Wie sich der neue Sulzer-CEO die Hausmacht sichert

Im 23. Stock des Gebäudes hat Grégoire («Greg») Poux-Guillaume seine eigene Baustelle: Auch er soll Sulzer zum alten Glanz zurückführen. Nicht das Gelände, sondern die Firma ist dabei die viel grössere Baustelle. Die einstige Industrie-Ikone, 1834 gegründet und bis zur Jahrtausendwende der Stolz Winterthurs, verfehlt seit Jahren regelmässig ihre Ziele und ist in einer Abwärtsspirale. «Sulzer war ein unterdurchschnittlicher Performer», nennt es Poux-Guillaume selbst.

Eine Familientragödie

Seit Dezember ist der Mann mit dem Daniel-Craig-Gesicht im Amt. Seither erschüttert er den Traditionskonzern in seinen Grundfesten. Die «Sulzer-Family», so genannt wegen zum Teil jahrzehntelanger Verbundenheit von Mitarbeitern mit dem Konzern, erlebt gerade eine Familientragödie: Den Venezolaner César Montenegro, Chef der wichtigsten Sparte, der Division Pumpen, und mit fast 40 Jahren Betriebszugehörigkeit ein Sulzer-Urgestein, drängt Poux-Guillaume in den Ruhestand. Der Chef der zweitgrössten Sparte, Rotating Equipment Services, der Amerikaner Peter Alexander, muss bereits Ende dieses Monats in Frührente gehen, nach 22 Jahren im Unternehmen. Der bisherige Strategiechef Fabrice Billard, in der Konzernleitung für die Umsetzung des Sparprogramms zuständig und unter dem früheren CEO Klaus Stahlmann noch als Ablösung für Peter Alexander vorgesehen, hat das Unternehmen bereits verlassen. Er war zwölf Jahre im Konzern.

«Diese Entscheidungen waren längst überfällig», sagt ein ehemaliger Topmanager. «Bei Sulzer gibt es zu viele Seilschaften. Wegen langjähriger Freundschaften werden Leute gedeckt, die fehl am Platz sind.»

Interner Unmut

Poux-Guillaume hat das Problem erkannt. Und ein anderes dazu, dessen Ursache er ebenfalls in der Nibelungentreue der Mitarbeiter ortet: «Wir müssen mehr ‹out of the box› denken», sagt der 46-jährige Franzose. Auch deshalb berief er einen Aussenstehenden zum Nachfolger von Peter Alexander, den bisherigen ABB-Mann Daniel Bischofberger. Weitere Kaderleute müssen um ihren Job fürchten, etwa Kenneth MacKenzie, Asienchef Rotating Equipment, seit zehn Jahren im Amt.

Die vielen Revirements führen intern zu Unmut. Poux-Guillaume hole zu viele frühere Weggefährten von Alstom, wie den neuen Verkaufs- und Marketingleiter Frédéric Lalanne und den neuen Personalchef Armand Sohet. Er zahle ihnen unverhältnismässig hohe Saläre.

Tatsächlich sitzen in der Konzernleitung demnächst drei Franzosen, drei Schweizer und ein Deutscher. «Ich will aus Sulzer keine französische Firma machen. Es muss eine Balance geben», wiegelt Poux-Guillaume ab. Um die Gemüter zu beruhigen, hat er bereits jetzt den Deutschen Michael Streicher als internen Nachfolger von César Montenegro bekannt gegeben – zu einem Zeitpunkt, zu dem noch gar nicht bekannt ist, wann der mächtige Pumpenchef in den Ruhestand geht. Ein sehr ungewöhnlicher Schritt.

Direkten Zugang zu Renova-Eigner Vekselberg

Damit hat Poux-Guillaume seine Hausmacht gesichert und die wichtigsten Seilschaften gekappt. Nun hat er freie Bahn. Sein Vorgänger Klaus Stahlmann hatte das vergeblich probiert. Auch er tauschte grosse Teile des Kaders aus, traute sich aber nicht an die mächtigen Strippenzieher, holte keine Vertrauten und hob eher andere Sulzer-Urgesteine in wichtige Positionen. So scheiterte er am internen Widerstand. Zudem fehlte ihm der Rückhalt aus dem VR, weil er die Ziele regelmässig verfehlte und sich nicht mit VR-Präsident Peter Löscher verstand.

Doch Löscher gilt inzwischen als «Lame Duck»: Mehrheitsaktionär Renova liess im April verlautbaren, dass sein Verbleib im Sulzer-Präsidium nach der nächsten Generalversammlung «weniger wahrscheinlich» sei.

Vor allem aber hat Poux-Guillaume, anders als sein Vorgänger, direkten Zugang zu Renova-Eigner Viktor Vekselberg. Er kennt ihn bereits seit seiner Zeit bei Alstom, zudem nahm Löscher den Franzosen anfangs in alle Meetings mit. Poux-Guillaume bat Vekselberg bei Amtsantritt denn vor allem um eines: um Ruhe im notorisch instabilen Verwaltungsrat. So ist denn auch eine interne Nachfolge für Löscher wahrscheinlich. Vekselberg wiederum soll sehr angetan sein von Poux-Guillaume: «Greg ist ein sehr intelligenter und hart arbeitender Mensch, der sich tief hineinkniet», sagt ein enger Vertrauter des russischen Milliardärs.

