Valentin Chapero: Der Gradlinige

Freimütig gibt er zu, sich weder für Golf noch für Oper und auch nicht für Kunst zu interessieren: «Ich habe keine Hobbys.» Kurz und bündig erklärt Valentin Chapero, weshalb er vom Grosskonzern Siemens zum Mittelständler Phonak an den Zürichsee gewechselt hat: «Hier bin ich der Chef und kann mehr bewegen. Das war der Hauptgrund.»

Der Mann, das wird rasch klar, ist kein Schönredner, keiner, der anderen ein X für ein U vormacht. Das haben auch die einflussreichen Börsenanalysten gemerkt. Als er ihnen bei seinem Amtsantritt im Oktober 2002 sein Programm für Phonak vorlegte – mehr Effizienz, mehr Innovation, mehr Wachstum, mehr Marktanteile, mehr Marge –, hörten sie gar nicht richtig hin. «Kaum jemand nahm ihn zum Nennwert», sagt Roland Leutenegger, Analyst bei Sal. Oppenheim. Das hat sich von Grund auf geändert. Heute gilt gemäss Leutenegger: «Wenn Chapero etwas in Aussicht stellt, zweifelt niemand daran.» Valentin Chapero hat sich den Ruf erarbeitet, ein Manager zu sein, der tut, was er sagt. «So isses», kommentiert Chapero, auf dem Gesicht das leicht mitleidige, aber keineswegs unsympathische Lächeln eines Gewinners.

Damals vor zwei Jahren steckte Phonak in der grössten Krise der knapp 40-jährigen Firmengeschichte. «Man ist durch den Erfolg selbstzufrieden geworden», sagt Chapero, «und hat in den Himmel geschaut statt auf den Markt.» So wurden wichtige Trends übersehen. Etwa der, digitale Hörcomputer für das mittlere und das untere Preissegment zu entwickeln: Phonak hatte ausser absoluten Luxusgeräten nichts im Angebot. Kam hinzu, dass sich das Management mit der Akquisition der kanadischen Hörgerätefirma Unitron verschluckt hatte: Die Produkte der Kanadier floppten. Statt dass sie Phonak in den USA vorwärts gebracht hätte, wurde Unitron zum Klotz am Bein. Die anrollende Wirtschaftskrise schliesslich gab dem Abwärtstrend zusätzlich Schub: Umsatz, Gewinn und Aktienkurs von Phonak brachen ein. Das Management war überfordert, die 2400 Mitarbeiter verunsichert. «Es fehlten klare Signale, die Strategie war verschwommen», sagt Valentin Chapero.

Das änderte er eins, zwei. Kein Jahr hat er gebraucht, um Phonak wieder auf Kurs zu bringen. Das sei nicht schwierig gewesen, behauptet Chapero, «das Unternehmen hatte eine enorme Substanz, man musste sie nur nutzen».

Als Erstes legt Chapero seine Analyse der verfahrenen Situation vor, fordert diverse Sofortmassnahmen und erklärt Kostenkontrolle per sofort zum höchsten Gebot. «Das war ein Schock», erinnert sich ein Mitarbeiter. Schockiert hat nicht in erster Linie, was Chapero sagte, sondern wie er es sagte. «Ich rede nun mal nicht um den heissen Brei», sagt Chapero, «das führt nur zu Verwirrung und Missverständnissen.»

Der Neue verlangt viel auf einmal: mehr Marktnähe, mehr Tempo, einfachere Produktionsprozesse, günstigere Herstellungskosten. Und Valentin Chapero wirft der Belegschaft Sätze an den Kopf wie «Ihr verkauft Phonak schlecht», «Ihr wollt alles viel zu gut machen», «Ihr seid viel zu sehr mit euch selbst beschäftigt» und fordert «vernünftige Resultate in einem vernünftigen Zeitrahmen».

In Stäfa herrscht bald Aufbruchstimmung: Prozesse werden verschlankt, im Tieflohnland China wird eine Fabrik aus dem Boden gestampft – «dafür haben wir die Produktion in Kanada geschlossen» (Chapero) –, und im fünftgrössten Markt der Welt, in Japan, wird eine Vertriebsgesellschaft gegründet. Parallel dazu forciert Chapero die Lancierung von Perseo, einem High-End-Hörgerät. Es ist lange vor seiner Zeit entwickelt worden, ist dann aber in der Pipeline stecken geblieben.

