Weiterbildung: Wir werden euch lehren

Fast gleich klingt das Fazit, das ein Industriemanager unter sein Verkaufstraining setzt: Mühsam sei es gewesen, aber sinnvoll. Er, der Ingenieur, musste diesen Herbst durch ein Seminar für mehr Verhandlungsgeschick. Rollenspiele, Präsentationen – und ständig diese Videokamera. Jede Geste, jedes Wimpernzucken, jedes Wort hat der Kursleiter aufgezeichnet und anschlies-send mit «schier unerträglicher Akribie» analysiert.

Ob der Marketingmann dank dieser Lektion fortan optimal kommuniziert, wenn es hart auf hart geht, ist selbstverständlich fraglich. Auch, ob der Industriemanager dank dem Training ein Verkaufstalent wird. Wenn nicht, sind die beiden bald als falsche Person am falschen Ort identifiziert. Wenn es klappt, dann dank Kursen, die sitzen.

Führungskräfteentwicklung ja, aber es muss für das Unternehmen etwas herausspringen: Kader in Ausbildung werden an die Kandare genommen. Die Ära der Wohlfühlkurse ist vorbei, denn die Einstellung zu Weiterbildung generell und zur Kaderentwicklung im Besonderen hat sich in den vergangen zwei Krisenjahren gewandelt: Sie ist professioneller geworden. «Kürsli kosten viel und bringen wenig», sagt Ursula Meier-Berg-undthal, die beim Reiseveranstalter Kuoni im Rang des Senior Vice President die Entwicklung der Führungskräfte managt. Egal, ob es sich um die Erlangung von Fachwissen handelt, um die Verbesserung der Methoden- oder der Sozialkompetenz, «die Anwendbarkeit in der Praxis ist im Fokus». Dies zu gewährleisten, ist Meiers Job. Überwacht wird sie vom Seniormanagement persönlich: Mindestens ein Mitglied der Geschäftsleitung wohnt den Kursen bei, welche die HR-Managerin für die Mitglieder im so genannten «Management Potential Pool» entwickelt hat.

Kaderkurse müssen einen direkten Nutzen bringen fürs Unternehmen. Seit Mitte 2001 ist die Zahl der Kursteilnehmer an privaten Weiterbildungsstätten, aber auch bei öffentlichen Einrichtungen gesunken: Firmenexterne Kurse sind teuer, die Inhalte oftmals nicht unmittelbar für die Ausübung des Berufes nötig. Das störte keinen, solange die Konzerne florierten. Aber es störte als Erstes, als die Wirtschaft zu lahmen begann.

Zuerst werden dort Kosten gekappt, wo es am wenigsten wehtut. Dass dies ausgerechnet im Ausbildungsbereich der Fall ist, hat einen einfachen Grund: «Da HR-Manager bislang wenig getan haben, um ihren Return on Investment zu beweisen, sind sie angreifbar, und das Image ist volatil», sagt Daniel König, seit diesem Jahr Leiter der Leadership Academy der Swiss Re. Im Klartext: Personalentwickler machen keine Geschäfte, liefern weder Umsatz noch Gewinn und fassen daher als Erste einen Sparauftrag, wenn das Unternehmen finanziell nicht mehr so gut läuft.

Was nichts bringt, wird nicht bezahlt. Damit eine Ausbildung etwas bringt, muss sie einen engen Bezug zum Geschäft haben. «Die Geschäftsleitung erwartet, dass wir unsere Angebote so gestalten, dass sie zur Konzernstrategie passen», sagt Daniel König von Swiss Re, «wir wollen keine künstlichen Bedürfnisse generieren, sondern den strategischen Bedarf abdecken.» Managementhoffnungen werden beim Rückversicherer gehegt und gepflegt. Das Swiss Re Center for Global Dialogue in Rüschlikon, «de facto eine eigene Business-School» (König), ist eine Ausbildungsstätte der Superlative. Dort werden die als so genannte Key-Position-Holder identifizierten Managertalente gefördert – und zwar von ganz oben: Jeder Kurs wird begleitet von einem Direktionsmitglied, welches der Gruppe ein «Toptopic» zur Bearbeitung vorlegt und erwartet, dass ihm zum Schluss brauchbare Ergebnisse präsentiert werden. Allein die Präsenz eines Topmanagers garantiert, dass so ein Kurs kein Sonntagsspaziergang wird.

