Urs Rohner: «Viel effizienter werden»

Urs Rohner: Solche Pläne bestehen nicht. Es wäre für die Credit Suisse die falsche Lösung, mit dem Investment Banking einfach aufzuhören oder es abzuspalten, darin ist sich der Verwaltungsrat einig.

Warum? Der Bereich birgt grosse Risiken, generiert immer weniger Erträge.

Man kann ein globales Vermögensverwaltungsgeschäft in der Grösse und Form, wie wir es aufgebaut haben, gar nicht betreiben ohne Kapitalmarktgeschäft und Investment Banking. Investment Banking umfasst wesentlich mehr als den Eigenhandel, auch wenn das in der öffentlichen Diskussion oft vergessen wird. Nehmen Sie Kunden in den Emerging Markets, einem Segment mit den besten Wachstumsaussichten: Das sind vornehmlich Unternehmer, denen genügt das traditionelle Vermögensverwaltungsgeschäft nicht.

Inwiefern?

Diese Kunden suchen Kapitalmarktlösungen. Dafür braucht man Investment-Banking-Know-how und eine entsprechende Bilanzstärke. Unser integriertes Geschäftsmodell mit seiner Kombination von globaler Vermögensverwaltung und auf Kunden ausgerichtetem Kapitalmarktgeschäft wird in Zukunft gerade in den Wachstumsmärkten ein erheblicher Vorteil sein.

Das Investment Banking sorgt andererseits immer wieder für Missmut. Nehmen Sie den jüngsten Fall des Zwei-Milliarden-Verlustes bei der UBS. Birgt der Sektor nicht zu hohe Reputationsrisiken?

Viele Facetten des Bankgeschäftes bergen Reputationsrisiken, nicht nur das Investment Banking. Und es gehört zum Bankgeschäft, diese Risiken zu kontrollieren. Für die Credit Suisse möchte ich in Anspruch nehmen, dass wir trotz Verlusten 2008 ohne Staatshilfe durch die Krise gekommen sind und in den vergangenen drei Jahren mit über 150 Milliarden Franken die branchenweit höchsten Neugeldzuflüsse in der Vermögensverwaltung hatten. Es gibt wohl kaum einen besseren Vertrauensbeweis der Kunden gegenüber der Bank und unserem Modell.

War der UBS-Betrugsfall Anstoss, die eigene Risikokontrolle nochmals zu überprüfen? Wird bei der CS jetzt den Tradern zusätzlich über die Schulter geschaut?

Das Risikomanagement muss permanent überprüft und auf Verbesserungen getrimmt werden. Natürlich werden wir auch dieses Vorkommnis bei der UBS genau studieren und wenn nötig Lehren daraus ziehen.

Der Markt honoriert die derzeitige Strategie der CS nicht. Die Aktie befindet sich im freien Fall, der Kurs ist seit Anfang Jahr um 40 Prozent abgestürzt und zwischenzeitlich gar unter 20 Franken gefallen. Als dies das letzte Mal der Fall war, in den trüben Zeiten von Lukas Mühlemann, rollten ganz oben Köpfe.

Die Zeiten sind nicht vergleichbar. Der Bankensektor leidet seit der Finanzkrise unter speziell grosser Unsicherheit. Operativ und strategisch steht die Credit Suisse heute solide da, auch wenn wir unsere Strategie noch weiter an die neue Realität anpassen müssen. Die Performance des gesamten Sektors ist derzeit jedoch schlecht.

Auch im Branchenvergleich ist die CS ganz unten.

Wir sind im unteren Mittelfeld. Die Unterschiede dort sind ziemlich klein. Der Finanzsektor ist derzeit nicht der attraktivste für den Investor. Von den weltwirtschaftlichen Unsicherheiten, der Schuldenkrise und den Währungsschwan-kungen, sind die Banken stark betroffen. Es ist diese generelle Unsicherheit, welche die Märkte zur Zurückhaltung veranlasst. Aber wir handeln heute immer noch über Buchwert, der Schnitt des Bankensektors liegt bei 70 Prozent des Buchwerts. Viele Banken werden mit weniger als der Hälfte des Buchwertes gehandelt. Von der fundamentalen Bewertung unseres Unternehmens her – ge-messen etwa daran, wie stark wir kapitalisiert sind und wie wir liquiditätsmässig dastehen – ist unser Kurs meines Erachtens zu tief, keine Frage.

