Triumph zieht sich um: Ein Imperium erfindet sich neu

Diese beiden verfügen über exklusive Erkenntnisse zum Wesen der Frau, im Speziellen zu ihren Vorlieben auf dem Feld der körpernahen Verhüllung – dank ihrer eigenen, der global tiefstgehenden Marktforschung: etwa wie viele Büstenhalter eine Frau in der Schublade hat. Wie viele ihrer BH-Marke treu sind. Oder in welchen Ländern frau mit BH schlafen geht – und warum.

Die beiden Herren verwalten nicht nur ein grosses Erbe. Sie sind auch, was immer seltener wird im Reich der grossen Firmen, Eigentümer und Manager zugleich. Da wäre also Roman Braun, 31 Jahre alt, mit Wirtschaftsabschluss der Hochschule St. Gallen und Studienaufenthalt in Barcelona, ledig, keine Kinder, Hobbies Radfahren und Bergwandern. Nach einem Intermezzo bei Hugo Boss stieg er 2009 ins Family Business ein, wirkte in Australien, leitete die Konzernmarke Sloggi («die weltweit bestverkaufte Slipmarke») und verantwortet seit März 2014 den gesamten Vertrieb in Europa. Firmengründer Michael Braun, ein Kaufmann, war sein Urgrossvater.

Kaufmann und Korsettmacher

Und da wäre, in der alphabetisch korrekten Reihenfolge, Markus Spiesshofer, 43 Jahre alt, drei Kinder von 6 bis 14 Jahren, mit einer Medizinerin verheiratet. Er verfügt über einen Wirtschaftsabschluss der HSG und einen Doktortitel der Universität Wien, erlangt 1999 dank einer Dissertation über die Bedeutung von Marken in der Damen-Unterbekleidungsbranche. Firmengründer Johann Gottfried Spiesshofer war sein Ururgrossvater.

Dieser Johann Gottfried Spiesshofer, gelernter Korsettmacher, trug mit einer bahnbrechenden Idee Bedeutendes dazu bei, dass es die gemeinsame Firma heute noch gibt. Als «Spiesshofer & Braun» mit seinem Kompagnon 1886 gestartet, war ihm die international beschränkte Strahlkraft dieser Marke bewusst. Etwas Eingängiges, weltweit Verständliches musste her. Und als er sich 1902 während einer Geschäftsreise in Paris umblickte, fiel sein Blick auf den Arc de Triomphe. «Triumph», das war es doch!

Spiesshofer und Braun meldeten die Kunstmarke als Warenzeichen an – in jener Zeit eine Pioniertat. Das Wäscheimperium, schon damals ein grösseres KMU, verhüllte hinfort die Damen Europas. 1933 eröffnete im aargauischen Bad Zurzach die erste Auslandsfiliale. Heute sind die Familien nicht nur Schweizer Bürger, heute residiert in Zurzach auch die Zentrale der Triumph International – Wäschehersteller mit Milliardenumsatz, 30'000 Mitarbeitern und Aktivitäten in 120 Ländern, der Jahresausstoss umfasst in guten Zeiten mehr als 200 Millionen Teile. Zusammengekettelt wird das Schweizer Wäsche-Weltreich durch zwei öffentlichkeitsscheue Besitzerfamilien.

Verschlossene Auster

«Wir gehen mit unseren Zahlen nicht hausieren, tauchen nicht auf jeder Party auf und wollen unsere Fotos nicht in Illustrierten sehen», sagt Markus Spiesshofer. Ihnen sei wichtig, dass sie und ihre Familien sich frei und halbwegs unerkannt bewegen könnten. Und dass sie sich nun erstmals der Öffentlichkeit zeigen, geschieht nicht ohne triftigen Grund: Sie haben Wichtiges mitzuteilen. Denn wer von aussen auf die verschlossene Auster Triumph blickt, hat Anlass, sich zu sorgen – seit sechs Jahren fallen die in Schweizer Franken gebuchten Umsätze; so ziemlich die einzige Grösse, die Triumph der Umwelt mitteilt.