Um auch im unteren Preissegment mit einer Neuheit aufwarten zu können, lässt Chapero gleichzeitig das Modell Maxx auf den Markt bringen, eine Hörhilfe für kleinere Budgets. Das Massnahmenpaket wirkt, Erfolg stellt sich rasch ein: Als am 31. März 2004 das erste Geschäftsjahr endet, das Chapero voll zu verantworten hat, erreichen Umsatz und Gewinn Rekordwerte; der Börsenwert von Phonak hat sich innert Jahresfrist mehr als verdoppelt.

Auch stimmungsmässig geht es Phonak wieder gut. «Chapero hat in kurzer Zeit Dynamik und Tatendrang auf allen Stufen zurückgebracht», sagt Andy Rihs, Präsident von Phonak. Aus den verunsicherten Mitarbeitern, die Chapero mit seiner unzimperlichen Art reihenweise vor den Kopf gestossen hatte, sind motivierte Mitstreiter geworden, die ihren Chef nicht mehr «Big Boss» nennen, sondern «Valentin» – Eingeschüchtertsein ist aufrichtigem Respekt gewichen.

Die Durststrecke in Sachen Beliebtheit hat der 48-Jährige tapfer in Kauf genommen. «Ich konnte nicht gleichzeitig die Sachen angehen und dann auch noch der Liebling von allen sein», sagt er. Andy Rihs, Gründer und langjähriger Chef von Phonak, konnte das, viele Jahre lang. Zusammen mit seinem Kompagnon, Beda Diethelm, hat er aus der konkursreifen Phonak ein Unternehmen entwickelt, das in der Hörgeräteindustrie die technologischen Benchmarks setzt.

Mit dem Glaubenssatz «Ooni Lüüt gaat nüüt» hat Rihs bei Phonak zudem paradiesische Arbeitsbedingungen etabliert. Die Atmosphäre war toll, die Ansprüche der Mitarbeiter waren hoch – und heilig. Damit kann einer wie Chapero nicht leben: «Eine Wohlfühlfirma ist das Letzte, was ich will», sagt er. Nie würde er auf einen Entscheid um der guten Stimmung willen verzichten, «das ist nicht meine Philosophie». Genauso fern liegt es ihm allerdings auch, sich über die vielen Rituale und Events, die bei Phonak traditionell zum Wir-Gefühl gehören, zu mokieren oder gar daran zu stören. Salsa-Unterricht auf der Dachterrasse? «Ist doch toll.»

Die Widerstände, die Valentin Chapero zu Beginn seiner Karriere bei den Mitarbeitern geweckt hat, sind verflogen. «Wir haben uns nun aufeinander eingestellt», sagt Chapero. Von Mitarbeiterseite heisst es augenzwinkernd, Chapero sei «ein bisserl» sanfter geworden im Ton. Und Chapero könne feiern. Gibt es einen Erfolg, lädt er zum Apéro ein, hält aus dem Stegreif eine schmissige Rede und macht bei der Polonaise durchs Personalrestaurant mit. Das kommt gut an.

Bezüglich Glaubwürdigkeit steht er Andy Rihs in nichts mehr nach. Ist damit auch der Geist von früher zurückgekehrt? «Nein», sagt Forschungschef Herbert Bächler, «Rihs war ein Patron, Chapero ist ein Manager. Ihr Führungsstil aber ist ähnlich.»

Rihs wie Chapero können streiten. «Chaperos Spektrum reicht von der Debatte bis zur Schlacht», sagt Bächler (54). Er ist mit seinen 22 Dienstjahren eine Ausnahme in der Geschäftsleitung. Alle anderen Topmanager, die Chapero um sich schart, sind neu. Sie wurden von der Zürcher Headhunterfirma Egon Zehnder aufgespürt; die Vorgaben lauteten: jung, flexibel, erfolgreich. Ausgesucht hat Chapero am Ende selbst. Und zwar nach den Kriterien «Intelligenz, klare Kommunikation und Macherqualitäten». Und die Chemie? «Die stimmt dann automatisch.»