Warum nimmt Ihnen der Markt das nicht ab?

Wir waren gut bewertet, auch weil wir gut durch die Krise gekommen sind. Den Schwung, den wir gehabt haben, konnten wir nicht durchhalten. Dazu sind zuletzt weitere Probleme gekommen, wie die ganzen Steuerfragen mit Deutschland, wo wir mittlerweile eine Einigung erzielt haben, und den USA. Hinzu kommt, dass die Margen im Private Banking zurückgegangen sind. All das belastet den Kurs.

Reine Vermögensverwalter werden an der Börse höher bewertet. Mit der Abspaltung des Investment Banking könnten Sie den Kurs in die Höhe treiben.

Spalten wir mal ab, dann geht der Kurs rauf – das ist eine Milchbüchleinrechnung. Ich zweifle sehr, dass dies allein Mehrwert schaffen wird. Man kann kleinere Vermögensverwaltungsbanken schlicht nicht mit einer weltweit tätigen Bank mit 23 Buchungsplattformen wie der Credit Suisse vergleichen.

Wie wollen Sie das Ruder herumreissen ohne strategische Radikalumkehr?

Wir wollen im neuen Umfeld keine Geschäfte machen, die unter Einbezug der Risiken ihre Kapitalkosten nicht nachhaltig verdienen können. Und wir müssen als Organisation viel effizienter werden.

Ist das nicht eine Binsenwahrheit? Haben Sie denn bisher Geschäfte geführt, die ihre Kapitalkosten nicht einbrachten? Die hätten Sie ja längst schliessen müssen.

Es hat in den letzten Jahren gewichtige Veränderungen gegeben. Die erhöhten Kapitalanforderungen waren vor einem Jahr noch nicht in Kraft. Die neuen Vorgaben werden etwa bei gewissen Geschäften im Handelsbuch zu einer Verdreifachung der Kapitalanforderungen führen. Das Beispiel zeigt: Es wird Geschäfte geben, die wir in der heutigen Form nicht mehr führen können.

Sind das nicht nur Retuschen?

Nein, das sind fundamentale Änderungen. Wir werden bei uns jedes einzelne Geschäftsfeld anschauen. Einerseits geografisch: Wir werden nicht mehr jedes Geschäft in jedem Land betreiben. Dann auch nach der Art des Geschäftes: Wir haben immer noch einen sehr grossen Teil unseres Kapitals im Geschäft mit den Festverzinslichen, wo sich die Renditeerwartungen unter Basel III stark verschlechtern werden. Wir werden analysieren, welche Geschäfte unserem integrierten Modell dienlich sind und ob wir sie nachhaltig mit einer akzeptablen Volatilität und einer attraktiven Rendite betreiben können.

Wie effizient kann die CS werden?

Es gibt erhebliches Potenzial.

20 bis 30 Prozent?

Ich will keine Prozentzahl nennen. Generell gesagt: Die Zeiten, als man im Banking auch mit einem hohen Kostenblock hohe Gewinne erzielen konnte, sind vorbei. Man muss heute ein effizientes und optimiertes Modell verfolgen, um vernünftige Renditen zu erzielen.

Wo wird abgebaut?

Der Verwaltungsrat hat der Geschäftsleitung den Auftrag gegeben, alle Geschäfte anzuschauen. Diese wird einen Vorschlag zur künftigen Strategie machen. Das wird der Verwaltungsrat diskutieren und dann entscheiden.

Wie viele Jobs werden gestrichen?

Wir haben bereits bekanntgegeben, dass wir rund 2000 Stellen abbauen.

Wenn Sie jetzt alle Geschäfte neu anschauen – da werden weitere Schnitte stattfinden.

Es muss Effizienzsteigerungen geben durch die ganze Bank hindurch. Das wird nicht ohne entsprechende Massnahmen gehen. Im Moment gibt es aber keine Pläne für einen weiteren Stellenabbau.

Wann wird die neue Ausrichtung bekanntgegeben?

Wir werden die Änderungen Schritt für Schritt umsetzen, bis Jahresende sollten wir damit schon sehr weit sein.

Nach der Krise setzte CEO Brady Dougan bewusst auf Aufbau. Nun wird wieder geschrumpft – das tönt nach einem Hüst und Hott.