Amerikanischer als französisch

Auch im Verwaltungsrat ist man des Lobes voll über Poux-Guillaume: Er wird beschrieben als «echter Profi, der weiss, was er macht», als ruhig und besonnen, «er kann komplexe Probleme zu Ende denken und trifft die richtigen Entscheide in der richtigen Reihenfolge». Der Maschinenbau-Ingenieur führt partizipativ, bindet die Leute ein und gibt ihnen viel Raum, ohne in Details reinzureden. Gleichzeitig gilt er als No-Bullshit-Typ, der die Probleme beim Namen nennt und dann die Ärmel hochkrempelt. Personalentscheide kommuniziert er kurz und trocken. «Er ist sehr klar in seinen Vorstellungen», nennt es ein Mitarbeiter.

Poux-Guillaume arbeitete zunächst beim französischen Erdölkonzern Total, es folgten Ausflüge zu McKinsey und zu Private-Equity-Firmen. Seinen Leistungsausweis hat er sich jedoch erworben in seinen insgesamt zehn Jahren bei Alstom, wo er zuletzt das Stromübertragungsgeschäft verantwortete.

Dennoch hat er so gar nichts von einem französischen Président-directeur général (PDG); das Distinguierte, Unnahbare, Abgehobene geht ihm ab. Sein ganzer Auftritt ist deutlich mehr amerikanisch als französisch, und er selber sagt: «Ich habe keine französische Mentalität.» Ob er sich mit seiner Art gegen die starke, in Jahrzehnten gewachsene Firmenkultur der Sulzerianer durchsetzen kann, wird entscheidend sein für seinen Erfolg.

Aufgeblähte Strukturen

Auch operativ steht Poux-Guillaume vor einer gewaltigen Baustelle. Einerseits ist Sulzer in vielen Bereichen zu klein für den Weltmarkt. Andererseits muss die Firma ihre aufgeblähten Strukturen eindampfen. Die liegen an der bisherigen Machtverteilung im Konzern.

«Die Spartenchefs waren bisher viel zu sehr auf ihre eigene Division fixiert und haben dort selbstherrlich regiert», sagt ein Ex-Kadermann. So wurde das starke industrielle Know-how von Sulzer nicht über die Geschäftsbereiche ausgetauscht. Und die Kosten liefen aus dem Ruder: In den USA etwa gab es mehrere Personalchefs, im Konzern sechs verschiedene Data Center und Dutzende unterschiedliche ERP-Systeme mit inkompatiblen Datenbanken. Deshalb weiss Sulzer beispielsweise nicht, wie viele Motoren man konzernweit von Siemens oder ABB kauft.

«Klingt verrückt, ist aber so», sagt Poux-Guillaume. «Sulzer ist nicht gut darin, aus ihrer Grösse Vorteile zu ziehen. Hier haben wir viel Verbesserungspotenzial.» Vorbild ist für ihn dabei General Electric (GE).

Zentralisieren und straffen

Mit den beiden neuen Spartenchefs ist der Weg bei Sulzer nun frei für eine stärkere Zentralisierung (der Leiter der dritten Sparte, Oliver Bailer, ist derzeit aus privaten Gründen auf unbestimmte Zeit abwesend, also auch kein Hindernis). Erster Schritt war die Verpflichtung von Frédéric Lalanne als weltweitem Marketing- und Verkaufschef – eine Funktion, die es bisher nur für jeden Geschäftsbereich einzeln gab. Weiter wird das Reporting gestrafft, das Einkaufsvolumen gebündelt (Sulzers grösster Kostenblock), das Salärmanagement ausgelagert, die Produktion in Oberwinterthur geschlossen, die Rechenzentren werden konsolidiert und Teile der IT nach Polen und Indien verlagert.

Aufgegleist wurde das meiste schon von Klaus Stahlmann, ausgedacht und implementiert in grossen Teilen von der Unternehmensberatung Bain & Company. Die ist seit einem Jahr aus dem Haus. Poux-Guillaume hat die Umsetzung noch einmal beschleunigt. Mit Erfolg: Trotz anhaltendem Margen- und Volumendruck wurde die Erosion beim Betriebsgewinn im ersten Halbjahr 2016 gestoppt. «Es sind erste Anzeichen, dass die Kosten im neuen Marktumfeld im Griff sind», sagt Fabian Haecki, Industrie-Analyst bei der Bank Vontobel.

Beschränkte Wachstumsaussichten

Aber ein Problem bleibt: Es hat sich noch niemand grossgespart. Und solange der Ölpreis nicht spürbar anzieht, sind auch die Wachstumsaussichten für Sulzer beschränkt. Denn die Hälfte des Umsatzes liegt derzeit im Geschäft mit Shell, Exxon und Co., und die halten sich mit Investitionen zurück. «Sulzer muss diversifizieren», hört man daher aus dem Verwaltungsrat, «nicht nur wie bisher geografisch, sondern auch was die Industrien angeht.»

