UBS-Fiasko: Alles oder nichts

Costas durfte seinen eigenen Hedge Fund lancieren und dafür nicht nur seine beiden Schlüsselleute Kenneth Karl und Mike Hutchins mitnehmen, sondern insgesamt mehr als hundert der besten Mitarbeiter der Fixed-Income-Sparte, des Geschäfts mit verzinslichen Wertpapieren. Die Bank bezahlte den Grossteil der Einrichtungskosten, gab der neuen Abteilung mehrere Milliarden an Kundengeldern zum Spekulieren und richtete vor allem einen überaus grosszügigen Bonuspool für die neue Mannschaft ein. Im Markt kursierten Schätzungen über Garantiezahlungen von einer Milliarde Dollar für drei Jahre. Bei den zurückgebliebenen Investment Bankers schürte das ein ohnehin stark verbreitetes Gefühl: Neid.

Schon der Name war kein gutes Omen, denn der Kauf der New Yorker Investmentbank Dillon Read 1997 durch den Bankverein galt bankintern als Flop. Vor allem: Die UBS, die gerade mit ihrer One-Brand-Strategie weltweit zum Vorbild geworden war, gründete jetzt wieder eine neue Marke – und gewährte ihren Händlern in dem neuen Ableger viel grössere Freiheiten als im Mutterkonzern. Es war fast wie 1997, als der Aktienderivate-Händler Ramy Goldstein bei der Bankgesellschaft sein Team praktisch unbeaufsichtigt in Milliardengeschäfte gejagt und nach horrenden Verlusten die Bankgesellschaft in die Fusion mit dem Bankverein getrieben hatte.

Als Hauptinvestitionsfeld hatten die DRCM-Verantwortlichen den amerikanischen Immobilienmarkt ausgemacht, denn hier lockten hohe Renditen. Nach den Terroranschlägen vom 11.  September 2001 hatte der amerikanische Notenbankchef Alan Greenspan die US-Wirtschaft mit billigem Geld geflutet, und die niedrigen Zinsen hatten massenhaft Leute zum Hauskauf verlockt, die sich das gar nicht hätten leisten können. Diese Ramschhypotheken – sie wurden «Subprime» genannt – verpackten die Banken nun in neue Finanzprodukte und zogen mit ihnen einen regen Handel auf. Ganz vorn mit dabei: die Citigroup, Merrill Lynch – und der neue Fonds DRCM.

Als Nachfolger von John Costas im Investment Banking installierte Wuffli den Briten Huw Jenkins, und die Rolle Costas’ als stellvertretender Konzernchef übernahm Marcel Rohner, der weiterhin als Chef des Wealth Management über die Goldmine der Bank wachte, das Geschäft mit den vermögenden Privatkunden. Im Februar 2006 vermeldete Wuffli einen neuen Rekordgewinn von 11,3 Milliarden Franken.

Immer mehr gelang es ihm, sich als Mister UBS zu positionieren, und in der Aussenwahrnehmung war oft nicht klar, wer eigentlich der wahre Machthaber bei der Bank war. Ospel gab nur ein, zwei Interviews pro Jahr und trat noch an der jährlichen Generalversammlung auf. Wuffli dagegen leitete die Pressekonferenzen und hielt auch sonst den Kontakt mit den Medien. Endlich, so die Botschaft, stand er auf Augenhöhe mit Marcel Ospel. Jetzt wollte er mehr. Schon sein Posten als Finanzchef war ihm nach fünf Jahren monoton erschienen, jetzt hatte er auch fünf Jahre als erfolgreicher Konzernchef hinter sich. Zu gut kannte er zudem die Unwägbarkeiten der Märkte, zu gross war die Gefahr, dass durch einen Einbruch auch sein Stern zu sinken begänne. Peter Wuffli wollte Marcel Ospels Job.

Ospel konnte sich dem nicht verschliessen. Die Erfolge Wufflis waren offensichtlich, und dass mit Marcel Rohner dessen Nachfolger bereitstand, erhöhte den Druck. Wenn Wuffli und Rohner sich zusammentaten, musste er, Ospel, vielleicht sogar erstmals seinen Abschied ins Auge fassen. Also schien er mitzuspielen. Zumindest signalisierte er dem operativen Bankchef, dass er zum Ende seiner zweiten Amtszeit im April 2008 bereit sei zu gehen und dass er es als natürliche Lösung ansehe, dass Wuffli dann sein Nachfolger würde. Wuffli wähnte sich auf der Zielgeraden, den machtvollsten Posten der Schweizer Bankenwelt direkt vor seinen Augen.