Die Geschäftsleitung und der Verwaltungsrat waren im Rückblick betrachtet zu optimistisch, was die Entwicklung des Geschäfts betrifft. Wir gingen von einer Stabilisierung in den USA und der EU und damit von leicht steigenden Zinsen aus. Wir sind nicht davon ausgegangen, dass sich das makroökonomische Umfeld so schnell verschlechtern würde.

Brady Dougan hat vor einem Jahr Aktien im Wert von 70 Millionen Franken eingestrichen. Wie kann er nun vor die Belegschaft treten und sagen: Es ist Zeit, den Gürtel enger zu schnallen? Für seine 70 Millionen könnte man ein paar hundert Mitarbeiter mehrere Jahre anstellen.

Vor zwei Jahren hat derselbe CEO überhaupt keinen Bonus bekommen. Die Gesamtkompensation aller Geschäftsleitungsmitglieder besteht zum grössten Teil aus Aktien und ist in den letzten Jahren kontinuierlich nach unten gegangen. Sie beziehen sich auf ein altes Programm aus dem Jahr 2004. Dass Sie dieses Beispiel bemühen, ist nicht sachgerecht. Wir haben ein solches Programm nicht mehr aufgelegt und werden es auch nicht mehr tun.

Man muss an der Spitze Leute haben, die glaubwürdig Sparprogramme vertreten können.

Brady Dougan kann das. Er ist gerade in einer schwierigen Zeit glaubwürdig, weil er äusserst kompetent, erfahren und persönlich integer ist.

Dougan steht für den Optimismus, für den Aufbau. Jetzt kommt eine andere Phase. Braucht diese neue Phase nicht auch andere Köpfe?

Brady hat immer darauf geachtet, dass Geschäfte effizient betrieben werden. Er ist immer offen für die erforderlichen Anpassungen und Änderungen. Er ist genau der Richtige, um die Bank jetzt zusammen mit dem Managementteam und dem Verwaltungsrat durch diese nächste Phase zu führen.

Warum haben Sie kürzlich Private-Banking-Chef Walter Berchtold seines Postens enthoben?

Das haben wir nicht gemacht. Walter Berchtold hatte von sich aus den Wunsch nach einer Aufgabe, in der er mehr Gelegenheit hat, sich um Kunden und insbesondere um den Ausbau des weltweiten Geschäfts mit sehr vermögenden Kunden zu kümmern. Das ist ein Karriereschritt, der in unserer Bank möglich sein muss, auch wenn er für einige nach Rückschritt ausschaut.

Ein unüblicher Karriereschritt.

Walter Berchtold führte sieben Jahre lang eine globale Einheit mit 20 000 Mitarbeitern. Ein 24-Stunden-Job, sieben Tage die Woche – das ist etwas vom Härtesten, was man machen kann.

Wenn es so ein Stressjob ist, muss sein Nachfolger Hans-Ulrich Meister ja durchdrehen – der hat den Stressjob von Berchtold nun noch zusätzlich zu seinem bisherigen als Chef Schweiz.

Ein Grossteil des CEO-Postens Schweiz betrifft das Private-Banking-Geschäft, da gibt es Überschneidungen. In der heutigen Situation macht das Doppemandat Sinn, weil erforderliche Entscheide schneller umgesetzt werden können.

Mit über 20 000 Mitarbeitern stellt das Investment Banking fast die Hälfte aller CS-Mitarbeiter. Was ist Ihre Zielzahl?

Eine solche gibt es nicht.

Will die CS weiterhin eine breit aufgestellte Investmentbank betreiben,in Konkurrenz mit Grössen wie Goldman Sachs?

Unser Ziel ist es zu zeigen, dass die Credit Suisse die am besten performende integrierte Universalbank ist. Das bedeutet immer auch, dass wir uns fokussieren und nicht in jedem Bereich alles machen. Mir liegt wenig daran, im einzelnen Segment der Beste zu sein, sondern im Gesamten.

Man könnte den Bereich ja zusammenstutzen, von 20 000 auf vielleicht 3000 Mitarbeiter, und ihn als Zubringerdienst in die Vermögensverwaltung eingliedern.

