Warenhäuser: Erfolgreiche Inszenierungen

Der benachbarte Konkurrent Jelmoli hat seinen Haupteingang dagegen zu einem geräumigen Verteilerkreis ausgebaut: rechts die eingemietete Zara-Filiale, links ganze Wände mit Taschen von Versace, Givenchy und der unvermeidlichen Longchamp. Geradeaus aber lockt eine Rolltreppe nach oben: Hier haben sich Armani, Boss, Burberry und die anderen üblichen Verdächtigen eingerichtet.

Bei Manor schliesslich, 20 Meter weiter, solide Warenhausatmosphäre: gleissend helles Licht im Parterre, Parfum, Haarspray und Lippenstift, flankiert von Strumpfregalen, die Herrenabteilung empfängt Kunden mit Taschen und Sportschuhen. Hemden und Anzüge verstecken sich hinter einer Zwischenwand.

Wettbewerbstüchtig. Im Dreikampf der Warenhauskonzepte haben die drei Schweizer Platzhirsche, so unterschiedlich sie antreten, eines gemeinsam: Es läuft gut. Die Schweiz sei «generell im Handel besser durch die Krise gekommen als viele andere Länder», urteilt Mirko Warschun, Partner und Handelsexperte der Strategieberatung A.T. Kearney, und bei den Warenhäusern sei zudem «die Flächenproduktivität traditionell höher». Tatsächlich renommierte Jelmoli-Chef Hanspeter Grüninger kürzlich im «Tages-Anzeiger», seine Quadratmeter-Umsätze, rund 14  000 Franken im Jahr, seien «für ein Warenhaus dieser Grösse ein ungewöhnlich hoher Wert». Da hat Grüninger einerseits recht – aber anderseits liegt Globus noch weit vor Jelmoli, und selbst Manor kommt auf erstaunliche Zahlen (siehe Tabelle auf Seite 56). Renditen aus dem operativen Geschäft zwischen drei und sechs Prozent des Umsatzes – was in der Warenhausbranche als sehr gut gilt – dürften alle drei erzielen. Globus Bahnhofstrasse kann sich punkto Flächenumsätzen sogar mit der Mutter aller Kaufhäuser messen: den Galeries Lafayette am Pariser Boulevard Haussmann. Und das, obwohl hier Scharen von kaufwütigen Touristen aus Fernost einfallen – man weiss aus dem Duty-free-Geschäft, dass bei ihnen im Schnitt etwa 1000 Franken auf den Kassenbons stehen. Solche Kunden sind in Zürich ein seltenes Phänomen. Dass Globus mithalten kann, zeigt, dass die Schweizer einiges richtig machen.

Zumal die Branche europaweit von schleichendem Siechtum befallen ist. Seit den achtziger Jahren haben Warenhäuser in den meisten Ländern Marktanteile verloren, wenn auch auf sehr unterschiedlichem Niveau. In Frankreich stehen sie landesweit nur noch für 1,5 Prozent des Detailhandels, in Grossbritannien hingegen für über 7 Prozent. Die Lebensmittel ausgeklammert, wäre der Anteil auf den Britischen Inseln gar «fast doppelt so hoch», hat Warschun ausgerechnet. Die Schweiz liegt dazwischen.

Den «Niedergang der Warenhäuser» kann man am besten in Deutschland beobachten. Die traditionsreiche Hertie meldete 2008 Insolvenz an, Kaufhof und vor allem Karstadt balancierten längere Zeit am Rand des Abgrunds. Zu viele Häuser haben die Rentabilitätsschwelle von etwa 3300 Franken Umsatz pro Quadratmeter nicht überspringen können, einige schafften es kaum auf 1000 Franken. Natürlich auch infolge eigener Fehler: Karstadt scheute Investitionen, liess zahlreiche Häuser vergammeln und «hat die Vertikalisierung weitgehend verschlafen», analysiert Björn Weber, Research Director beim Marktforscher Planet Retail. Traditionell sind die Textilabteilungen der wichtigste Umsatzbringer der Warenhäuser, aber neue Modeketten wie Zara oder H&M machten ihnen die Räume eng. Der Ausweg lautete: im günstigen Kleidungssegment weiterhin Ware anbieten, aber «vertikalisieren», also das Sortiment verbreitern und nach oben bewegen, ein «Trading-up» beschreiten.

