Swatch Group: Der Pilot

Laut dröhnen die Rotorblätter. Die Kabine des kleinen Helikopters vibriert unter der Kraft der 450 PS starken Turbine. «Heli X-Ray Yankee Bravo requesting take-off and taxi to 7L and departure to Zug, if possible by Echo», funkt der Pilot zum Tower des Regionalflughafens Grenchen. Eben noch hat er akribisch alle Checks gemacht, die Rotorblätter auf ihre Spannung hin kontrolliert, die Hydraulikleitungen auf den richtigen Druck geprüft. Jetzt ist alles parat zum Start. «Heli X-Ray Yankee Bravo clear for taxi to 7L and take-off via Echo, minimum altitude 3000 feet», erteilt, kaum verständlich, der Kontrollturm die Startfreigabe. Mit ruhiger Stimme wiederholt der Pilot die Anweisung. Dann hebt HB-XYB ab. Schnell steigt der Hubschrauber auf 3000 Fuss, sanft steuert ihn der Pilot an einem Propellerflugzeug auf gleicher Route vorbei in Richtung Osten. Man merkt ihm seine Routine an: 30 Jahre Flugerfahrung, 2000 Flugstunden, 10  000 Starts und Landungen sowie das Gletscherbrevet hat er im Logbuch. Nick Hayek (55) heisst der Pilot, und auch der Aktienkurs seiner Swatch Group hebt ab: Seit Januar hat er sich verdoppelt und den Börsenindex SMI damit weit hinter sich gelassen. Natürlich liegt er damit noch immer deutlich unter seinem Höchststand vor der Krise. Aber die Swatch Group schlägt sich besser als jeder andere Luxusgüterkonzern. Allein am Tag der Präsentation der Halbjahreszahlen im August stieg der Kurs um bis zu 13 Prozent an. Einen Umsatzrückgang von 15 Prozent meldete Hayek damals. Ein gutes Ergebnis im Vergleich zur Gesamtbranche (–26 Prozent). Ein hervorragendes im Vergleich zu den Konkurrenten Richemont (–18 Prozent), LVMH (–34 Prozent) oder Bulgari (–36 Prozent, jeweils nur im Uhrengeschäft). Auf Deutsch: Hayek gewinnt massiv Marktanteile. Dass die Swatch Group dieses Jahr auch noch als das Unternehmen mit dem besten Image und als zweitinnovativste Firma der Schweiz (vergleiche BILANZ 11/09) ausgezeichnet wurde: eine nette Zugabe. Klar, die operative Marge des weltgrössten Uhrenherstellers sank von 18,8 auf 15,4 Prozent. Aber wer in der schwersten Branchenkrise seit Jahrzehnten immerhin zweistellige Renditen erzielt, muss einiges richtig machen. Neueröffnungen. Hayek spricht denn auch nicht von Krise, sondern von Abschwung. Und reagiert entsprechend gelassen. «Es gibt keine Hauruck-Massnahmen wegen schlechten Geschäftsgangs», sagt er. Einstellungsstopp? Fehlanzeige. Schon immer musste jeder Personalantrag von drei Leuten plus Nick Hayek genehmigt werden: «Die Leute bremsen so von sich aus.» Investitionsstopp? Auch Fehlanzeige. Gerade erst wurden die Erforschung neuer Materialien (Silizium), die Entwicklung neuer Uhrwerke (Tissot), der Abschluss neuer Sponsoringverträge (Olympische Spiele) bekanntgegeben. Die Luxusmarke Omega eröffnet weiterhin jede Woche eine neue Boutique. Aber das Tempo wird mancherorts gedrosselt: Die Ausbaupläne für den Zeigerhersteller Universo: genehmigt, aber um ein Jahr verschoben. Die neue Fabrikationsstätte für den Spiralenhersteller Nivarox: soeben eingeweiht, der geplante Weiterausbau aber zurückgestellt. Auch um Kurzarbeit kam Hayek nicht herum bei dem Zeigerhersteller Universo, dem Gläserproduzenten Comadur und dem Kronenproduzenten Meco, die stark unter dem Auftragsrückgang von Drittkunden leiden. Es betrifft gerade mal 500 der 25  000 Angestellten