Aber auch, wer vom Inneren des Unternehmens nach draussen in den Weltmarkt blickt: Zwar tragen 96 Prozent aller Frauen BH – eine beglückende Marktdurchdringung. «Aber die Kleiderschubladen sind voll», seufzt Markus Spiesshofer. Im Schnitt besitzt jede Frau neun BHs. Und so kaufen sie im Mittel, wie die GfK-Marktforscher gezählt haben, nur 1,5 Büstenhalter pro Jahr: Mehr als die Hälfte aller Frauen kauft ohnehin nur noch «auf Ersatz», wenn das vorhandene Material Verschleisserscheinungen zeitigt, «Spontankäufe werden weniger», sagt Roman Braun. Besonders betrüblich: Kundenbindung funktioniert praktisch nicht. Nicht einmal jede achte Frau steht treu zu ihrer Wäschemarke.

Zu fremdgehenden Kundinnen addieren sich nervige Konkurrenten. Der Wäschemarkt hat traditionell niedrige Eintrittsbarrieren. Immer wieder kommen Oberbekleidungsmarken hinzu, zugleich verabschiedet sich keiner aus dem Markt. Im Wäschesegment unterwegs sind Spezialisten wie Hunkemöller oder die italienische Calzedonia mit ihren diversen Handelsmarken wie Intimissimi, dann preisaggressive Newcomer, die in Europa um sich greifen: die irische Primark und die japanische Uniqlo. Und natürlich die Riesen H&M und Inditex (Letztere mit der Zara-Schwesterkette Oysho), die laut Branchengeflüster im Wäschesegment jedoch die Schallgrenze erreicht haben sollen – auf gleich bleibender Fläche wachsen sie nicht mehr.

Schrumpfende Märkte

Und als wäre das alles nicht hässlich genug, geht auch noch die Nachfrage zurück – eben, die Schränke sind voll. In den zurückliegenden fünf Jahren verlor der Wäschemarkt in Deutschland wertmässig 11, in Japan sogar 20 Prozent – notabene die wichtigsten Märkte für Triumph. Auch in der Schweiz, wo Triumph sich 2010 Beldona einverleibt hat, ist der Markt um ein Zehntel geschrumpft. In Stückzahlen sieht es teilweise noch desaströser aus. Der Durchschnittspreis pro Wäschestück zeigt über die Jahre zwar leicht nach oben, aber das gleicht nicht einmal die Inflation aus. Die Folge, sagt Spiesshofer: «In unserer Branche herrscht ein brutaler Kostendruck.»

So weit, so unschön. Doch «das ist nicht das ganze Bild», entgegnet Roman Braun, «es gibt auch Positives» – hinter den Umsätzen. So hat sich in Triumphs stärkstem Markt, Japan, die Währung Yen in drei Jahren um rund 40 Prozent gegenüber dem Franken abgewertet, und Triumphs Einkaufswährung US-Dollar hat, verglichen mit ihrer europäischen Absatzwährung Euro, zugelegt. Das alles belastet zwar die Jahresrechnung von Triumph, die in Franken bilanziert. Doch in konstanten Wechselkursen sieht die Umsatzkurve viel freundlicher aus. In ihren Hauptmärkten bleibt unter dem Strich sogar ein Plus: Triumph gewinnt Marktanteile.

Messbar aufwärts geht es vor allem in den firmeneigenen Geschäften; weltweit zirka 2100, 71 Beldona-Filialen sind es in der Schweiz, hierzulande ist Triumph klarer Marktführer. In den Shops können die Triumphatoren ihre Stärke ausspielen: Sie sind Vorreiter in der Lösungsfindung wäscherelevanter Fragestellungen. «Wir sind die Innovatoren der Branche», behauptet Braun. Und dass es zu tun gibt, bestätigt Spiesshofer: «Unsere Chance ist, dass die Frauen weltweit an Körperfülle zunehmen, einerseits aufgrund der Ernährung, andererseits durch plastische Operationen» – Brustvergrösserungen.

