Banken können sich gegenüber ihren Konkurrenten kaum noch profilieren – und wenn, dann hat der Wettbewerbsvorteil eine extrem kurze Lebensdauer, weil die Konkurrenz ihn gleich kopiert. Deshalb bieten alle Banken mehr oder weniger dieselben Dienstleistungen an. Differenzierung findet über die Kommunikation statt. Aber wie lassen sich Bankgeschäfte in der Werbung kommunizieren? Durch Emotionen und Vertrauen.

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Vertrauen kommuniziert man durch die Darstellung von Menschen. Die Zürcher Kantonalbank (ZKB) lässt im Bereich des Firmenbanking seit zehn Jahren eine Kampagne laufen, die Chefs von KMU inklusive ihrer Visitenkarte vorstellt. Diese KMU-Chefs betonen in den Anzeigen Werte wie Vertrauen, Langfristigkeit und Seriosität der Bank. Darin liegt die Stärke einer regional tätigen Bank. Damit grenzt sie sich von Globalplayern ab.

Umso verheerender sind die Imageschäden, seitdem das Wirtschaftsmagazin «Bilanz» im Juni aufdeckte, dass der frühere ZKB-Chef Hans Vögeli privat Sulzer-Optionen gekauft hatte. Vögeli trat zurück, weshalb das Verfahren der Eidgenössischen Bankenkommission hinfällig wurde. Doch die «Bank des Vertrauens» ist in eine Vertrauenskrise geraten. «Eine selbstverschuldete Krise wiegt in der öffentlichen Wahrnehmung viel schwerer, und sie erfordert mehr Aufwand, bis das Unternehmen wieder positiv wahrgenommen wird», sagt Jan Karbe, Dozent für Krisenkommunikation am Schweizerischen Ausbildungszentrum für Marketing, Werbung und Kommunikation (SAWI) und Inhaber der Firma Centerline.



Frühes Wahrnehmungsprofil

Wie sollen die verschiedenen Kommunikationsabteilungen ihre Aktionen in einer Krise kanalisieren? Man müsse sehr früh ein Wahrnehmungsprofil aufgrund der veränderten Situation erstellen, das dann als Entscheidungsgrundlage für einen Rückzug von Werbemassnahmen oder Anpassung von Botschaften diene, sagt Jan Karbe. «Die gegenseitigen Einflüsse von nicht vorhandener oder falsch verstandener Zusammenarbeit von Werbung und strategischer Unternehmenskommunikation werden oft unterschätzt.»

Während der Krise sei man trotz laufendem Verfahren stets bemüht gewesen, offen, rasch und kontinuierlich zu informieren,

ohne dabei den Persönlichkeitsschutz einzelner Mitarbeitender zu missachten, sagt ZKB-Sprecher Urs Ackermann. Der ZKB-Präsident Urs Oberholzer kommunizierte nach aussen, der neue CEO Martin Scholl nach innen.



Langer Atem

Bei der ZKB denkt man nicht daran, die Kampagne zu stoppen. Entstanden ist sie vor zehn Jahren, als die UBS und der Bankverein fusionierten, was zahlreiche Firmenkunden verunsicherte. «Trotz den Eigengeschäften unseres ehemaligen CEO zog sich kein einziger Firmenkunde von der Werbekampagne zurück», sagt nun Urs Ackermann. Diese erstaunlich hohe Loyalität führt die ZKB auf die guten Beziehungen zu den persönlichen Kundenbetreuern zurück. Die Imageschäden sollen nicht durch eine neue Kampagne behoben werden, sondern durch die persönlichen Kontakte an der Front. «Das ist für die Mitarbeitenden, die täglich mit Fragen rund um die erwähnten Vorfälle konfrontiert werden, eine nicht ganz einfache Aufgabe», sagt Ackermann.

Es kann dem konstruktiven Umgang mit einer Krise hinderlich sein, wenn jeder nur an seinen eigenen Vorteil denkt. Der Einzelne hat dann einen blinden Fleck vor Augen. Und wenn dies zum kollektiven Phänomen wird, ist die Katastrophe unausweichlich. Jeder Fehltritt wird sogleich von der Öffentlichkeit registriert, von den Medien personalisiert und dramatisiert.

Jan Karbe beobachtet in seiner Beratertätigkeit oftmals die Tendenz, dass Führungskräfte die Situation falsch einschätzen, weil sie sich weniger an der realen Situation als an der vermeintlichen Unantastbarkeit ihrer Position orientieren. Wenn sie dann mit den Folgen dieses Trugschlusses konfrontiert sind, ist es für die Problemvermeidung fast immer zu spät.

«Die Verantwortlichen müssen sich schon bei der strategischen Planung ihrer Geschäftstätigkeit ihres eigenen Verhaltens im Klaren sein», sagt Jan Karbe. Allerdings stiessen Berater bei Sachverhalten, die moralische Belange tangieren, oftmals auf taube Ohren. Oder schlimmer: Sie getrauen sich wegen falsch verstandenem Gehorsam oder mangels «angstfreier» Räume nicht, rechtzeitig vor möglichen Folgen zu warnen.

Umso wichtiger ist es, sich schon im Vornherein mit potenziellen Krisen auseinanderzusetzen. Früherkennung von Krisen ist deshalb existenziell: Bei der ZKB hat man ein Reputationsmonitoring aufgebaut, das Risiken, die dem Ansehen der ZKB potenziell schaden, frühzeitig erkennen soll. «Es ist wichtig für die Rückgewinnung des verlorenen Vertrauens», sagt Ackermann, «dass wir Massnahmen eingeleitet haben, die die Bank im Umgang mit Risiken stärken.»