im Konzern für drei Monate. Andere Uhrenfirmen, von Zenith bis Franck Muller, stellen bis zur Hälfte ihrer Mitarbeiter auf die Strasse. Hayek beschäftigt unausgelastete Uhrmacher lieber mit Fortbildungskursen oder zusätzlichen Qualitätskontrollen. Die schuldenfreie Bilanz erlaubt ihm, derartige Massnahmen auch länger durchzuhalten. Konkurrent Richemont, die weltweite Nummer zwei mit Marken wie Cartier, IWC oder Jaeger-LeCoultre, greift zu drastischen Sparmassnahmen und Entlassungen – vielleicht weil er stärker getroffen ist von der Krise, vielleicht auch weil Richemont-Grossaktionär Johann Rupert als Investment Banker den Börsenkurs immer im Auge hat. Hayek betrachtet sich – ebenso wie sein Vater – als Industriellen, die Meinung der Finanzmärkte interessiert ihn aus Prinzip nicht. Dafür lässt Hayek konsequent günstigere Preise aushandeln – beim Einkauf von Rohmaterial, bei der Logistik, der Werbung. Die First-Class-Flüge für das Management musste er – anders als manche Konkurrenten – nicht streichen. Es gab sie nie. Die Swatch Group ist eine geizige Firma: «Jeder einzelne Franken muss umgedreht werden, auch in guten Zeiten», sagt Hayek. Die Marketingbudgets etwa spricht die Konzernleitung für die einzelnen Marken zwar am Jahresanfang. Tatsächlich freigegeben werden die Gelder jedoch erst nach und nach, wenn die Geschäfte nach Plan laufen. Wie gut sie laufen, weiss Hayek jeden Tag. Dazu hat er, wie es ein grosser Zürcher Uhrenhändler nennt, eine «CIA-ähnliche Infrastruktur» aufgebaut. Jeden Morgen erfährt er per Mail detailliert für jede eigene Verkaufsstelle die Anzahl der Besucher des Vortages, die Zahl der verkauften Uhren samt Rabatten, die der Reparaturen, selbst wie viele Telefonanrufe zu welchen Themen es gab. Er prüft diese Zahlen genau. Das hat der ehemalige Filmemacher aus seinem früheren Beruf mitgenommen: Die grossen Kinoketten wissen schon lange, welche Filme am Vortag wie gut gelaufen sind, und können entsprechend beim Marketing oder der Programmierung reagieren. Dank den Beteiligungen an den Uhrenhandelsketten Rivoli (Naher Osten) und Hengdeli (China) erfährt Hayek zudem alle vierzehn Tage genau, wie viel die Konkurrenzmarken verkaufen. Zusammen mit den Uhrwerksbestellungen, welche die anderen Hersteller bei ihm tätigen, verfügt er damit über einen einzigartigen Informationsvorsprung gegenüber der Branche. Das erlaubt ihm, langfristiger zu disponieren als alle anderen. Als die Bestellungen der Drittfirmen für seine ETA-Werke wegblieben, mussten die eigenen Marken vermehrt in die Bresche springen und sich die Lager füllen lassen. «Das gehört dazu, damit wir das Know-how behalten», sagt Hayek. Es ist ein solides, penibles Management, das Hayek da betreibt, um die Krise hinter sich zu lassen. «Früher war Nick sehr stark auf Marketing und Kommunikation fokussiert», sagt Marc Alexander Hayek, Nicks Neffe und Chef der Edelmarke Blancpain. «Jetzt kümmert er sich stärker um Dinge wie Produktion und Lagerhaltung.» Excel statt Events. Hayek ist nicht mehr der Rebell. Klar, die Piratenflagge hängt noch vor dem Fenster, «sie gilt immer noch», sagt er. Aber sie ist grau geworden in den letzten zehn Jahren, ähnlich wie seine Haare. Früher kokettierte Hayek damit, keine Krawatten zu tragen, damit das Blut zum Denken in den Kopf steigen könne, keine Vorzimmerdame zu haben und keine Visitenkarten. Stattdessen