Die Hierarchien bei Phonak sind flach, alle duzen sich, geschont wird allerdings niemand. Valentin Chapero verlangt von seinen Managern, dass sie ihm Paroli bieten, und zwar kompetent. «Chapero will wissen, ob man überzeugt ist von dem, was man vetritt», sagt Sarah Kreienbühl (34), die seit August Phonaks Personalchefin ist. «Er will genau Bescheid wissen», sagt Toni Schrofner (41), seit einem Jahr Mitglied der Konzernleitung, «er überrascht uns immer wieder.» Zum Beispiel, weil Valentin Chapero in einem Moment «sehr unangenehm» sein kann, beim nächsten Atemzug aber schon wieder «sehr herzlich», oder weil er sowohl dem Technologiefreak Bächler als auch der Psychologin Kreienbühl die relevanten Fragen zu stellen versteht.

Chapero bohrt, die Späne fliegen: Auseinandersetzungen gehören auf dem so genannten Topfloor – hier sitzt die Konzernleitung in einem Grossraumbüro beisammen – zum Tagesgeschehen wie der Pausenkaffee. Das gilt auch für Neulinge: «Wir hatten früh harte Diskussionen, aber die waren immer fair», sagt Oliver Walker. Der 35-Jährige ist Phonaks Finanzchef und erst seit Oktober 2004 dabei. Walkers Vorgänger, Paul Thompson (36), hat die Firma nicht verlassen, sondern ist von Chapero zum ersten Vice President Corporate Development ernannt worden. Ein Angebot, um Thompson behalten zu können? «Nein», sagt Chapero, «ich würde einen Reisenden nie aufhalten.» Und schiebt nach: «Jeder ist ersetzbar.»

Von Bächler bis Walker kommt jeder in Chaperos Führungscrew im Laufe des Gesprächs darauf zu sprechen, dass Phonak Nummer eins im Hörgerätemarkt werden soll. Es ist Chaperos Mission. «Trauen Sie sich das zu?», hatte Andy Rihs ihn gefragt, als er im Sommer 2002 das erste Mal mit Valentin Chapero sprach. Dieser sagte sofort Ja. «Ich habe einen ähnlichen Job schon mal gemacht und weiss, dass das keine Hexerei ist.»

Mitte der neunziger Jahre stand Chapero, ein promovierter Physiker, drei Jahre lang an der Spitze der audiologischen Technik bei Siemens und machte sie zur bislang unangefochtenen Nummer eins im Hörgerätegeschäft. Als Andy Rihs ihn zu umwerben begann, war Valentin Chapero im Siemens-Konzern bereits eine Stufe höher gehüpft und fungierte als Chef der Division Mobile Networks mit 18 000 Mitarbeitern und 5,7 Milliarden Euro Umsatz. «Ich wollte ihn unbedingt», sagt Rihs. Chapero seinerseits überlegte nicht lang hin und her. Als er bekannt machte, dass er seinen aussichtsreichen Konzernjob bei Siemens gegen den CEO-Posten bei Phonak eintauschen würde, machte Andy Rihs einen Freudensprung und die Phonak-Aktie auch: Die Meldung brachte acht Prozent Kursgewinn.

Um ans Ziel zu kommen und Nummer eins im Hörgerätemarkt zu werden, muss Chapero zwei Rivalen, Siemens und William Demant aus Dänemark, überholen. Zu Siemens fehlen ihm 50 Prozent Umsatz, zu William Demant 30 Prozent. Chapero nennt das «Peanuts»: «Wenn die den fünffachen Umsatz hätten, wüsste ich, dass dort Mittel vorhanden sind, die wir nicht haben. Aber so?»

Branchenprimus werden zu wollen, sei eine klare Botschaft, die jeder nachvollziehen könne, erklärt Chapero, weshalb das Thema omnipräsent sei. Um das Ziel zu erreichen, müsse das Stäfner Unternehmen einfach mehr Hörgeräte verkaufen als die Konkurrenz, sagt Chapero, «das ist der triviale Teil». Interessant werde es bei der Frage, wie sie das anstellen wollten. Und? «Zum Thema Kosten und Kostenkontrolle haben wir schon viel von der Konkurrenz gelernt.» Aus seiner Zeit bei Siemens weiss Chapero zum Beispiel auf die dritte Kommastelle genau, was für Konditionen bei den Zulieferern drinliegen, und er hat Verträge neu ausgehandelt.