Die interne Ausbildung hat bei der Swiss Re eine lange Tradition. Keine Universität vermittelt die fürs hoch spezialisierte Geschäft nötige Fachkompetenz. Der Basler Pharmakonzern Novartis hat das umgekehrte Problem: «Viele qualifizierten Mitarbeiter haben zwei Defizite», erklärt Frank Waltmann, Head of Learning bei Novartis. «Betriebswirtschaft und Führung.»

Entsprechend konzentriert sich das firmeninterne Angebot auf die vier Bereiche Finanzen, Marketing, Leadership und Innovation. 80 Prozent der Kaderentwicklung erfolgen zwar örtlich aus-serhalb von Novartis, 90 Prozent der Kurse haben jedoch einen engen Bezug zum Konzern: Manager, die etwa an die renommierte Harvard University entsandt werden, lösen dort nicht irgendwelche Fallstudien, sondern befassen sich mit konkreten und aktuellen Problemstellungen des Unternehmens. Doppelt gut: So können gleichzeitig Managerhandwerk einstudiert und Resultate für die Praxis generiert werden. Daran muss sich Waltmann, der die Programme zusammenstellt, auch messen lassen, und sein Gestaltungsspielraum ist klar vorgegeben: «Meine Freiheit als Head of Learning hört dort auf, wo Kurse nicht mehr relevant sind fürs Geschäft.»

Konkurrentin Roche arbeitet mit der London Business School und mit dem Lausanner IMD zusammen. Je nach Thema werden die Roche-Kader extern ausgebildet und immer öfter auch intern, etwa im neu erstellten Ausbildungszentrum am Aeschenplatz in Basel oder im prachtvollen Roche Forum Buonas am Zugersee. Die Leitidee hinter der Kaderausbildung: «Führungskräfte müssen eine Firmenkultur vorleben. Dafür müssen sie die entsprechenden Instrumente in die Hand bekommen», sagt Christian Döhring, Leiter Aus- und Weiterbildung von Roche Schweiz. Auf jeder Stufe wird geschult, was die Karriere erfordert. Führungseinsteiger beschäftigen sich mit Themen wie Zeit- und Selbstmanagement, höhere Führungskräfte verfeinern in Coaching-Seminaren ihre sozialen Kompetenzen und werden mit der Strategie von Roche vertraut gemacht. Das Ganze erfolgt nach der Regel: Je mehr es dabei um Roche-Spezifisches geht, desto eher werden Roche-Trainer aufgeboten. In dieser Funktion lässt sich der Nachwuchs wunderbar beobachten und bekommt seinerseits die Möglichkeit, sich in ein gutes Licht zu rücken.

Kaderentwicklung – ein Lebensnerv in der Konzernwelt. Trotz schleppender Konjunktur erscheint ihre Finanzierung gesichert. Ob bei Swiss Re, Roche, Kuoni, Swisscom oder Migros – überall tönt es gleich: Führungskräfteförderung sei viel zu wichtig, als dass man da sparen wolle. Was die HR-Manager in den letzten zwei Jahren taten, läuft faktisch indes klar aufs Sparen hinaus: Roche-Mann Döhring verteilt sein Ausbildungsbudget streng nach dem Kriterium, was der Konzern an Know-how braucht, und passt sein Kursangebot entlang dieser Dynamik laufend an.

Daniel König von Swiss Re hat unter anderem ausgenützt, dass die vielen externen Kursanbieter nach Geschäften suchen. Er hat die Konditionen neu verhandelt. Künftige Einsparung: 30 Prozent.

«Wir betrachten die Trainingsmassnahmen immer auch unter Kostengesichtspunkten», sagt Markus Fürst. Er leitet bei der UBS eine von vier Programmlinien im bankinternen Management- und Leadership-Development. Sie heisst «Managerial Effectiveness», wurde letztes Jahr kreiert und zielt darauf ab, die Wirksamkeit der Führungsarbeit zu verbessern.