drückte er den Geschäftspartnern ein handgeschriebenes A4-Blatt in die Hand. Die Zeiten sind längst vorbei. «Hayek hat die nötige Ruhe und Sachlichkeit, um die Gruppe durch so eine Krise zu steuern», beschreibt ein Mitglied des Verwaltungsrates seinen Führungsstil: «Er geht sehr analytisch vor.» Das Unorthodoxe pflegt Hayek jr. noch im Mikromanagement quer über alle Führungsebenen hinweg, im äusseren Auftreten und im permanenten Zigarrenrauchen – nicht weniger als zwölf verschiedene Schachteln stehen in seinem Bieler Büro. Freiheit. Nach wenigen Minuten Flug verlässt HB-XYB das Hoheitsgebiet des Towers Grenchen. «Heli X-Ray Yankee Bravo leaving Echo, bonsoir», verabschiedet sich Hayek. Von jetzt an ist er in seiner einmotorigen Maschine auf sich alleine gestellt. Flugroute und -höhe muss er nun selber bestimmen. Ebenso anderen Fluggeräten ausweichen. «Ich liebe es, jederzeit überall hinfliegen zu können und zu landen, wo ich will», sagt er. «Es ist das Gefühl der absoluten Freiheit.» Wenn Novartis-Chef Daniel Vasella mit seinem zweimotorigen Heli zu seinem Jagdgut in Tirol fliegt, hat er einen Safety Pilot mit dabei. Hayek will das nicht. Es würde ihn in seiner Freiheit einschränken. In der Firma freilich hat er seinen Safety Pilot: seinen Vater Nicolas G. Hayek, der auch mit 81 keinerlei Anzeichen erkennen lässt, sich vom Verwaltungsratspräsidium zurückzuziehen. Seit er das Tagesgeschäft seinem Sohn überlassen hat, konzentriert er sich auf die Edelmarke Breguet, die er von null auf knapp eine halbe Milliarde Umsatz hochgestemmt hat, und äussert sich in letzter Zeit zunehmend auch zu gesellschaftlichen Fragen wie der Libyen-Affäre oder dem Grössenproblem der Banken. Doch noch immer weiss Hayek sr. ganz genau, was wo im Konzern passiert. Und scheut sich nicht davor, sich einzumischen. «Er wird sich immer involvieren», sagt Hayek jr. «Aber das ist auch gut so, und es passiert nicht gar so oft wie früher.» Auch Marc Alexander Hayek spürt: «In der Krise hat Nick gegenüber dem Vater das Heft stärker in die Hand genommen.» Klar und Streng. Nick hat lange darunter gelitten, der kleine Hayek zu sein. Er wurde lange Zeit unterschätzt, als Filmemacher ohne Uhren-Know-how abgetan, als Protégé mit zweifelhaftem Leistungsausweis, der vom Vater auf den Thron gehoben wurde. Die Zweifel hat er widerlegt. Unter ihm hat die Swatch Group – ohne nennenswerte Akquisitionen – 50 Prozent an Umsatz zugelegt. Hat den Betriebsgewinn auf 1,2 Milliarden Franken verdoppelt. Hat 5000 neue Arbeitsplätze geschaffen. Nick Hayeks Führungsstil ist anders als jener des Vaters: weniger impulsiv. Weniger polternd. Weniger selbstverliebt. «Ich lasse den Leuten ihr Licht, aber ich führe die Gruppe klar und streng», sagt Nick. Nur ein einziges Bild steht in seinem Büro; es zeigt ihn mit seinem Vater. In dessen Büro hängen und stehen über ein Dutzend Fotos; sie zeigen den Senior mit Celebrities wie Cindy Crawford oder Martina Hingis. Die Grundrezepte jedoch teilen Senior und Junior: langfristig denken. Solides Unternehmertum pflegen. Keine Schulden machen. Dass es der Swatch Group derzeit deutlich besser geht als allen anderen, ist weniger das Resultat eines guten Krisenmanagements, sondern vielmehr einer langjährigen Strategie, die darauf angelegt ist, die Auswirkungen einer Krise zu dämpfen. So haben sich die grossen Konkurrenten fast vollständig auf