Markt für Shapewear

Vor einigen Jahren ist Triumph in den Markt für Shapewear eingestiegen: körperformende, die Silhouette meisselnde Teile mit hohem Elastan-Anteil – vorweggenommen von den raumgreifenden Hüftgürteln, die auf historischen Firmenplakaten zu bestaunen sind. Heute gibt es «Sensation»-Hemdchen, Schlüpfer und Unterkleider, aber auch «Minimizer»-BHs, die das Brustvolumen optisch um eine Grösse reduzieren.

Dann hält Roman Braun den «Magic Wire» hoch: Der Bügel ist nicht mehr aus Metall, sondern aus einem silikonartigen Material; weicher, aber genauso stabil und wiegt merklich weniger. Für BHs haben die Wäscheingenieure ein Abstandsgestrick weiterentwickelt, das im Gegensatz zum üblichen Schaum luftdurchlässig ist. Weltexklusiv können die Zurzacher zudem dieses Gewebe dreidimensional formen. Damit lässt sich etwa am oberen Abschnitt eines BH das Material verdünnisieren, sodass das T-Shirt an der BH-Kante keine Stufe bildet.

Ganz neu sind die drei «Magic Boost»-Modelle Shape up, Push up und Lift up, die jeweils verschiedene Formierungsaufgaben erledigen. Sloggi, 1979 als Zweitmarke für Schlüpfer gegründet (die Flower-Power-Zeit brachte ein Tief für den BH-Markt: Man ging lieber ohne), lancierte kürzlich die Linie «Evernew» mit lebenslanger Garantie. Der Clou sind komplett mit Baumwolle umwickelte Lycra-Fäden, die Haut muss also nicht mit Kunstfasern kontaktieren.

Gleichgewicht der Familien

Doch solche Neuerungen hatte Triumph schon immer im Programm – und dass sich damit die Marktflaute nicht nachhaltig würde ausgleichen lassen, war den jungen Eigentümern auch schnell klar. «Als 2013 der Generationenwechsel abgeschlossen war, haben wir uns zusammengesetzt und diskutiert, wie es weitergehen soll», sagt Markus Spiesshofer.

Wir, das sind Roman Braun, Spiesshofer selber und sein Bruder Oliver (42). Er leitet die Vertriebsregion Asien im Konzern, Roman führt Europa, Markus die übergeordnete Holding. Er wird bisweilen als CEO von Triumph bezeichnet, doch derlei Zuordnungen mögen sie hier nicht; das Gleichgewicht der Familien ist ihnen heilig. Sie empfangen zu zweit, als Signal, «dass wir gemeinsam voll hinter dem Umbau des Konzerns stehen».

Aber es geht auch darum, Gleichstellung zu demonstrieren – sogar die ihnen wichtigen Themen im Gespräch mit «Bilanz» haben sie sich gleichteilig und trennscharf zugeordnet. Markus Spiesshofer, der ein Jahrzehnt älter ist als Roman Braun und vielleicht schon deshalb etwas kopflastiger wirkt, strategischer argumentiert und mehr Eindringlichkeit in seine Sätze legt, versichert, dass «wir drei alle strategischen Entscheidungen gemeinsam als Gleichberechtigte fällen». Die Bindung wird noch dadurch verstärkt, dass sie zu je einem Drittel die Firmenanteile halten. Dass die Gesellschafter zugleich Geschäftsführer sind, müsste laut Familienvertrag nicht sein, sagt Spiesshofer, «ist aber so».

Ein willkommener Nebeneffekt dürfte sein, dass dies Begehrlichkeiten von Cousins und Cousinen, Teile des Familienbesitzes zu versilbern, im Keim erstickt. Den Gesellschaftervertrag haben die drei auch überarbeitet – es gehe darum, sich als Übergangsfigur zu sehen, sodass die folgende Generation «mit Stolz die Firma übernehmen möchte». Details zum Vertragswerk bleiben geheim. Nur eins: Sämtliche Gewinne fliessen zurück in die Firma, Ausschüttungen an die Verwandtschaft sind nicht vorgesehen.