Ospel unterrichtete 2006 sogar schon Vertraute von seinen Rückzugsplänen, und auch dem Verwaltungsrat gab er in diese Richtung weisende Zeichen. Er habe mit einigen Vertrauten eine unternehmerische Idee, die er umsetzen wolle, nannte er als Begründung. Wie ernst diese Pläne waren, konnten selbst enge Weggefährten nicht einschätzen. Immerhin war die Bank sein Leben, und ein Leben ohne die UBS erschien Marcel Ospel bis dahin schlicht nicht vorstellbar. Und natürlich gefiel ihm auch die bestürzte Reaktion seines engsten Umfeldes auf diese Rückzugspläne.

Also alles nur Koketterie? Einmal mehr war Marcel Ospel schwer zu durchschauen. Immerhin schien er einen letzten grossen Höhepunkt anzupeilen. Ende 2004 hatte er in einem Zeitungsinterview das Ziel ausgegeben, mit der Investmentbank weltweit die Nummer eins werden zu wollen – im Jahr 2008, dem Ende seiner zweiten Amtszeit. Sollte er dann wirklich abtreten, wollte er das mit diesem Triumph tun.

Doch plötzlich begann die Maschine zu stottern. Im Investment Banking musste die Bank im dritten Quartal 2006 einen heftigen Ergebnisrückgang vermelden – einen Gewinneinbruch von mehr als 20 Prozent. Zum ersten Mal seit drei Jahren lag die UBS unter den Erwartungen, und prompt stellten die Börsianer fest, dass die UBS-Aktie auch eine andere Richtung kannte: nach unten. Bei der Bekanntgabe der Drittquartalszahlen lösten sich sieben Milliarden Franken Börsenwert in Luft auf. Gleichzeitig legten die Kosten um fast vier Prozent zu. Ospel, von dem die meisten Mitarbeiter in den goldenen Jahren zuvor kaum je etwas gehört hatten, wurde daraufhin auf einer Mitarbeiterveranstaltung richtig laut: «Ich hasse es, wenn Wettbewerber an uns vorbeiziehen, die wir längst hinter uns glaubten.»

Die Investmentbank hatte richtig geklotzt, sicher auch von Ospels Nummer-eins-Ziel angetrieben. Traditionell lag ihre Stärke nach dem Kauf von Warburg im Aktiengeschäft, hier war sie in Europa die klare Nummer eins. Traditionell hatte sie aber auch schon immer grosse Probleme bei dem zweiten Ertragspfeiler einer jeden Investmentbank, dem Geschäft mit festverzinslichen Wertpapieren. FIRC nannte die UBS diese Sorgenkind-Sparte, eine Kurzform für Fixed Income, Rates and Currencies. Hier war der Aufholbedarf am grössten. Der neue Investment-Banking-Chef Huw Jenkins, von den aggressiven Vorgaben des Präsidenten angespornt, liess in eigenen Studien den Rückstand sogar genau beziffern: Sechs Milliarden Franken mehr Ertrag liessen sich hier generieren, wenn man zu den drei Marktführern aufschlösse.

Allerdings war diese Sparte, ohnehin nicht mit überdurchschnittlicher Fachkompetenz gesegnet, nach der Gründung von DRCM noch weiter ausgeblutet. Hundert der besten Leute hatte John Costas mitgenommen. Und die verbliebenen Händler sahen, wie Costas’ Leute, die ja noch immer zum selben Konzern gehörten, in grossem Stil in amerikanische Subprime-Papiere investierten. Wenn die vermeintlichen Cracks das taten, konnte das ja nicht falsch sein. Also legten auch bei der UBS in New York knapp 200 Mitarbeiter in grossem Stil los – und luden in grossen Mengen Subprime-Papiere in ihre Bücher. «Die Gründung von DRCM und eine Me-too-Strategie im Bereich Fixed Income» sollte der neue Konzernchef Marcel Rohner im Februar 2008 als Hauptgründe für das Debakel nennen, das sich hier anbahnte.

