Westliche Länder haben ein Problem in ihren Führungsetagen: Viele Arbeitnehmer haben keine Lust mehr auf eine Führungsposition. Dies besagt eine neue Studie der Boston Consulting Group (BCG). Das zentrale Ergebnis: Wer Chef ist, will es nicht mehr sein – und wer es nicht ist, will es auch nicht werden.
Für die Studie wandten sich die Autoren vor Ausbruch des Coronavirus an rund 5000 Führungskräfte und Mitarbeiter; konkret wurden ausser in Deutschland Menschen in China, Frankreich, Grossbritannien und den Vereinigten Staaten über ihre Karrierepläne befragt.
Die Ergebnisse:
- Nur einer von zehn Nichtmanagern (9 Prozent) strebt danach, in den nächsten fünf bis zehn Jahren eine Führungsposition zu erreichen.
- Fast ein Viertel (24 Prozent) würde lieber im derzeitigen Job bleiben als Manager zu werden. Und 28 Prozent möchten gar innerhalb von fünf bis zehn Jahren aufhören zu arbeiten.
- Auf der anderen Seite denken acht von zehn Manager (81 Prozent), dass der Job schwieriger ist als noch vor wenigen Jahren. Insbesondere Führungskräfte in Frankreich und Grossbritannien sind gestresster und überlasteter. Sie fühlen sich auch weniger unterstützt, heisst es weiter.
- Viele befragte Kaderleute fühlen sich in ihrer Position eher unwohl. Nur 41 Prozent sagen, dass die Vorteile des Managerdaseins die Nachteile überwiegen und lediglich 37 Prozent möchten in fünf bis zehn Jahren noch Manager sein.
- Die Folge: 63 Prozent der Manager wollen nicht im Management bleiben.
Das Problem ist schnell ausgemacht: «In allen westlichen Ländern betonten die Manager, dass sie sich stärker überlastet und gestresst fühlen als noch vor einigen Jahren – und glauben, dass ihre Rollen in den kommenden Jahren weiterhin starken Veränderungen unterworfen sein werden», sagt Molly Cunningham, Partnerin bei BCG.
«Viele glauben, dass dies zu einer Verringerung der Anzahl der Führungsrollen führen wird, und noch mehr glauben, dass sie neue technologische Fähigkeiten und Weiterbildung benötigen, um in Zukunft erfolgreich zu sein, was das Gefühl des Niedergangs noch verstärkt. Nicht-Führungskräfte sehen diese Dynamik, und daher strebt die grosse Mehrheit nicht danach, sie zu leben.»
Laut der Studie tragen Manager die Hauptlast der zunehmenden Komplexität des Geschäftes, die durch technologischen Wandel, Globalisierung und Marktvolatilität verursacht wurde. Eine Folge dieser Komplexität sind immer neue Regelungen: Den Autoren zufolge sind die strukturellen Anpassungen in den letzten 55 Jahren um den Faktor 35 gestiegen – fast sechsmal schneller als die geschäftliche Komplexität, die damit behoben werden sollte.
Lasst uns unseren Job tun
Mit zunehmender Kompliziertheit verbringen die Mitarbeiter viel Zeit mit sinnlosen Aktivitäten, die sie davon abhalten, ihre Arbeit zu erledigen – und die Arbeit zu erledigen ist das, was die Mehrheit der Angestellten am meisten wünscht und geniesst, so die Autoren.
Der Studie zufolge stecken Führungskräfte mitten in konkurrierenden Prioritäten: Produkte müssen kostengünstig, aber von hoher Qualität sein; Produktionsstätten müssen effizient, aber sicher sein. Um mit dieser Komplexität effektiv umgehen zu können, müssten die Manager mehr Handlungsspielraum haben.
Updates! Berichte! Präsentationen!
Stattdessen gaben Manager in der Umfrage an, dass sie den grössten Teil ihrer Arbeit darauf verwenden, Updates bereitzustellen, Berichte und Präsentationen zu erstellen und über Unternehmensgrenzen hinweg zu koordinieren. Für ihre Teams und Kunden bliebe dadurch weniger als ein Viertel der Zeit. Kurzum: Führungskräfte stehen an vorderster Front der Kompliziertheit, anstatt Probleme mit ihren Teams zu lösen.
«Wenn sich an der gegenwärtigen Führungsrolle nichts ändert, riskieren wir eine Abwärtsspirale», sagt Cunningham. «Wenn Spitzentalente nicht mehr danach streben, Teams zu leiten, werden wir am Ende mittelmässig Begabte haben, die in Führungspositionen aufsteigen – und dann mit der Entwicklung der nächsten Generation betraut werden.»
Ein Schritt zurück
Einen Ausweg sehen die Autoren in agilen Arbeitsweisen und interdisziplinären Teams, die sich die Stärken der einzelnen Führungspersönlichkeiten zunutze machen. «Indem wir sie auf bestimmte Ziele ausrichten – und sie mit den für die Umsetzung erforderlichen Ressourcen ausstatten – können wir insbesondere ihrer eigenen unternehmerischen Eigenständigkeit zum Erfolg verhelfen», sagt Cunningham. Konkret bedeute das: Manager legen Vision, Ziele und Leitplanken ihrer Teams fest – und treten dann einen Schritt zurück und lassen die Teams ihre Arbeit machen.
«Durch ein Überdenken der Managerrollen und die Unterscheidung zwischen der erforderlichen Arbeit und der Art und Weise, wie diese Arbeit zu leisten ist, können wir einige der kritischsten Unzufriedenheiten angehen, die wir gesehen haben», so BCG-Partnerin Cunningham.
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