Luxusuhren konzentriert. Diese versprechen in guten Zeiten höhere Gewinne, nun leiden sie umso stärker. Dagegen hat die Swatch Group jahrzehntelang auch in das untere und mittlere Segment investiert (siehe «Markenreichtum» im Anhang), auch um die industrielle Basis im Land zu behalten. Die günstigen Uhren laufen unverändert gut – und sorgen dafür, dass die eigenen Fabriken ausgelastet bleiben. Auch für die Zukunft sieht Hayek in diesen Segmenten ein «Riesenpotenzial». Als Nächstes will er deshalb die Mittelmarke Union Glashütte, die bislang nur in Deutschland erhältlich war, auf Zentraleuropa ausweiten. Vor allem profitiert der Konzern davon, dass er – anders etwa als Rolex – sehr früh auf China gesetzt hat. Nick Hayek hat den Ausbau dort immer stark gepusht – auch weil er ein Bewunderer der chinesischen Kultur ist und beeindruckt davon, «wie das Land aus dem Kommunismus den Weg in unsere Zeit gefunden hat», wie er sagt. Inzwischen dürfte der Konzern jeden fünften Umsatzfranken in China machen – und profitiert davon, dass der Markt von der Krise kaum betroffen war. Dass man andersherum in den USA wenig präsent ist, war lange Zeit eine Schwäche der Gruppe. In den letzten 18 Monaten, als dieser Markt regelrecht einbrach, war es ihr Glück. Doch das Blatt kann sich auch in die andere Richtung wenden. «Jetzt ist der Moment, in den USA zu investieren», sagt deshalb Hayek. Rückschläge. Von Grenchen über Herzogenbuchsee, den Sempachersee nach Zug und Schindellegi geht der halbstündige Flug von HB-XYB. Wenn das Wetter es zulässt, pendelt Hayek zwei-, dreimal die Woche so ins Büro. Oder zu Geschäftsterminen ins nahe Ausland. Er zahlt es aus eigener Tasche. Für Hobbyflüge, für Hobbys generell hat er keine Zeit. «Tower Emmen, Heli X-Ray Yankee Bravo, Sursee 4000 feet, requesting to cross CTR via Zug», funkt Hayek. Den Militärflughafen Emmen gibt es nicht mehr, aber wer sein Gebiet überfliegen will, muss – Schweizer Bürokratie – das noch immer beantragen. «Emmen Tower is not active», kommt die automatisierte Antwort. Pflicht erfüllt. Schnurgerade durchquert der Heli mit 210 Kilometern pro Stunde den ehemals militärischen Luftraum. Ohne Turbulenzen und Rückschläge ging es freilich auch bei Nick Hayek nicht. Etwa was seine bereits 2001 angekündigte Offensive im Schmuckmarkt angeht: Innert zwei Jahren wollte er den Umsatzanteil auf 15 Prozent erhöhen. Davon ist die Swatch Group auch nach acht Jahren weit entfernt. Es fehlen ihr die starken Marken, Übernahmechancen boten sich nicht, «und aus eigener Kraft braucht der Aufbau einer weltweit bedeutenden Schmuckmarke im Normalfall Jahrzehnte», sagt Patrik Schwendimann, Analyst bei der ZKB. Auch im Bereich Schmuckuhren hat der Konzern gegenüber Konkurrenten wie Cartier, Chopard oder Bulgari Aufholbedarf. Nun nimmt Hayek mit der Kooperation mit Tiffany einen neuen Anlauf. In vier bis fünf Jahren traut er sich dort bis zu einer halben Milliarde Umsatz zu. Und einmal mehr hat Hayek Ärger mit der Wettbewerbskommission (Weko). Erneut ermittelt sie wegen seiner Quasimonopolstellung bei den Uhrwerken. «Es besteht der Verdacht, dass die Swatch Group die eigenen Marken zu besseren Konditionen mit Fertigwerken beliefert als Drittfirmen», begründet Patrik Ducrey von der Weko die Untersuchung. Schon einmal kam es zu einem Verfahren. 