Allerdings: Im Herbst 2006 ahnte noch niemand etwas von den grossen Risiken, die sich hier anhäuften. Die Subprime-Papiere fielen schlicht durch das Risikoraster der als so konservativ geltenden Grossbank, und das aus zwei Gründen. Die meisten von ihnen waren von den Ratingagenturen mit dem besten Gütesiegel, einem Triple A, versehen und erschienen deshalb keinesfalls gefährlicher als Milliarden von anderen Positionen, die der riesige Geldkonzern in seinen Büchern führte.

Zudem wurden intern keine Limiten überschritten, denn im Vergleich zu den Gesamtaktivitäten war die Höhe der Position noch vergleichsweise klein: Zwar wurden insgesamt – bei DRCM und der Investmentbank – Subprime-Papiere für etwa 60 Milliarden Franken gekauft, doch in den Handelsbüchern der Bank standen Wertpapierpositionen von mehr als 600 Milliarden Franken, und die gesamte Bilanz der Bank wies sogar einen Wert von mehr als 2300 Milliarden Franken aus. Nirgends blinkte eine Warnleuchte, weder in der Konzernleitung noch im Verwaltungsrat, der den Vizepräsidenten Marco Suter ins Risk Subcommittee entsandt hatte, das oberste operative Risikogremium der Bank.

Doch Wuffli kam jetzt erstmals in seiner Amtszeit massiv unter Druck – und zwar von den neben Ospel mächtigsten Mitgliedern des Verwaltungsrates, den beiden Vizepräsidenten. Die Bilanz der Bank hatte sich in den letzten Monaten stark vergrössert, und Marco Suter stellte dem Konzernchef immer kritischere Fragen. Wuffli blockte total ab. Er weigerte sich kategorisch, die Grösse der Bilanz überhaupt als Steuergrösse anzuerkennen. Schnell gerieten Suter und Wuffli heftig aneinander. Diese Meinungsverschiedenheiten meldete Suter natürlich Ospel und dem Verwaltungsrat.

Und dann fiel Wuffli auch bei Stephan Haeringer in Ungnade. Der akribische Banker hatte schon immer gegen die hohen Kosten der Investment Bankers gestichelt, und als er jetzt den grossen Ausgabenanstieg im Investment Banking sah, stellte er harte Fragen. Um 20 Prozent hatte die Investmentbank die Zahl der Mitarbeiter im Jahr 2006 erhöht, die Kosten waren um etwa vier Milliarden Franken gestiegen, und in Vergleichen mit direkten Wettbewerbern lag die UBS bei ihren Kosten pro Mitarbeiter deutlich hinter der Konkurrenz. Haeringer hakte im Namen des Verwaltungsrats nach.

Wuffli tat auch diese Anfragen barsch ab. Immerhin wollte Ospel ja die Nummer eins werden im Investment Banking, und das ging nun mal nicht ohne Investitionen. Seine grossen Erfolge hatten sein diplomatisches Geschick kaum befördert, und ohnehin hatte der analytisch aussergewöhnliche Mann eine Neigung zum Starrsinn, wenn er von einer Sache überzeugt war. Er liess den Verwaltungsrat offen spüren, dass er der Bankexperte sei. Wie so oft in derartigen Situationen führten nicht nur inhaltliche Fragen zum Zerwürfnis, denn die hätten sich mit einer gewissen Kompromissbereitschaft gewiss lösen lassen. Es war mehr eine Stilfrage. Immerhin hätten die elf Verwaltungsräte nach Ospels Abgang ja Wuffli als ihren Chef akzeptieren müssen. Und da wuchs der Unmut über den sturen Bankchef. «Es gab Verwaltungsräte, die haben ganz klar gesagt: ‹Wuffli wird nie unser Präsident›», berichtet ein UBS-Intimus.