Ohne grossen Aufwand ortete er auch im Innern von Phonak Sparpotenzial: Bei der Kosten-Nutzen-Analyse standen ihm zeitweise die Haare zu Berge. «Wir waren getrieben von einem Perfektionismus, von dem der Kunde zum Teil nichts hatte», sagt Valentin Chapero und gibt ein Beispiel: «Ob wir eine Schraube selber machen oder ob wir sie zukaufen, interessiert den Kunden nicht.» Alles, was für den Wettkampf um den ersten Platz nicht matchentscheidend ist, hat er in der Folge radikal aus der Phonak ausgelagert. Summa summarum hat er die Marge markant gesteigert. Nun arbeitet er intensiv am Umsatz.

Dafür verstärkt Chapero Marketing und Verkauf, das hat ihm schon bei Siemens geholfen. Per Anfang Januar hat Chapero Ignacio Martinez von Phonak Spanien in die Firmenzentrale nach Stäfa geholt. Der 39-jährige Spanier gilt als Verkäuferseele. An der Verkaufsfront Druck auszuüben, macht im Geschäft mit Hörgeräten durchaus Sinn: Der Markt birgt ein riesiges Potenzial. Gemäss Branchenschätzungen leidet jeder zehnte Mensch irgendwann in seinem Leben an Hörverlust, lediglich jeder Hundertste tut etwas dagegen.

2004 sind weltweit rund 6,2 Millionen Hörsysteme im Wert von 2,5 bis 3 Milliarden Franken verkauft worden. Phonak besitzt derzeit einen Marktanteil von 15 Prozent, Chapero will das Doppelte. Mit ein paar rhetorischen Fragen wie «Sind wir serviceorientiert?» und «Oder ein wenig arrogant?» hat er bei der Phonak-Belegschaft klar gemacht, dass er erwartet, dass das Wachstum von innen kommt. «Die Botschaft wurde wohl verstanden, nun arbeiten wir daran», sagt Chapero. Ende November lüftete er an der europäischen Hörgerätekonferenz den Schleier über Savia, einer «neuen Generation von Hörsystemen» (siehe Nebenartikel «Hörhilfen der neusten Generation: Wie ein Läkerol im Ohr»). Mit diesem Wurf könne sich Phonak für mindestens ein Jahr von der Konkurrenz distanzieren, sagt Chapero. Die Aufholjagd hat begonnen.

Dank seinen Erfolgen ist Chapero inzwischen eine VIP im Who’s who in der Schweizer Wirtschaft. Der Phonak-Chef wird an Panels eingeladen, taucht bei Wohltätigkeitsveranstaltungen auf und vergnügt sich wochenendweise mit anderen Topmanagern etwa beim Paintball-Schiessen in Schweden. Durchgeführt werden solche Erlebnisreisen vom Entrepreneurs’ Roundtable, einem informellen Klub für erfolgreiche Schweizer Karrieristen, zu denen Chapero heute unbestritten zählt.

Zu Abenteuern lädt auch Chapero selbst sporadisch ein: Im vergangenen Sommer veranstaltete er für seine weltweit 30 Geschäftsführer einen dreitägigen Aufenthalt auf Mallorca mit einem abwechslungsreichen Programm, das von der Strategiesitzung über die Insel-Rallye bis zum Skulpturenbauen am Strand reichte. Um sie auf seinen Kurs einzuschwören, initiierte Chapero für seine neu formierte Konzernleitung zusätzliche Events: Letzten Sommer war es ein Ausflug ins Centovalli zum River-Rafting und Canyoning. Ende Januar ging er mit ihnen nach Grindelwald Ski fahren.

Diese Ausflüge sind sehr beliebt, sie geben Walker und Co. die Gelegenheit, Chapero auch als Privatmann kennen zu lernen. Etwa wenn der abends bei einem Glas Wein von seinen spanischen Eltern erzählt, die als Gastarbeiter in Deutschland lebten. Oder von seinen zwei Kindern aus erster Ehe oder von seiner zweiten Frau, einer jungen Ägypterin, in die er sich noch zu Siemens-Zeiten verliebt und die er inzwischen geheiratet hat.