Raus aus dem Hamsterrad: Ein Loblied aufs Nachdenken

Eine Frage der Disziplin

«Ein CEO, der sich nicht die Zeit nimmt, Visionen zu entwickeln und über grosse Themen nachzudenken, kann sein Unternehmen nicht zu stetiger Innovation bewegen», sagt Daniel Kessler, Managing Partner von Boston Consulting Group (BCG) Schweiz. Der springende Punkt heisst «sich Zeit nehmen». Gemäss dem amerikanischen Publizisten Leon Wieseltier liegt hier der Schlüssel für nachhaltigen Erfolg: «Der Unterschied zwischen Wissen und Information ist die Zeit – die Zeit, die man braucht, um eine Sache zu überdenken.»

Genauso arbeitet Karin Frick. Die Forschungschefin des Gottlieb Duttweiler Institute ist eine Kopfarbeiterin, nennt Nachdenken «meine Kernaufgabe». Ihr Hirn sei permanent auf Empfang, «ausser wenn ich schlafe». Gedanken ordnen, Eindrücke benennen, Thesen entwickeln und Versuchsanordnungen – das gelingt Frick am besten in Bewegung, beim Joggen etwa. Und gar nicht, wenn Emotionen stärker sind als der Kopf, «wenn ich Angst habe oder wütend bin».

Nachdenken ist auch das Tagesgeschäft von Regula Bührer Fecker, Mitinhaberin der Zürcher Werbeagentur Rod. «Das Einzige, was uns anders macht als andere, sind unsere Gedanken», sagt die zweifache Werberin des Jahres. «Lösungen, die sitzen, fallen uns nicht zu, sondern entstehen durch Denkarbeit.» Am besten denkt sie umgeben von Menschen, «mit denen es flutscht». Oder in Ruhe, das Handy im Flugmodus und mit dem Kopf für sich. Der beste Ort dafür? Im Zug, «konzentriert in Bewegung kann ich am besten nachdenken».
 

Roselinde Torres, Managing Director von BCG in New York, hat jüngst einen Artikel mit dem Titel «The Rewards of CEO Reflection» publiziert. Darin plädiert sie dafür, dass die oberste Führungsriege Nachdenken zu einer Top-Priorität erklären und in der Agenda Zeit dafür einplanen solle wie für andere wichtige Termine. «An einem typischen CEO-Tag Zeit zu finden, um nachzudenken, kann herausfordernd sein», weiss Torres. «Für die, die es machen, wird es rasch zur Routine.»
 

Und zwar reflexives Denken, das die BCG-Beraterin klar von kritischem Denken unterscheidet. Der kritische Kopf löst Probleme und erreicht Ziele. Der reflektierende hingegen klärt das Big Picture. Ein Chef braucht beides, schafft aber aus rein physiologischen Gründen nur eins nach dem andern: Reflektierendes Denken findet nämlich im präfrontalen Cortex statt. Diese Hirnregion zeigt am meisten metabolische Aktivität in Musse und umso weniger, je mehr Gedankenkraft dasTagesgeschäft absorbiert.

Nachdenken ist nicht gleich nachdenken, sagt auch Nobelpreisträger Daniel Kahneman. In seinem Buch «Thinking, Fast and Slow» hat er seine Ergebnisse aus jahrzehntelanger Forschung zusammengefasst. Für ihn gibt es zwei Denksysteme, die er anders attribuiert als Torres, die aber in gleicher Weise miteinander verknüpft sind. Kahnemans System 1 ist schnell, emotional, unbewusst, immer aktiv. System 2 ist langsam, logisch, bewusst, selten aktiv. 1 hilft beim Autofahren und bei derAddition von 348 + 725, 2 beim Entwickeln von Strategien und Visionen, beim Einordnen von Erfahrung, beim Auswerten von Erkenntnis. 1 und 2 sind negativ miteinander korreliert, ist 1 «on», ist 2 «off» und umgekehrt.
 