Ich glaube nicht, dass das ein gutes Modell wäre. Wir glauben, dass jene Banken zu den Siegern gehören werden, die für die Kunden das vollständige Spektrum abdecken können. In den vergangenen drei Jahren haben wir die Risiken massiv reduziert und unsere Modelle im Investment Banking auf sehr grosse Volumen aus dem Kundengeschäft ausgerichtet. An diesem kapitaleffizienten Weg halten wir fest und werden das Geschäft rasch den neuen Gegebenheiten weiter anpassen.

Viele Schlüsselfiguren bei der Credit Suisse haben einen Vorteil davon, dass die Strategie so bleibt, wie sie ist, auch von der Entlöhnung her. Das Management einer Retail-Bank kann keine Wall-Street- Saläre einsacken.

Wer glaubt, dass sich in der Bankenwelt alles ändert ausser der Kostenbasis und damit auch den Salären, der träumt.

Brady Dougan ist immer noch der bestbezahlte Bankchef in Europa. Weltweit gesehen ist er am viertbesten bezahlt.

Im Einklang mit der Leistung. Die Credit Suisse hat immer marktgerecht bezahlt. Wir haben unser Lohnsystem angepasst – im Unterschied zu fast allen amerikanischen Mitbewerbern und den meisten anderen europäischen Banken. Wir haben sehr darauf geachtet, dass die Anreize richtig gesetzt sind und mangelnde Performance auch entsprechend berücksichtigt wird. Und etwas will ich betonen: Wir werden nie strategische Entscheide über die Zukunft unserer Bank fällen – zumindest solange ich etwas zu sagen habe –, um irgendwelche Bestandesgarantien für Saläre abgeben zu können.

Die Regulatoren fordern – gerade wegen des Investment Banking – höhere Eigenmittel. Die Tonalität gegenüber Bern wirkt unter Ihnen eher softer als unter Ihren Vorgängern. Fahren Sie einen Schmusekurs?

Ich bin ziemlich direkt und auch resolut, wenn es die Sache rechtfertigt. Von Schmusekurs kann keine Rede sein. Wenn ich aber einmal einer Lösung zugestimmt habe, stehe ich dazu. Wir stehen hinter den Beschlüssen der Expertenkommission, der ich selber angehörte. Wir haben aber auch immer gesagt, dass man die Entwicklung des internationalen Marktumfelds bei der Regulierung unbedingt berücksichtigen muss.

Wie wichtig ist für Sie Goodwill aus Bern? Derzeit steigt in der Steuerfrage der Druck aus Amerika auf die CS, Sie sind auf die Politiker angewiesen.

Es gibt aber kein Quid pro quo. Ich bin nicht für strengere Kapitalvorschriften, weil ich bei anderen Themen Goodwill erwarte. So führen wir unser Geschäft nicht.

Der Vorwurf aus den USA lautet, dass die CS auf amerikanischem Staatsgebiet die Kunden zur Steuerhinterziehung animiert habe. Laut Medienberichten hatte die Finanzmarktaufsicht Finma zudem 2009 eine Untersuchung eingeleitet.

Es gab 2009 keine Finma-Untersuchung zum US-Crossborder-Geschäft und keinen Bericht, und es gab auch keinen Tadel.

Die amerikanische Vorstellung geht jedenfalls nicht von ein paar CS-Beratern aus, die sich nicht an Regeln hielten. Sie geht von einer systematischen Geschäftspolitik aus. Das zielt auf die Führung der Bank und auch auf Sie als ehemaligen Chefjuristen.

Wir haben konsequent Crossborder-Regeln eingeführt, härter als alle anderen. Wir haben wegen unserer strikten Haltung sogar Mitarbeiter an andere Banken verloren. Amerika ist seit 2001 hart kon-trolliert, nicht nur wegen der Steuern, sondern auch wegen der SEC-Regeln. Die Vorstellung, dass wir nicht eingeschritten wären, wenn es irgendwelche Hinweise auf Fehlverhalten gegeben hätte, sei es an der Front oder in der Compliance, ist abenteuerlich. Wir haben eine klare Null-Toleranz-Politik.

Was ist, wenn die belasteten CS-Mitarbeiter mit den US-Behörden kooperieren und ihrerseits den Nachweis erbringen wollen, dass es systematische Geschäftspolitik war?

Zum konkreten Fall kann ich mich nicht äussern. Ich kann nur sagen, wie das Geschäft betrieben wurde: Die Regeln waren für jedermann klar.