2004 musste sich Hayek verpflichten, die Konkurrenz noch bis Ende 2010 mit Rohwerken zu beliefern. Das sollte der Konkurrenz Zeit geben, eigene Uhrwerkproduktionen aufzubauen. Das tun seither freilich nur wenige und auch nur in geringem Umfang: Hublot etwa, Breitling oder Chopard. Und das, obwohl 80 Prozent der bestellten ETA-Uhrwerke inzwischen keinen Patentschutz mehr geniessen und legal nachgebaut werden könnten. «Wir investieren und tragen alle Risiken, ohne dabei viel Geld zu verdienen», ärgert sich Hayek. «Bei jeder Preiserhöhung reklamieren unsere Konkurrenten und Kunden, aber in der Krise lassen sie uns sofort hängen.» Plant er deshalb, die Lieferung von Fertigwerken eines Tages ganz einzustellen? «Das ist ein interessanter Gedanke, das müssten wir uns tatsächlich überlegen», sagt Hayek. Das wäre eine Katastrophe für die Schweizer Uhrenindustrie: Mit wenigen Ausnahmen wie Rolex oder Patek Philippe hängt sie am Tropf der Swatch Group, bezieht für 659 Millionen Franken pro Jahr Roh- und Fertigwerke. Dennoch ist unwahrscheinlich, dass Hayek so mir nichts, dir nichts den Hahn zudreht. Zum einen, weil ihm der Erhalt der Uhrenindustrie selbst am Herzen liegt. Zum anderen, weil er die frei werdenden Werke wohl gar nicht alle selbst verbauen könnte. «Die Swatch Group kann sich gar nicht erlauben, etwas Falsches zu machen: Dazu ist sie zu seriös, zu gross und zu wichtig», sagt Hublot-Chef Jean-Claude Biver, der selber ein grosser Abnehmer von ETA-Werken ist. Wann ist die Krise, pardon, der Abschwung vorbei? «In vielen Bereichen geht die Krise an den Konsumenten vorbei – auch bei den Uhrenverkäufen», hat Hayeks CIA ermittelt. Der Abverkauf stimme nämlich, das Problem seien jedoch die Händler, die derzeit Angst oder keinen Kredit mehr für Nachbestellungen hätten. Sprich, das Problem werde sich relativ bald regeln. «Nächstes Jahr herrscht wieder Normalität», erwartet Hayek, mindestens im eigenen Hause. Bereits seit Monaten seien die wichtigsten Marken in Lokalwährungen gegenüber dem Vorjahr im Plus. Auch Kurzarbeit ist ab Dezember kein Thema mehr. Ruhig Reagieren. Die Landung ist das Kniffligste beim Helifliegen. Es gibt niemanden, der einen einweist. Niemanden, der einen vor Turbulenzen warnt, vor Hochspannungsleitungen oder Vogelschwärmen. Hayek zieht den Heli hinweg über den Zugerberg, unter ihm in der Abendsonne glänzt das Internat Montana, wo er einst die Matura machte. Den Ägerisee lässt er rechts liegen, er fliegt eine Schleife der A8 entlang, reduziert die Flughöhe, nähert sich einem tennisplatzgrossen Betonfeld zwischen Autobahn und Wald. Darauf das Ziel: ein drei mal drei Meter kleines Landepodest. Plötzlich wird die Maschine unruhig, Turbulenzen vom Abwind der Rotoren schütteln sie durch. Der Hangar, der die Rotorblätter zerfetzen würde, ist nur ein paar Schritte entfernt. Hayek leistet Zentimeterarbeit. HB-XYB landet zielsicher. Als die Rotoren zum Stillstand gekommen sind, steigt Hayek aus, prüft die Aussenhaut auf Beschädigungen, dann schiebt er das Landepodest mit dem Heli in den Hangar. Herr Hayek, worauf kommt es an, damit man ein guter Helipilot ist? «Sich schnell ein Bild von der Gesamtsituation machen zu können, im Kopf wie im Bauch», sagt Hayek. «Ruhig und besonnen zu reagieren.» Er hält inne. «Und vor allem die verschiedenen Steuerknüppel und Pedale richtig zu koordinieren.» Alle drei Fähigkeiten hat er im Cockpit der Swatch Group bislang bewiesen.