Drittel-Gesellschafter

Markus Spiesshofer, der von Kennern der Branche als «Beratertyp» bezeichnet wird, was tendenziell als Kompliment gemeint ist, und Roman Braun, der in seiner jungen Karriere noch keine Auffälligkeiten zeigen konnte, bilden nun also die fünfte respektive vierte Generation dieses immer noch familiengeführten Weltkonzerns – schon das ein aussergewöhnlicher Sachverhalt. Sie müssen nun Triumph umbauen, soll der Konzern reissfest und formbeständig bleiben.

Zusammen mit Drittelgesellschafter Oliver Spiesshofer schrieben sie Ende 2013 ein sechsseitiges Manifest (Markus, der bisweilen angliziert, nennt es «Paper»): Wo stehen wir, wo wollen wir hin, wie sieht die Umgebung aus, was müssen wir tun? Nach einer ersten Diskussion mit dem angestellten Topmanagement zogen sich die drei mit wechselnden Projektteams ein Vierteljahr zurück und präsentierten schliesslich im Frühjahr 2014 intern die Strategie. Nach aussen präsentierten sie, wie üblich, gar nichts.

Jetzt reden Braun und Spiesshofer erstmals darüber. Und berichtet man von Eindrücken aus der Branche, die jungen Triumph-Chefs wüssten zwar wohl, was zu tun sei, aber ihre Durchschlagskraft im Konzern sei zu gering und die einzelnen Länderchefs zu mächtig, antwortet Spiesshofer mit seinem «From-To Slide» – einer internen Präsentationsfolie, die den Mitarbeitern 23 Einzelprojekte zum Konzernumbau zeigt. Und er widerspricht den skeptischen Eindrücken gar nicht – Triumph komme nun mal aus einer Grosshandelskultur; sah sich lange nur als Hersteller, der seine Produkte über Handelspartner vertreibt.

Regional und inhaltlich vergrössert

Tatsächlich hat die Firma ihr Wäschenetz jahrzehntelang regional und inhaltlich vergrössert: Neue Länder wurden betreten, neue Kollektionen und Brands entwickelt, neue Preisregionen erschlossen; dabei hat man sich jeweils auf die Besonderheiten dieser neuen Märkte eingelassen. Die Folge: eine komplexe, stark regionalisierte Organisation. Historisch hatten viele Länder eine Produktionsstätte (die Schweiz etwa eine Frottierweberei) und jedes Land ein eigenes Lager, vor allem aber eigene Verwaltungswasserköpfe: Buchhaltung, Vertrieb, Marketing, IT.

Die Landesleiter kamen meist aus dem Grosshandelsvertrieb, hatten also den Antrieb, die Wünsche der Handelspartner zu befriedigen. Das konnte, berichtet ein Branchenmann, dazu führen, dass sie ganze Kollektionsteile der Zentrale nicht verkauften oder gar eigene Teile produzieren liessen. «Das war auch alles richtig für die Zeit des Wachstums», sagt Spiesshofer. «Aber jetzt mussten wir das Unternehmen auf den Kopf stellen.» Und ja, vielleicht habe es etwas länger gedauert, man sei ja eine Familienfirma, da könne man nie laut genug sagen, wie sehr man sich der Wurzeln bewusst sei.

Harte Schlankheitskur

Doch jetzt schneiden die Chefs alte Zöpfe rigoros ab. Das Ziel ist: weniger Komplexität. Die Kollektionen werden massiv verschlankt, die Lieferketten vereinfacht, Lager und teure Produktionsstandorte geschlossen. Das Verhältnis von eigener zu zugekaufter Produktion, bisher 60 zu 40, wird sich umkehren. Den Qualitätsanspruch will Triumph nicht aufgeben, aber auf jene Dinge beschränken, die die Kundin spürt. «Wenn nur unser Ingenieur von der Qualität weiss, hat die Kundin nichts davon.»