Das Gros der Firmenlenker sind «Fast Thinker» à la Kahneman und kritische Denker à la Torres. Es gibt einige berühmte Methoden, der 24/7-Tretmühle effektiv zu entkommen. Bill Gates und Mark Zuckerberg etwa lesen bekanntlich Bücher, um ihren Denkmuskel zu stimulieren. Warren Buffett auch. Zudem pflegt der Investor Dienstage in seiner Agenda als Haircut-Days, als Zeit für sich, zu blockieren.

 

Die drei sind schöne Beispiele, eignen sich für Manager aber kaum zum Vorbild, denn alle drei sind Unternehmer. Doch es gibt inzwischen auch Topmanager, die umsetzen, was Torres fordert, und stolz darauf sind. Jeff Weiner, CEO von Linked-In, zum Beispiel blockiert täglich zwischen eineinhalb und zwei Stunden, um nachzudenken, und preist dies als «the single most important productivity tool».

Die grosse Herausforderung heisst innehalten. Die Geschäftswelt ist eine Welt des Tuns. Ziele erreichen, Performance steigern, Projekte vorantreiben gehört zum Selbstverständnis jedes Topmanagers. Wer agiert, bewegt, wer bewegt, ist ein Macher, ein Macher genannt zu werden, ist ein Kompliment.

 

Gemäss einer Studie der Harvard Business School verbringen CE-Os 60 Prozent ihrer Zeit an Sitzungen und 25 Prozent am Telefon oder an öffentlichen Veranstaltungen. Da bleiben ganze 15 Prozent für alles andere, inklusive Reisen, E-Mail-Verkehr, Lesen und Nachdenken. Dieses dauernde Auf-Zack-Sein kommt nicht von ungefähr: Der Glaube, dass, wer nichts tut, nichts tut, ist Allgemeingut. Aber falsch: «Reflektieren ist alles andere als passiv», sagt Roselinde Torres, «es führt zu Einsichten, Aktivität, Engagement und emotionalem Commitment.» Und: Reflektieren ist nicht Typfrage, sondern eine Fähigkeit – und wie jede andere Fähigkeit erlernbar. Es gilt: Übung macht denMeister.
 

Ständeratspräsidentin Karin Keller-Sutter hat Übung, ist eine routinierte Nachdenkerin. «Ich stehe sehr früh auf und mache einen Waldspaziergang», sagt sie. «Da denke ich nicht bewusst nach, sondern konzentriere mich auf die Natur, komme dabei oft auf gute Ideen oder finde plötzlich eine Lösung für ein Problem, das mich beschäftigt.» Im Alltag, wenn sie gehetzt sei, es knapp von einem Termin zum nächsten schaffe, da denke sie zwar auch nach, aber über Dinge wie: Ist dasHotel gebucht? Komme ich rechtzeitig? Welche Kleider packe ich ein? «Diese Art von Nachdenken finde ich lästig», sagt Keller-Sutter, «ist nicht produktiv, absorbiert eigentlich nur Ressourcen.»

Entscheide und Strategien zu reflektieren, ist etwas, was ein CEO nicht delegieren kann. Aber er kann es auch von seinem Team einfordern. Bracken Darrell, seit bald fünf Jahren Konzernchef von Logitech, ruft seine Crew regelmässig zusammen, um die jüngste Vergangenheit mit seinen Mitarbeitern Revue passieren zu lassen.
 

Der Amerikaner hat hierfür regelmässige Sitzungen eingeführt, in denen nicht über Zahlen und die Zukunft gebrütet wird, sondern darüber, was für Erkenntnisse wer in der zurückliegenden Zeit sammeln konnte. «Wenn wir beispielsweise eine Akquisition getätigt haben, sprechen wir durch, wie wir es gemacht und was wir daraus gelernt haben.»