Beispiel: Im Modul «Change-Management» wird an den vier dazugehörigen Kompetenzen Kommunikationsfähigkeit, Einflussnahme, Innovation und Leadership gefeilt. So ein Kurs dauert nie länger als zwei Tage und findet wenn möglich in eigenen Räumlichkeiten statt. «So haben wir kürzere Reisezeiten und weniger Kosten.» Bei der UBS wie vielerorts sonst auch hat sich zudem eingebürgert, dass die Kursteilnehmer den Stoff im Selbststudium – auf Neudeutsch: im E-Learning – vorbereiten. Notabene neben dem Job.

Mit der Haltung, Führungsausbildung praxisnah zu gestalten und selbst zu veranstalten, wird nicht nur Geld gespart. Die Umsetzung des Stoffs im eigenen Job ist einfacher als bei Standardprogrammen externer Anbieter, von denen erst die wenigsten ein Qualitätszertifikat haben. Und indem die Unternehmen sich via Kaderausbildung mit sich selbst beschäftigen, wird rasch offensichtlich, was das Ganze nützt. Das entlastet nicht zuletzt die HR-Verantwortlichen selbst: Die Kosten-Nutzen-Relation der Führungskräfteentwicklung ist nämlich ein Thema, das sie immer wieder in Verlegenheit bringt.

Wann soll und kann was wie gemessen werden? Diese Frage zu beantworten, hält ein Heer von Spezialisten auf Trab. Mit dem Effekt, dass es «zurzeit noch so viele Methoden wie Consultants gibt», sagt Daniel König von der Swiss Re.

Heinz Mandl, Professor an der Ludwig-Maximilians-Universität in München, tourt derzeit mit einem 50-seitigen Foliensatz durch die Konzerne. Erster Satz, erste Folie:

«Bildungscontrolling stellt den Versuch dar, den ökonomischen Nutzen von pädagogischen Massnahmen nachzuweisen.» Letzter Satz, letzte Folie: «Diese neue Orientierung wird sowohl für die persönliche Entwicklung jedes Individuums als auch für den Unternehmenserfolg von besonderer Bedeutung sein.» Dazwischen viele professorale Gedanken zu Aspekten wie Input- und Kosten-Nutzen-Controlling und zu Fragen wie «Wie werden die Messgrössen gemessen?».

Mandl macht vor allem eines klar: Bildungscontrolling ist ein Riesenaufwand. Und wie immer, wenn die Wissenschaft für den gesunden Menschenverstand eine Formel sucht, darf bezweifelt werden, ob sich der Kraftakt lohnt. «Die Aufwandseite lässt sich zwar gut überblicken», sagt Max Becker, bei Holcim für die Kaderentwicklung zuständig, «aber bei der zuverlässigen Abschätzung von Erträgen wird es schwierig.»

Für Frank Waltmann, Head of Learning bei Novartis, haben Erfolgskontrollen zwar «eine der höchsten Prioritäten». Er muss wissen, ob ein Kurs brachte, was er versprochen hatte. Um das herauszufinden, befragt er aber einfach die Kursteilnehmer – in Anschluss an den Kurs, sechs Monate nach dem Kurs und ein Jahr später dann noch einmal. «Klassische Erfolgskontrollen sind möglich, können aber oft das Gelernte nicht richtig messen», findet Roche-Manager Döhring. Ihr Nutzen sei deshalb fragwürdig. Und: «Die Leute fühlen sich durch solche Tests nur gegängelt.»

Döhring macht es wie Waltmann und lässt die Betroffenen selbst beurteilen, ob die in einen Kurs gesetzten Ansprüche erfüllt wurden oder nicht. «Die einzig wirkliche Erfolgskontrolle besteht darin, ob das Gelernte am Arbeitsplatz umgesetzt wird oder nicht», ist Döhring überzeugt. Von den von BILANZ befragten Unternehmen bestätigten einzig die SBB, ein «fundiertes Bildungscontrolling» in Arbeit zu haben, das Ende 2004 in die Pilotphase geschickt werden soll.

Die Auskunftsfreude der Personalmanager erlischt, wenn das Gespräch aufs Thema «Kaderausbildung und Geld» kommt. Wie viel wer in die Weiterbildung investiert, wird gehütet, als wäre es ein Betriebsgeheimnis. Wenn es hoch kommt, ist eine Prozentzahl erhältlich: 2,5 Prozente der Lohnkosten fliessen beim Reiseveranstalter Kuoni in die Weiterbildung, 1,5 Prozent bei der Migros. Einzig Swiss Re liefert detaillierte Zahlen: 2500 bis 3000 Franken pro Mitarbeiter und Jahr kostet die Weiterbildung. Im Schnitt fehlt jeder Swiss-Re-Mitarbeiter jedes Jahr 46 Stunden wegen technischer Ausbildung und 8 Stunden zwecks persönlicher Entwicklung.

