Was die neue Lufthansa-Matrix für die Swiss bedeutet

Doch Hohmeister hat seinen Umzug ohne Trennungsschmerz verkraftet. Nicht einmal auf privates Planespotting muss er verzichten: Als Swiss-Chef wohnte er in Wangen bei Dübendorf, heute im Odenwald südlich von Darmstadt, und ein Pflichtmeldepunkt für den Anflug auf den Flugplatz Egelsbach liegt praktisch über seinem Haus. Sein kleiner Sohn Anton Julius freut sich immer, wenn er im Garten einem Flieger zuwinken kann.

Keiner, der Seilschaften pflegt

«Auch hier in Deutschland», sagt Hohmeister und lächelt mild, «funktioniert alles.» Bis auf eine Sache: Auf der Autobahn müsse man sich umstellen, man fahre weniger kollegial. «Hier hupt man erst und bremst dann, in der Schweiz war es umgekehrt.» Romantische Rückblicke liegen «Dirty Harry», Lieblingsfeind etlicher Schweizer Pilotenfunktionäre, nicht. Er gilt als einer, der seinen Job machen will; keiner, der Seilschaften pflegt. Seine einmotorige Privatmaschine vom Typ Ecolight hat Harry Hohmeister von Konstanz nach Mainz gezügelt. Die Zeit reiche derzeit allerdings nur für das Minimum an Flugstunden, um die Lizenz zu halten.

Dafür heben andere im Konzern heute häufiger ab als früher. Vor allem zwischen den Lufthansa-Aussenstellen Zürich und Wien, Heimat von Swiss und Austrian Airlines, und der Frankfurter Konzernzentrale hat sich eine regelrechte Pendeldiplomatie entwickelt; manche Manager sitzen mehrmals wöchentlich in der Frühmaschine nach Frankfurt und kommen am selben Tag mit der letzten oder vorletzten abends zurück.

Neue Konzernorganisation

Auslöser des Ganzen ist die neue Konzernorganisation der Lufthansa, eine von der Beratungsfirma McKinsey erdachte Matrix. Der Kommerzchef der Swiss, Markus Binkert, dessen erste Aufgabe es ist, die Flieger der Swiss mit den richtigen Preisen einträglich zu füllen, berichtet dank Matrix nicht nur an Swiss-Chef Thomas Klühr, sondern auch an Harry Hohmeister – Binkert hat zugleich übergreifende Aufgaben: Das Gebiet Revenue Management verantwortet er auch für Austrian und Lufthansa Classic (die Flieger mit dem Kranich am Seitenleitwerk).

Die Kommerzchefs der Standorte München, Frankfurt und Wien leiten neben ihrer heimatlichen Arbeit ebenfalls konzernweite Bereiche für die drei Premium-Fluglinien. Hier zeigen sich auch Grenzen des neuen Modells: Austrian-Kommerzchef Andreas Otto ist für die Produktwelt verantwortlich, also auch für das Innenleben von Lufthansa-Fliegern wie den Airbussen A350 oder A380, von denen Austrian aber keine in der Flotte hat. Will sich Otto einen Eindruck von Sitzen oder Küchen im Doppeldecker verschaffen, muss er verreisen.

«Auf dem Papier ist es einfacher, und in Bezug auf Verantwortlichkeiten sind die Spielregeln heute klarer als zuvor», sagt Hohmeister nachdenklich. Doch es sei eine der grössten Umstrukturierungen der Konzerngeschichte, «so etwas braucht seine Zeit». Aus Kloten pflichtet Swiss-Chef Klühr bei: «Matrix braucht Übung.»

In aller Stille hat die Lufthansa zum 1. Juli 2016 ihre neue Organisation scharf geschaltet. Erstmals sprechen Hohmeister und Klühr über ihre Erfahrungen – und über die Gretchenfrage: Was heisst das alles für die Swiss?

«Gegenstromverfahren»

Zunächst: Inhaltlich seien die Entscheide besser geworden, da sind sich die beiden Bosse einig. Für den Prozess bis zum Beschluss hat Hohmeister den Begriff «Gegenstromverfahren» geprägt. Wünsche von unten, den Standorten, begegnen Zielsetzungen der Zentrale: auf dem Papierweg, in Sitzungen oder informellen Gesprächen. Das zwingt vor allem die Arbeitsebene zur Zusammenarbeit. «Alle schauen auf transparente, zahlenbasierte Entscheidungsvorlagen und suchen nach der richtigen Entscheidung für den Gesamtkonzern», sagt Hohmeister.