Nicht umsonst hat Jelmoli gerade für 40 Millionen das Haus aufgefrischt. Globus hat vor wenigen Jahren fast 50 Millionen investiert. Und nicht umsonst sagt Globus-CEO Marcel Dietrich auf die Frage nach den Benchmarks: «Ich schaue auf Lafayette, Selfridges, Harvey Nichols, in den USA auf Barneys oder Bloomingdales.»

Was die deutschen Kaufhausketten zu spät erkannt haben, setzt die Migros-Tochter Globus längst um: In dieser Branche hängt alles davon ab, sagt Warschun, «dass die Positionierung stimmig ist». Im Premiumsegment entscheide die «emotionale Aufladung, also die Qualität des Sortiments und der Präsentation, aber auch der Beratung». Marcel Dietrich weiss, in diesem Punkt muss er Spitze sein: «Das ganze Haus ist eine Bühne.» Mehrmals jährlich ziehen sich Themenaktionen über die Etagen, spiegeln sich in der Dekoration und in speziellen Sortimenten – aktuell eben «American Christmas». Als sich Dietrich im Moskauer Luxuskaufhaus Tsum umsah, traute er seinen Augen kaum: «Die hatten unsere Delicatessa-Abteilung eins zu eins kopiert, bis hin zu Regalen und Fussböden.» Konsterniert schoss er ein paar Fotos. «Nachher hat es mich aber gefreut: Kopiert werden die Guten!»

Stetige Einnahmen. Globus geht auch ungewöhnliche Wege: An der Bahnhofstrasse ist im Parterre eine Gastronomieecke eingezogen; die Zürcher sollen sich «beim Globus» treffen, ihn zum Teil ihres Lebens machen. Und die Parfümerie dislozierte in den ersten Stock. «Man unterstellt den Schweizern gern, sie seien konservativ – dabei stimmt das gar nicht», sagt Dietrich: «Sie schätzen Neuerungen, aber auch Qualität.»

Jelmoli geht als «House of Brands» einen anderen Weg: Das Shop-in-Shop-Konzept erlaubt den Modehäusern, sich jeweils mit eigener Lichtführung, Markenschildern, speziellen Farben und Regalen gemäss ihrem Markenimage darzustellen. Auf diese Weise sind die Namen der Couturiers präsenter, das Arrangement wirkt auf den ersten Blick glamouröser – auf den zweiten aber auch unruhiger, ohne durchgängige Inszenierung zusammengestellt. Als Kunde lässt man sich durchs Haus treiben wie durch eine Shoppingmall.

Dennoch funktionieren viele der internationalen Vorzeigehäuser, etwa in Paris oder London, nach diesem Prinzip. Das Vermieten von Fläche im Haus an die grossen Modemarken sichert stetige Einnahmen und streut das Risiko. Auch viele überdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen gehören zu dieser Gruppe. Wobei Vergleichszahlen aus der Branche kaum zu bekommen sind – die Handelshäuser schweigen wie Friedhöfe. Gemäss Insidern haben Selfridges und Harrods in den vergangenen Jahren oft mit zweistelligen Betriebsgewinnmargen geglänzt, genau wie die australische Kette David Jones, aber auch Macy’s in den USA kommt auf acht Prozent. Als gut geführt und rentabel gelten zudem die finnische Stockmann und die kleine englische Fenwick. Frankreichs Galeries Lafayette oder Printemps sollen dagegen knapp oberhalb der Nullrenditen entlangschrammen, was an den Häusern ausserhalb der Hauptstadt liegen dürfte. Globus und Jelmoli gelten, trotz eingeschränkten Platzverhältnissen ihrer Häuser und Mangel an Shoppingtouristen in Zürich, als überdurchschnittlich rentabel.

Das gilt auch für den Schweizer Marktführer Manor, der im mittelpreisigen Bereich agiert. In diesem Segment, das zeigt das laut Warschun «sehr gut akzeptierte» spanische Haus El Corte Inglés, kommt es punkto Positionierung auf Glaubwürdigkeit an, «insbesondere auf die Pflege der Eigenmarken». Darin ist Manor-CEO Bertrand Jungo versiert. Er betreibt hauseigene Drogerien unter dem Kunstnamen Sanovit, und Manor-Brands wie Maddison oder Yes or No sind nicht nur prägnant positioniert – ersterer etwa als «klassischer Stil mit Naturmaterialien» –, sondern erstrecken sich auch über die unterschiedlichsten Sortimente: Maddison über Kleidung, Schuhe, Wohnen oder Reisen.