Eine Aufgabe von Führungskräften ist das Delegieren. Man weist den richtigen Leuten die passenden Aufgaben zu – nur leider nicht immer mit Erfolg. Die Fehler starten mit dem Irrglauben, es reiche aus, nur an die zur Aufgabenerfüllung notwendigen Fähigkeiten zu denken. Das greift zu kurz. Delegation umfasst immer auch Kompetenz und die Verantwortung. Kompetenz meint hier die Befugnis, Entscheidungen treffen zu können. Wenn man die Leitung eines Teams übertragen bekommt, muss man entscheiden dürfen, wer welche Aufgaben übernimmt und wie man sich organisiert.
Eine fehlende Entscheidungskompetenz lähmt und blockiert. Ständig muss man nachfragen und die Führungskraft einbinden, um weiterzuarbeiten. Nichts kann man selbstständig zu Ende bringen. Um Fragen zu beantworten, müssen erst Rückfragen erfolgen. Das nervt und demotiviert. Die Führungskraft wird zum Engpass. Man wartet auf Rückmeldung und bekommt das Gefühl, kleingehalten oder gar entmündigt worden zu sein. Konflikte sind vorprogrammiert.
Die zur Aufgabe gehörenden Befugnisse müssen klar sein und weitergegeben werden, sodass ein weitgehend selbstständiges Arbeiten möglich ist. Bei der Überlegung, wer was entscheiden kann und wann Rückfragen erforderlich sind, spielen oft Gründe mit hinein, die hier nichts zu suchen haben. Manchen Führungskräften fällt es schwer, loszulassen. Andere geben ungern Macht und Einfluss ab oder unterliegen einem zu starken Kontrollbedürfnis. Eine ehrliche Selbsterkenntnis hilft, diese Schwächen zu überwinden.
Die Gastautorin
Katja Unkel ist Gründerin der Firma Managing People, die Führungskräfte und Organisationen berät, coacht und trainiert.
Natürlich darf Verantwortung nicht fehlen. Die übertragene Aufgabe muss nach bestem Wissen und Gewissen erfüllt werden. Liefert man falsche Zahlen ab, steht man dafür gerade. Hat man sich in der Zeitplanung vertan und falsche Zusagen gemacht, steht man zu seinem Fehler. Das sollte normal sein, muss jedoch ab und zu eingefordert werden, vor allem dann, wenn das Absichern überhandnimmt und alle Beteiligten stets in die Kopie von E-Mails gesetzt werden.
Von dieser Ausführungsverantwortung ist die Führungsverantwortung zu unterscheiden. Führungskräfte sind immer für die Fehler ihrer Teammitglieder (mit-)verantwortlich. Das ist nicht delegierbar. So sehr, wie sich Mitarbeitende anstrengen müssen, ihr Bestes zu geben, so sehr sind Vorgesetzte verpflichtet, sicherzustellen, dass alle auch ihr Bestmögliches leisten können.
Man kann es Kontrolle oder Monitoring nennen, wichtig ist die korrekte Situations- und Lagebeurteilung. Übernimmt Frau B im Auftrag des Vorgesetzten die Aufgaben von Herrn C, da dieser krankheitsbedingt ausfällt, liegt es auf der Hand, dass Fehler passieren können. Vorgesetzte können sich hier nicht herausreden. Sie müssen vorher aktiv werden. Wird Führungsverantwortung ernst genommen, schafft man eine gute Fehler- und Leistungskultur. Beides braucht es, um Mitarbeitende zu ermutigen, neue Herausforderungen anzunehmen und die Komfortzone zu verlassen.