Das Kontrollgremium war eine klare Zwei-klassengesellschaft: Dem dreiköpfigen Präsidium standen die neun nebenamtlichen Mitglieder gegenüber, die allesamt nicht aus dem Bankgeschäft kamen und wohl auch deshalb von Wuffli kaum als Personen wahrgenommen wurden, die mit ihm auf Augenhöhe diskutieren konnten. Doch sie waren alle gestandene Persönlichkeiten und wollten sich nicht von Wuffli belehren lassen: Shell-Finanzchef Peter Voser etwa oder Peter Spuhler, Unternehmer und SVP-Nationalrat, dazu Serono-Mehrheitseigner Ernesto Bertarelli, der frühere BMW-Chef Helmut Panke, der einstige Ciba-Lenker Rolf Meyer oder Jörg Wolle, der Chef des Zürcher Handelshauses DKSH.

Wuffli wähnte sich seines Aufstieges aber weiter sicher – und Ospel beliess ihn in diesem Glauben. Im Januar 2007 traten beim Weltwirtschaftsforum in Davos erstmals beide gemeinsam beim UBS-Kundenabend auf. Bis dahin war das allein Ospels Domäne gewesen. Obwohl der analytische Wuffli kaum als Humorfan galt, besuchte er Anfang Februar 2007 sogar Ospels alljährlichen Vorfasnachts-Event in Basel. So viel Spass musste sein. Und auch die Zahlen waren weiterhin blendend. Im Februar 2007 konnte Wuffli für seine Bank einen neuen Rekordgewinn von 12,2 Milliarden Franken vermelden.

Doch dann wurde auf einmal die Truppe von John Costas zum Riesenproblem. Schon Ende 2006 waren erste deutliche Krisensignale aus dem amerikanischen Immobilienmarkt zu vernehmen, und viele Banken stiessen die Positionen ab, soweit das möglich war. Bei DRCM mit ihrer riesigen Menge an Subprime-Papieren spitzte sich die Lage dramatisch zu. Spätestens als Kenneth Karl, als Chief Investment Officer von DRCM der entscheidende Mann für die Anlageentscheide, im Februar überraschend die Firma verliess, war auch in der UBS-Zentrale im fernen Zürich klar, dass sich hier ein Debakel zusammenbraute. In einer Notfallreaktion schloss Wuffli im April Hals über Kopf den gesamten Fonds und integrierte die Positionen in die Bank zurück. Zwar bezifferte die Bank den Verlust aus dem Handelsgeschäft von DRCM auf lediglich 150 Millionen Dollar, doch aufgrund ihrer üppigen Garantien musste sie allein den Mitarbeitern bei der Schliessung mehr als 300 Millionen Dollar zahlen – und das trotz den Milliardenverlusten, für die diese im Nachhinein verantwortlich sein sollten.

Jetzt stellten die Verwaltungsräte, insbesondere der penible Haeringer, noch mehr Fragen: Warum war der Fonds so dramatisch hinter allen Vorgaben – Neugeldzufluss, Performance, Gewinnentwicklung – zurückgeblieben? Wie hatten die Händler weitgehend unkontrolliert so hohe Positionen eingehen können? Warum bezogen sie dennoch so üppige Boni? Zwar sah zu diesem Zeitpunkt noch niemand die gewaltige Dimension der Kreditkrise heraufziehen. Doch dass die Bank hier fahrlässig gehandelt hatte, war offensichtlich. Und es war zweifellos Peter Wuffli, der die Verträge mit Costas ausgehandelt hatte, auch wenn der Verwaltungsrat sie abgesegnet hatte.

Wuffli trat die Flucht nach vorn an. Einmal im Jahr befasste sich der Verwaltungsrat ausführlich mit der Nachfolgeplanung. Die nächste Sitzung fand im Juni in Valencia statt, weil das Verwaltungsratmitglied Ernesto Bertarelli dort mit seiner «Alinghi» den America’s Cup verteidigte, die begehrteste Segeltrophäe der Welt. Wuffli drängte auf eine Entscheidung und erhöhte den Druck auf Ospel. Der hatte dem Kontrollgremium ja schon von seinen Rückzugsplänen berichtet. Also liess Wuffli die Nachfolgefrage in Valencia traktandieren.

