrie-Elektronik profitieren heute von strategischen Entscheiden, die aus den frühen Neunzigerjahren stammen. Die BEB hat sich vom kleinen Engineeringbüro zum Produktions- und Entwicklungspartner eines Bankautomatenherstellers gewandelt und ist heute ein weltweit aktiver Systemzulieferer für die Ausrüster der Finanzindustrie. Und Kleinstcomputer-Hersteller Felix Kunz, der vor Jahren als Dachstocktüftler begonnen hat, ist heute ein Vorzeigeunternehmer, der die globale IT-Industrie immer wieder mit Innovationen verblüfft.

Langfristigkeit und Nachhaltigkeit sind jedoch nur ein Vorteil des Denkens in strategischen Kategorien. Ein anderer ist der Blick vom sprichwörtlichen Feldherrenhügel. Wer oben steht, sieht mehr. Und vor allem: Er sieht Dinge, die dem atemlosen Umsatzbolzer verborgen bleiben. Exemplarisch hat dies der heute erst 30-jährige Andreas Kümin, der Gründer von McPaperland, gezeigt. Der Mann gilt als Schrecken der Schweizer Papeteristen, und dabei tut er nichts, was nicht auch seine Mitbewerber tun: Er verkauft Papeterieartikel und kombiniert dies mit einem Hauslieferdienst. Das Spezielle an Kümins Rezept: In den Filialen an Fussgängerlagen fokussiert er das Angebot auf den Klein- und Privatkunden, während er mit dem Lieferdienst vor allem Unternehmenskunden anpeilt. Das Rezept schlägt an: Die Präsenz auf beiden Absatzkanälen hält Kümins Papeterienkette auf einem strammen Wachstumskurs.

Zum Nulltarif sind solche Gewinnstrategien nicht zu haben. «Tag und Nacht», sagt Kümin, «studiere ich darüber nach, wie ich mein Unternehmen noch besser aufstellen könnte.» Damit bringt Kümin auf den Punkt, was in der Diskussion um unternehmerische Strategien oft vergessen wird. Planen ist ein zeitintensiver Prozess. Der zeitliche Aufwand fürs Marketing und für die Kundenpflege, die Personalbetreuung und die Entwicklung neuer Produkte ist in jedem Businessplan aufgeführt. Doch nach den Stunden und Tagen, die ein Unternehmer und Geschäftsführer einfach braucht, um sich Gedanken über das Morgen zu machen, sucht man in der Regel vergebens.

Firmen wie das Churer Bauunternehmen Mettler bilden nach wie vor die Ausnahme: Dort hat der Verwaltungsrat auf Anregung von Geschäftsführer Daniel Mettler sogar eine ganze Strategiegruppe eingesetzt, die bis kommenden Herbst konkrete Massnahmen für die weitere Entwicklung des Betriebes auf den Tisch legen soll. Dies aus der Einsicht heraus, «dass wir Probleme haben werden, wenn wir uns nichts einfallen lassen», wie es Daniel Mettler formuliert.

Dass Stillstand Rückschritt bedeutet und dass nichts gefährlicher ist als ein konzeptionsloses Abspulen der täglichen Geschäfte, weiss jeder Unternehmer. Was aber weit weniger bekannt ist: Das Fehlen von strategischen Visionen wirkt sich auch negativ auf die Firmenkultur aus. «Wenn der Chef nicht weiss, was er will, merke ich das auch im Gespräch mit dem Lageristen», sagt beispielsweise der Basler Unternehmensberater Stefan Menzi. «Der Fisch beginnt immer am Kopf zu stinken.» Menzis Schlussfolgerung: Erfolgreiche KMU-Chefs kommunizieren ihre strategischen Überlegungen offensiv und profitieren so auch vom enormen Motivationspotenzial einer klaren Marschroute.

Langfristiges Denken, eine übergreifende Sichtweise und die Fähigkeit, das einmal für richtig Erkannte auch zu kommunizieren, das alles zeichnet den erfolgreichen KMU-Strategen aus. Für das komplette Bild fehlt allerdings noch ein Baustein: die genaue Kenntnis der eigenen Mittel und der Sinn fürs Mögliche.

Ein Blick auf die Entwicklung bei den IT-Firmen zeigt das überdeutlich: Dort sind in den vergangenen Jahren allzu oft die Schönwetterkapitäne am Ruder gestanden. Etliche einst hoch gelobte Unternehmen wie Miracle, Commcare oder Allcom sind ganz verschwunden, viele andere wie Day und Obtree kämpfen ums Überleben. Als besonders gefährliche Klippe hat sich dabei der Versuch herausgestellt, als Schweizer KMU Standardsoftware für den internationalen Markt zu entwickeln und zu vertreiben. Unter Experten gilt dieser Versuch inzwischen als praktisch aussichtslos.

Entsprechend findet man unter den IT-Firmen, die es heuer unter die 50 wachstumsstärksten KMUs geschafft haben, nur noch Firmen, die ihr Geld mit Dienstleistungen verdienen, und dies erst noch in einem klar umrissenen Kunden- oder Produktsegment. Die Zürcher IMT Informatik agiert vornehmlich in der Finanzbranche, und die St.-Galler VisionOne konzentriert sich auf Dienstleistungen rund um die SAP-Software.

Viele IT-Firmen, die in einer Zeit gross geworden sind, als der Kunde fünf auch schon mal gerade sein liess, lernen erst in der gegenwärtigen Krise, wie zwingend notwendig eine klare Strategie ist. Reiner Pichler ist als Geschäftsführer des Modelabels Strellson in der traditionell hart umkämpften Textilbranche tätig. Er hat diesen Prozess schon lange hinter sich und spricht deshalb aus Erfahrung, wenn er sagt: «Eigentlich ist es egal, welche Strategie man verfolgt, entscheidend ist nur, dass man eine hat.»