Das Markenportfolio wurde bereits rasiert: Die Männer-Edelmarke HOM ist verkauft, der Reizwäsche-Brand Valisère abgewickelt, nun liegt der Fokus auf den Kernmarken Triumph und Sloggi. Beldona bleibt – ihre internationale Ausbreitung, die seit dem Kauf im Raum steht, rutschte auf der To-do-Liste nach unten, bleibt aber «eine Option», so Spiesshofer. Weil die Ausdünnungen dazu beigetragen haben, bezeichnet er die Umsatzeinbussen als «geplant und gewollt».

Verbunden mit der Aufräumaktion ist eine umfangreiche Organisationsreform – oder besser: eine Zentralisierung und Schlankheitskur. Die Ländermärkte verlieren ihre Bedeutung als steuernde Einheiten, stattdessen gibt es nur noch zwei Regionen: Europa / westliche Märkte, geführt von Roman Braun, und Asien, geleitet von Oliver Spiesshofer. An Braun berichten nicht mehr Länderchefs, sondern Vertriebskanal-Verantwortliche: klassischer Grosshandel, Key Accounts und «Omni-Channel» – so nennt Triumph die eigenen Verkaufsstellen, in Form von 2100 Geschäften und Onlinestores.

Diese werden künftig möglichst verzahnt – die beratungsbedürftige Aktion Wäschekauf (jede zweite Frau trägt eine für sie falsche BH-Passform) soll online ermöglicht werden. Hinterlegen etwa Stammkundinnen von Sport-BHs ihre Masse, können sie online auch mal ein verführerisches Teil erwerben; die Software weiss dann genau, welche Modelle passen. Diese Integration von Online und Offline will Braun noch deutlich weiter treiben; zu Details schweigt er sich aus, «die Konkurrenz liest mit».

Verschiedene Lebensweisen

Mit der Umrüstung schaffen die Eigentümer eine komplette Hierarchieebene in den Ländern ab und verlagern die Macht zur Zurzacher Zentrale. Dass diese Aufräumaktion im Management noch mehr Unruhe ausgelöst hat als in den Fabriken, bestreitet Markus Spiesshofer nicht. Er sagt nur: «Dass in Frankreich ein anderes Sortiment als in Österreich verkauft wird, ist Vergangenheit.»

Asien behält eigene Kollektionen – zu verschieden sind Geschmäcker, Körperformen und Lebensweisen. Was zum Thema Schlafgewohnheiten zurückführt: Es sind die Japanerinnen, die weite Pendlerwege zur Arbeit zurücklegen müssen. Deshalb duschen viele abends und legen dann auch den BH schon an. In Europa, so Spiesshofer, gehen nur Italienerinnen gern mit BH zu Bett – die aber «aus Gründen der Verführung». Ein schlüpfriges Grinsen würde Spiesshofer dabei niemals über die Lippen kommen. Für ihn und Braun ist das alles Business, an das sie «schon als Kind bei jedem Frühstück und Abendessen in der Familie» herangeführt wurden. «Das wurde Teil unserer DNA.»

Gralshüter des Erbes

Drei Jahre Zeit haben sie sich gegeben für die Transformation, gut die Hälfte liegt hinter ihnen. Deshalb ruht aktuell die Marktbearbeitung der USA, des «umkämpftesten Wäschemarkts weltweit», wie Spiesshofer sagt. Dort herrscht Wäsche-Tycoon Victoria’s Secret (bekannt für sexy Models und mässige Qualität) mit eisernem Bügel.

Im Jahresabschluss für 2015 werde man noch einmal einen einstelligen Umsatzrückgang sehen, sagt Spiesshofer. Aber wie gesagt: geplant und gewollt. «Unsere anderen Ziele, etwa Wachstum der Marktanteile, haben wir alle erreicht.» Wie es weitergeht, umreisst Spiesshofer so: «Wachstum wird aus den Kernmarken kommen.» In den Hauptmärkten Deutschland, Japan und China sollen die Marktanteile zulegen, neue Märkte wie die USA und Mexiko langfristig Aufschwung bringen.