 

Den Fokus weg von Fakten und Prognosen auf Learnings zu lenken, sei für viele seiner Kollegen anfangs nicht einfach gewesen, sagt Darrell, habe sich aber inzwischen eingespielt. Der Amerikaner kultiviert auch die Kunst der Selbstreflexion. «Ich führe eine riesige Excel-Tabelle mit allem, was in meinem Leben von Wert ist – darunter Job, Familie, Ehefrau und Geld –, und setze Ziele.» Einmal im Jahr gibt er sich Punkte, «nie mehr als 66 oder 67 von 100». Die Excel-Methode als Disziplinierungstool wendet Darrell seit seinem 29. Lebensjahr an. Mit dem gesammelten Datenmaterial habe er kürzlich «ein kleines Buch mit acht Kapiteln und dem Titel ‹Strategic Living› geschrieben», erzählt er. Es ist für seine Kinder bestimmt.

Systematik und Struktur helfen beim Reflektieren. Zu den effizientesten Methoden gehören aber Gespräche mit einem Gegenüber mit dem Know-how, der Gabe und dem Mut, Fragen zu stellen, Beobachtungen zu artikulieren und herauszufordern. Könige hielten sich Hofnarren. Topmanager, die meisten bekanntlich auf ziemlich einsamem Posten, lassen sich bei Bedarf professionell coachen.

Nicht zuletzt dank der Digitalisierung stehen Coaches in Hochblüte. «Die digitale Transformation», sagt David Kaspar, Coach in Zürich, «ist für viele Führungskräfte ein Riesenstress.» Hier der neue IT-Chef, der auf bis anhin gültige Formalitäten pfeift und sich mit ‹Hoi zämä, i bi de Jürg› vorstellt. Dort Existenzängste, weil von der etablierten Organisationsstruktur bis zum Chef plötzlich alles hinterfragt wird.

 

Der Zürcher Business Coach Tibor Koromzay bestätigt sowohl die steigende Nachfrage als auch den wachsenden Bedarf nach Gedankenaustausch und -entwicklung. Gregor Zünd, CEO des Universitätsspitals Zürich, tauscht sich nicht mit einem Coach aus, sondern pflegt enge Beziehungen zu seinesgleichen. «Ich habe das Glück, CEOs aus den verschiedensten Branchen als Freunde zu haben», sagt der Chef von 7800 Mitarbeitern. «Mit ihnen treffe ich mich regelmässig.» Was er davon hat? «Andere Blickwinkel, einen anderen Fokus, andere Themen.» Seine Wochenenden sind zum Luftholen reserviert. Zünd verreist gern, «um den Fächer zu öffnen».

 

Gerade obere Chargen könnten sich kraft ihrer Funktion während der Arbeitszeit Freiräume fürs Nachdenken schaffen – tun es aber nicht oder nicht offiziell. «Das liegt am allgemeinen Rollenverständnis», sagt Koromzay. «Vorgesetzte haben stark zu sein und etwas darzustellen.» Ähnlich erklärt Torres, warum «deep thinking» mehr verschämt denn stolz praktiziert werde. Ständig auf dem Radar von Social Media zu sein, verstärke die Tendenz zu heroischem Gleichmut zusätzlich.

 

Etwas anders sieht es Jennifer Porter, Managercoach aus den USA. Reflexion brauche Introspektion, und dafür müsse derFuss vom Gas, wozu sich in der schnell drehenden Geschäftswelt viele schlicht ausserstande fühlten, sagt sie. Oder aber erfolgsverwöhnte Macher scheuten davor zurück, was Reflektieren offenbare, «insbesondere offensichtliche Schwächen».

 

Vielleicht leiden dauerbeschäftigte Leader auch einfach am Goalie-Syndrom: Ein Torwart hat eine 33-Prozent-Chance, einen Penalty zu halten, wenn er in der Mitte des Goals stehen bleibt. Trotzdem bleiben gemäss einer Studie nur bei sechs von hundert Penaltys die Goalies tatsächlich stehen. Porter: «Sie fühlen sich einfach besser, wenn sie etwas tun, auch wenn nichts tun klar gescheiter wäre.»