Eine Portion Machiavellismus war wohl auch dabei. Denn Ospel wusste zu diesem Zeitpunkt genau, dass Wuffli im Verwaltungsrat kein hohes Ansehen mehr genoss und kaum eine Chance hatte. Wenn er sich stark für Wuffli eingesetzt und vor allem seine beiden Vizepräsidenten überzeugt hätte, wäre ein Präsident Wuffli vielleicht noch immer möglich gewesen. Doch das tat er nicht, und die beiden Vizes pflegten ihre Abneigung zu Wuffli: Suter, weil er in ihm nach den heftigen Streitereien einen uneinsichtigen Sturkopf sah, und Haeringer, weil er ihn vor allem aufgrund des DRCM-Debakels für untragbar hielt. Zudem hätten beide Vizepräsidenten unter Wuffli um ihre Posten mit üppigen Millionenpaketen fürchten müssen. Ospel selbst hatte zu diesem Zeitpunkt längst signalisiert, dass er durchaus für eine weitere Amtszeit zur Verfügung stehe.

Es kam, wie es kommen musste: Da sich neben den Vizepräsidenten auch die anderen Verwaltungsräte längst von Wuffli abgewendet hatten, votierte das Kontrollgremium geschlossen gegen den Antrag Ospels, Wuffli zu dessen Nachfolger zu ernennen. Ospel liess Wuffli mitteilen, dass dieser weiter operativer Konzernchef bleiben könne, aber als Präsident nicht in Frage komme. Wuffli, in seiner Ehre tief getroffen, entschied sich für den sofortigen Abgang und handelte mit Ospel umgehend sein Abgangspaket in Höhe von mehr als 30 Millionen Franken aus. Am 6.  Juli 2007 wurde sein bisheriger Stellvertreter Marcel Rohner zum neuen operativen Konzernchef ernannt.

Der Nachfolger Ospels hiess damit Ospel, und dass der gleich betonte, mindestens drei, vielleicht aber sogar sechs Jahre bleiben zu wollen, sprach kaum für grosse Vorfreude aufs vorgezogene Pensionärsdasein. Die Pressemitteilung liess wie schon im Fall des Abgangs von Luqman Arnold fünfeinhalb Jahre zuvor mehr Fragen offen, als dass sie Antworten gab. Dass sich der Verwaltungsrat längst mit Wuffli überworfen hatte, wurde aus Rücksicht auf die unbestreitbar grossen Verdienste des Bankchefs nicht erwähnt. Einmal mehr war die Kommunikation, gelinde gesagt, verbesserungsfähig.

Doch unbestritten ist: Die gigantischen Verluste, die noch kommen sollten, waren bei Wufflis Abgang noch nicht absehbar. Gewiss, die Positionen wurden in seiner Amtszeit als operativer Konzernleiter eingegangen, und deswegen trägt er sicher eine Teilverantwortung. Doch erst Mitte Juli, kurz nach seinem Ausscheiden, fielen die Marktwerte für die Subprime-Krise ins Bodenlose. Ospel soll von dem heraufziehenden Sturm erst am 6.  August erfahren haben, als er aus dem Sommerurlaub zurückkam und der neue Konzernchef Marcel Rohner zu ihm ins Büro kam und berichtete, dass es auf gewissen Positionen schlicht keine Liquidität mehr gab. Erst dann drang die Dimension der Krise auch in den Verwaltungsrat vor. Etwa 40 Prozent der verhängnisvollen Positionen waren von den DRCM-Händlern direkt eingegangen worden, und da die Händler in der Investmentbank diese imitierten, ist insgesamt der Grossteil des Fiaskos DRCM zuzuschreiben. Jetzt frassen sich die Positionen wie ein Krebsgeschwür in die vorher so gesunde Bank.

Herr der UBS

Das Buch «Herr der UBS – Der unaufhaltsame Aufstieg des Marcel Ospel» von Dirk Schütz erschien soeben im Orell Füssli Verlag in einer Neuauflage, erstmals mit dem hier abgedruckten Kapitel zum Abgang von Peter Wuffli.

Die erste Biografie über den UBS-Lenker zeigt die entscheidende Rolle Ospels beim Aufstieg des maroden Bankvereins zum globalen Finanzgiganten auf und enthält zahlreiche Internas über die verschwiegene Grossbank.

Gebunden, 210 Seiten

Normalpreis: SFr. 39.80

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