Motivation des Ganzen war mehr Koordination, auch mittels einer strafferen Führung aus der Zentrale. Indiz dafür ist, dass die Netzplanung der Airline-Töchter nun zentral gesteuert wird: durch Max Kownatzki, der in St. Gallen einen Doktortitel erwarb und von Eurowings kam. Netzplanung ist das Herzstück einer Fluglinie; hier wird festgelegt, wer wann wohin wie oft womit fliegt. Auch Hohmeister führte vor mehr als 20 Jahren diesen Bereich.

Die Planung der Kurzstrecken ist an die Hubs, also die Drehkreuze, mandatiert. «Sie sollen ihre Verkehrsströme jederzeit optimieren können», sagt Kownatzki. Für die Langstrecken laufen die Fäden bei Kownatzkis Mitarbeiter Helmut Woelfel zusammen, der einen Input einspeisen kann, aber auch Wünsche oder Vorschläge der Hubs entgegennimmt; dann folgt der Gegenstromprozess. Vor allem bei Langstrecken gilt: Entschieden wird beim «Process Owner», einem neuen Titel im Lufthansa-Organigramm. Für die Netze ist das Max Kownatzki, der in Frankfurt sitzt und an Hohmeister berichtet.

Manchmal Kollege, manchmal in der Chefrolle

Im Detail versteckt sich jede Menge Arbeitsaufwand. Zwar fängt der aufwendige Prozess viele Konflikte ab, «weil man ständig im Austausch mit den Beteiligten steht», sagt Kownatzki. Und die klare Definition der Vorgehensweisen helfe, es gebe «sehr detaillierte Prozesslandkarten».

Unter der Hand stöhnen einige Konzernmanager. Man müsse oft «im Vorfeld studieren»: Was darf man als Österreicher oder Schweizer im Heimatland verhandeln, was muss in Frankfurt unterzeichnet werden? Beschlussvorlagen, die das Okay mehrerer Hubs brauchen, verfasse man heute so, dass «wir nur die Deckblätter tauschen müssen». Manchmal sei man Kollege, manchmal in der Chefrolle.

Gerald Wissel, Chef der Beratungsfirma Airborne Consulting, sagt: «Nach meiner Einschätzung hat die Matrixorganisation von McKinsey vieles verlangsamt oder komplexer gemacht, obwohl eigentlich das Gegenteil erreicht werden sollte.» Wer als Journalist im Gespräch mit Konzernoberen sagt, man habe die Matrix jetzt wohl verstanden, löst bisweilen Gelächter aus – gefolgt von einer Einladung, man dürfe gern ein Erklärseminar im Konzern halten.

Schluss mit Nebeneinander

Die Bosse streiten nicht ab, dass die Umsetzung schleppend läuft. Dass nun «Process Owner» am Drücker sind, werde noch «nicht ganz so gelebt, wie es gelebt werden soll», sagt Hohmeister. Klühr konstatiert, dass «bei Tempo und Effizienz» Mängel bestehen, und «in Teilbereichen im Kommerz, wo man es zu weit getrieben hat, wird man wieder etwas zurückschrauben». Diverse Projektergebnisse hätten ihn aber auch positiv überrascht.

Die neue Organisation markiert den Abschied vom Mayrhuber-Modell. Wolfgang Mayrhuber, der als Lufthansa-CEO die Expansion des Kranichs Richtung Schweiz und Österreich trieb, setzte auf ein Nebeneinander der Konzernfluglinien. Zwar existierte keine grenzenlose Freiheit (einen neuen Business-Class-Stuhl der Swiss wollte Mayrhuber persönlich probesitzen), aber jeder konnte sich seine Märkte suchen, und was untereinander abgestimmt wurde oder nicht, blieb den dezentral Verantwortlichen überlassen.

Doch die Zeiten haben sich geändert: Die Golf-Fluggesellschaften Emirates, Qatar und Etihad sowie Turkish Airlines haben monströse Grossraumflotten zusammengekauft. Neue Billigflieger wie Norwegian oder Wow Air sowie die gesundgeschrumpften US-Fluglinien drücken über dem Atlantik die Preise. Da in Europa Fusionen politisch schwieriger sind als in den USA und ein Chapter-11-Verfahren fehlt, fliegen Zombies wie Polens Lot, Adria Airways, Alitalia oder Air Berlin munter weiter.

Jeder hat seinen Billigableger

Und im Kontinentalverkehr sind Ryanair und EasyJet so stark geworden, dass sich die grossen Netzwerkfluglinien eigene Billigableger zulegten, «in erster Linie 
als unabhängige Wachstumsplattformen», sagt Björn Maul, Luftfahrtexperte der 
Beratungsfirma Oliver Wyman. IAG, die Mutter von British Airways, gewähre ihrer Tochter Vueling wohl «das reinste Lowcost-Modell», so Maul. Air France / KLM betreibt die eher schwache Transavia, Lufthansa bastelt an ihrer Eurowings.