Dieser Arbeitsausfall wird nicht in Franken und Rappen umgerechnet, auch die Infrastruktur- und die Reisekosten fliessen nicht in Königs Durchschnitt ein. Und noch ein Unikum: Kaderentwicklung sei eine Investition, behaupten alle, buchhalterisch behandeln sie die investierten Mittel aber als laufende Kosten.

Mit ihren Handgelenk-mal-Pi-Schätzungen stehen viele Schweizer Firmen eher einsam da in Europa. «Viele wissen nicht, wie viel die Weiterbildung sie kostet, und diejenigen, die es wissen, wollen es häufig nicht sagen», meint Hans-Rudolf Schulz. Als die EU-Kommission 1999 eine umfassende Erhebung zum Thema begann, wollten sich die Schweizer daran nicht beteiligen.

Schulz hat im Jahr 2001 zusammen mit einem Forscherteam der Universität Genf im Rahmen des vom Nationalfonds finanzierten Forschungsprogramms 43 begonnen, 12 000 Unternehmen und Verwaltungsstellen mit einem umfangreichen Fragebogen einzudecken. Rund 15 Prozent haben gültige Antworten zurückgeschickt. Nun arbeitet die Gruppe am Schlussbericht, der Ende Jahr vorliegen soll. Vorab nur so viel: Grosse Unternehmen machen es im internationalen Vergleich gut. «Die Zahlen sind wohl vergleichbar mit Deutschland», so Schulz. Dort wird jedes Kadermitglied 7,5 Tage im Jahr in die Fortbildung geschickt. Kostenpunkt: 2778 Euro.

Neben tonnenweise Zahlen hat Schulz viele Einsichten über die Schweizer Mentalität in Sachen Managerausbildung gesammelt. Das Ganze sei nüchtern geworden und stärker auf Fakten ausgerichtet als in der Hochkonjunktur, sagt Schulz. Die Kaderprogramme würden zudem vermehrt als Instrument angesehen, um wirklich gute Leute ins Unternehmen zu locken und dort zu behalten.

Dies ist ein Aspekt, der bei der Credit Suisse durchgesprochen wurde, als die Geschäftsleitung letzten Frühling entschied, die gesamte Aus- und Weiterbildung ins Unternehmen zu holen und eine eigene Business-School zu gründen. Der Nahrungsmittelmulti Nestlé spielt diesen Trumpf schon seit langem aus: Sein Trainingscenter Rive-Reine gilt als einzigartig, dort einen Kurs zu absolvieren als Ehre, als kostbare Beigabe zum eigenen Curriculum Vitae und als Vorstufe zu einer Beförderung. 2000 Mitarbeiter aus aller Welt reisen jedes Jahr an und schnuppern Nestlé-Luft.

«Die Schlüsselrolle von Rive-Reine ist es, die Fach- und Führungsfähigkeiten unserer Mitarbeiter zu entwickeln, damit sie direkt zum Wachstum und zu einer besseren Performance beitragen können», schreibt CEO Peter Brabeck in der Einleitung zum Kursprogramm 2004. Im kommenden Jahr wird schwerpunktmässig das Gärtchendenken behandelt: Es soll zu Gunsten einer globaleren Sicht aufs Geschäft verschwinden. «Mobilising People to Implement Change» und «Managing the Business for Superior Performance» heissen dazugehörige Kurse.

Rive-Reine-Kurse sind Kür und Anerkennung. Und damit gewissermassen Luxus. Und den leisten sich derzeit nicht viele Unternehmen. Eine der Ausnahmen ist Lindt & Sprüngli: Bei ihnen habe die Kaderentwicklung nicht nur zum Ziel, aus guten Managern sehr gute zu machen, sagt Personalchef José Rubio. «Wir verkaufen auch ein emotionales Produkt. Die gute Stimmung ist ein Teil des Betriebserfolgs.»