Chancen sieht man im Strategiegremium für die Sparte Chemtech etwa im Wasserbereich, schliesslich werden erneuerbare Energien und Wasseraufbereitung immer wichtiger. Und konzernweit bei schlüsselfertigen Lösungen, also im Projektmanagement.

Der CEO will davon nichts wissen: «Zu riskant, liegt nicht in unserer DNA», sagt Poux-Guillaume. Oder im Geschäft mit der Schiffsindustrie, die ebenfalls ein grosser Abnehmer für Wasserpumpen ist (etwa für die Boiler von Eisbrechern) und jahrzehntelang ein wichtiger Sulzer-Kunde war. «Kein Fokusbereich», sagt Poux-Guillaume. Er will lieber im Servicegeschäft wachsen – ein lukrativer, aber derzeit schwieriger Markt – und beim Modethema Digitalisierung.

Kleine und mittlere Übernahmen

Mit Übernahmen kann sich Sulzer auch nicht neu erfinden: Ende Dezember betrug der Barmittelbestand noch stolze 700 Millionen Franken. Doch nach einer Sonderdividende von 616 Millionen dieses Jahr fehlt nun das Geld für eine transformierende Akquisition. «Wir werden kleine und mittlere Übernahmen von Firmen mit einem Umsatz von unter 200 Millionen Franken tätigen», kündigt Poux-Guillaume bescheiden an.

Eine erste war der Kauf der deutschen Geka für 260 Millionen Euro. Er war bereits unter Stahlmann in die Wege geleitet worden. Obwohl die zusätzlichen 165 Millionen Umsatz für die konzernweiten drei Milliarden Franken völlig unbedeutend sind, legte die Sulzer-Aktie nach Verkündung elf Prozent zu – die ersten guten Nachrichten an der Börse seit einer gefühlten Ewigkeit.

Minimal geringere Abhängigkeit

Die profitable und wachsende Geka stärkt den Bereich Mixpack (Spritzguss für Kunststoffteile), der ab nächstem Jahr eine eigene Sparte bei Sulzer bilden wird, und bringt dem Konzern neue Kunden wie die Kosmetikfirmen L’Oréal, Avon oder Shiseido. Die Abhängigkeit vom Ölmarkt freilich reduziert sie nur minimal. «Als Diversifikation ist Geka sicher positiv», sagt Vontobel-Analyst Haecki. «Aber es ist nicht der grosse strategische Wurf für Sulzer.»

Den sucht Poux-Guillaume auch gar nicht: «Ich bin nicht sicher, dass Sulzer weniger vom Ölpreis abhängig sein muss», sagt er. «Es braucht einfach ein flexibleres Geschäftsmodell.» Etwa indem – wieder analog GE – verschiedene Fabriken die gleichen Produkte herstellen und sich so bei Nachfrageschüben gegenseitig aushelfen können.

Aktienanteil wieder auf unter 50 Prozent

Vielleicht erfolgt die Transformation ja auf andere Weise. In der Sulzer-Chefetage ist es ein offenes Geheimnis, dass Renova den Aktienanteil wieder auf unter 50 Prozent reduzieren will. Schliesslich kam der Sprung von 33,3 auf 63,4 Prozent letzten Sommer nur dank eines unglücklich getimten Pflichtangebotes zustande. Doch der durchschnittliche Einstiegspreis von Renova liegt bei 125 Franken, der Sulzer-Kurs notiert unter 100 Franken. Über die Börse kann Vekselberg noch lange nicht verkaufen, will er nicht Hunderte Millionen abschreiben.

Aber eine Grossfusion wäre ein Ausweg, um den Aktienanteil ohne Verkauf zu senken. Im Pumpengeschäft etwa mit der englischen Weir Group oder der doppelt so grossen amerikanischen Flowserve. Oder im Chemtech-Bereich mit einer der zahllosen Raffinerie-Firmen. Bis Sulzer heiratsfähig ist, hat Poux-Guillaume noch viel zu tun auf seiner Baustelle. Aber Hochzeitspläne würden erklären, warum er so konsequent an den jetzigen Geschäftsfeldern festhält.

Private Baustelle

Eine andere Baustelle hat der Sulzer-Chef gerade zugeschüttet. Seit Amtsantritt im Dezember wohnte Poux-Guillaume alleine in einem Appartement in Zürich nahe dem Klusplatz, mit nichts als einem Bett und zwei Klappstühlen. Weil seine Frau, eine gebürtige Deutsche, und die beiden Kinder (12 und 15 Jahre) noch in Paris lebten, galt er bei den Schweizer Behörden offiziell als Grenzgänger. Als solcher bekam der Sulzer-Chef mit einem Jahresverdienst von ungefähr 3,2 Millionen bei Schweizer Banken keine Kreditkarten, hatte keinen Zugang zu Online-Banking oder Bankauszügen. «A pain in the ass» nennt Poux-Guillaume in seiner typischen Deutlichkeit die Situation.