Hat der Swiss-Chef nun Freiheiten eingebüsst? «Ja und nein», antwortet Klühr. Einerseits kann er einen Langstreckenflug nach Mexiko nicht mehr im Alleingang starten. Anderseits bestimmt die Swiss, etwa durch den Doppeljob von Kommerzchef Binkert, auf Gruppenebene mit. Und geht es ans Eingemachte, steht den Swiss-Managern ein definierter Weg für Eskalationen offen. Dann gehen Themen ins Commercial Board; hier sitzen Topmanager unterhalb des Vorstands, aus der Schweiz etwa Markus Binkert. Was auch hier noch nicht gelöst wird, kann bis ins Group Executive Committee wandern. Dort verhandelt Klühr selbst, direkt mit den Vorständen und den Chefs der grossen Konzerneinheiten.

Eskalationen in Frankfurt

Selten soll Klühr bisher zu diesem Mittel gegriffen haben – aber nicht nie. Dass die Swiss als einzige Airline der Gruppe weiterhin alle Langstreckenflieger mit einer First Class ausstattet, musste Klühr im Committee durchsetzen. CEO Spohr soll sich auf seine Seite geschlagen haben: Wenn dies der Swiss-Chef in einer so kritischen Frage in seinem Markt für das Richtige halte, werde es gemacht.

Nach Frankfurt trug Klühr auch sein Anliegen, sämtliche vierstrahligen A340-Airbusse durch Boeing 777 zu ersetzen – 15 neue Boeings hätte das bedeutet, nur zehn wurden der Swiss genehmigt. Die Anschaffungskosten hätten das Investitionslimit des Konzerns überzogen. Die zusätzlichen Sitzplätze der Riesenvögel wären schwer zu füllen gewesen, weiss auch Klühr, anderseits lockte die Aussicht auf Kostensenkungen durch eine homogene Flotte.

Die verbleibenden fünf A340, die noch nicht abgeschrieben sind, werden nun neu eingerichtet. Hohmeister sagt, mit zehn «Triple Seven» betreibe die Swiss schon jetzt wesentlich mehr Kapazität, «als die Swissair jemals in der Luft hatte». Und bei den über 20 Jahre alten Boeing 767 der Austrian sehe er «ehrlich gesagt grösseren Handlungsbedarf».

Eine Abteilung unter mehreren

Immer wieder hat Hohmeister darauf hingewiesen, dass die Swiss seit und dank der Lufthansa-Übernahme jährlich Hunderte Millionen Franken an Synergien einspart. Sein Fazit: «Was gut ist für den Konzern, ist letztlich auch gut für die Swiss.» Und weil der Swiss-Boss heute zwar bei einigen Themen weniger Reichweite habe, bei anderen dafür mehr, «hat sich aus meiner Sicht die Rolle des CEO der Swiss nicht wesentlich verändert». Klar ist dennoch: Die Swiss ist heute eine Abteilung unter mehreren im Konzern Lufthansa.

Hohmeister, der schon seit 2013 im Vorstand sitzt, muss nun die Matrix zum Funktionieren bringen – ein Modell, von dem Insider sagen, es sei «als Führungsinstrument auf Carsten Spohr zugeschnitten» nach dem Motto «Teile und herrsche». Immerhin, entgegen einigen Befürchtungen ist ein Zusammenprall der Alphatiere Spohr und Hohmeister ausgeblieben. Ein Konzernmann sagt, die zwei hielten augenscheinlich viel voneinander und «duzen sich». «Wir sind Profis», sagt Hohmeister, «für uns steht an erster Stelle das Wohlergehen des Konzerns.» Der hehre Grundsatz stammt von Lufthansa-Altmeister Jürgen Weber, durch dessen Führungsschule Spohr und Hohmeister gingen.

Das Luftfahrtgeschäft erst lernen müssen

Für beide heisst es vorerst auch, den neuen Kollegen Thorsten Dirks zu unterstützen. Dirks, der den deutschen Mobilfunkanbieter E-Plus führte, soll ab Mai die Eurowings pilotieren. Dann dürften andere Zeiten beginnen – nicht nur für Hohmeister, der vom künftigen Kollegen «wieder einige neue Dinge lernen kann» und sich wird umstellen müssen: Karl Garnadt, Noch-Chef von Eurowings, ist wie Hohmeister ein Lufthansa-Urgestein. Man spricht dieselbe Sprache. Dirks wird das Luftfahrtgeschäft erst lernen müssen.

Von seiner Lernkurve hängt auch für Spohr einiges ab, der dem Vernehmen nach Dirks nicht als erste Wahl für den Eurowings-Job sah. Dass der Aufsichtsrat Dirks dennoch berufen habe, werten Insider als Hinweis, dass Spohr unter Beobachtung stehe. Als gesichert gilt, dass Hohmeister sich durchaus mehr zutraut als seinen aktuellen Job. Dennoch zieht er loyal mit Spohr an einem Strang: Dessen Sparziel der Neuorganisation von 500 Millionen Euro pro Jahr ab 2019 «werden wir erreichen und auch übertreffen», sagt Hohmeister.

Zu einer Einheit zusammenfügen

Bis dahin bleibt einiges zu tun. Eurowings muss ihre Einzelteile, wie die «alte» Germanwings oder die neu von Air Berlin geleasten Flieger, zu einer Einheit zusammenfügen und ihre Geschäftsmodelle sortieren: Will sie als Zubringer für Langstreckenflüge von Swiss oder Lufthansa dienen? Oder nur klassische Punkt-zu-Punkt-Verbindungen fliegen, ähnlich wie Ryanair oder EasyJet? Und wenn ja, schüttet Eurowings dann noch Bonusmeilen aus, bietet sie Lounge-Zugang an? Und was ist mit den touristischen Langstreckenflügen, die Eurowings etwa nach Jamaika, Namibia oder in die USA anbietet? Soll daraus ein eigener Langstrecken-Lowcoster entstehen, wie ihn IAG-Chef Willie Walsh gerade für seine Gruppe angekündigt hat?

Der freie Luftfahrtberater Jürgen Ringbeck hält das für möglich – abhängig davon, ob Swiss oder Lufthansa «durch weitere Kostenoptimierung im attraktiven Langstreckengeschäft weiter erfolgreich wachsen können» – oder eben nicht. Intern hat Spohr angeblich das Ziel ausgegeben, die Kosten von Eurowings auf das Niveau von EasyJet zu senken. Ringbecks lakonischer Kommentar: «Ein sinnvolles, aber anspruchsvolles Ziel.»

Die Zeit läuft ab

Auch Thomas Klühr hat Arbeit vor sich: am Sorgenstandort Genf, wo EasyJet mit 44 Prozent Marktanteil dominiert. Klühr hat als Ziel für Genf eine schwarze Null bis Ende 2018 ausgerufen, «dieses Zeitfenster ist auch mit dem Gruppen-CEO Carsten Spohr abgesprochen». 2016 haben sich laut Klühr die Ergebnisse «signifikant verbessert, sind aber immer noch nicht in den schwarzen Zahlen». Klar wie nie zuvor sagt er, die Frist bis Ende 2018 müsse die Swiss nutzen, «ansonsten wird Genf eine Eurowings-Option».

Geklärt ist wohl eine andere Frage: ob die Swiss wie Lufthansa und Austrian auch eine «Premium Economy» zwischen Holz- und Businessklasse einführen wird. Klühr bestätigt vorsichtig: «Ich gehe davon aus, dass das kommen wird.» Zumal er den wahrscheinlichen Zeitpunkt des Einbaus der neuen Klasse bereits kennt: um 2022, «wenn unsere Airbusse A330 ihren grossen Wartungsintervall haben». Da die First bleibt, werden die Swiss-Langstreckler dann vierklassig abheben.

Schulterschluss zwischen Airline und Airport als Existenzgrundlage

Eine Baustelle bleibt das Vordringen der Billigflieger in die Drehkreuze. Im Lufthansa-Konzern schrillten die Alarmglocken, als der Lufthansa-Heimatflughafen Frankfurt mit günstigen Tarifen Ryanair anlockte. Dabei gilt für Full-Service-Carrier wie Lufthansa oder Swiss der Schulterschluss zwischen Airline und Airport als Existenzgrundlage. Leider bestehe diese enge Einheit in Frankfurt nicht, «in München funktioniert das wohl am besten», so Klühr.

Hier hat Lufthansa-Tochter Eurowings gerade ihr Flugprogramm massiv aufgestockt und damit Transavia verschreckt, die für München eine Basis angekündigt hatte – und nun die Pläne schon wieder kassierte. In Zürich, sagt Klühr, sei das Verhältnis zum Airport «okay, aber auch nicht sehr weit vorne».

Klühr kann Klartext also genauso gut wie Hohmeister. Der Norddeutsche war bekannt dafür, dass er ab und zu gern «einen rausgehauen» hat. Lieblingsadressaten waren die Golf-Airlines («kaufen sich mit staatlicher Hilfe Einfluss in Europa»), die Schweizer Luftfahrtpolitik («Bern hat Angst davor, Zürich zu sagen, wo es langgeht») und natürlich der überfüllte Flughafen («Kapazitätsblockade»), wo die sich kreuzenden Pisten immer wieder zu Störungen im Betrieb führen. Einen rauszuhauen Richtung Flughafen Zürich – das hat Hohmeister in Frankfurt nicht verlernt: «Das System wird platzen, wenn nichts passiert.»