Es gibt Manager, die haben ein Rechtfertigungsproblem für ihr Verhalten. Novartis-Mogul Daniel Vasella faltete gern seine (deshalb gelegentlich fliehenden) Kommunikationschefs zusammen, wenn er sich von der Presse falsch dargestellt fühlte. Magdalena Martullo-Blocher avancierte zum YouTube-Star dank der mütterlich-strengen Erziehungsmassnahmen, die sie dem Topmanagement ihrer Ems-Chemie angedeihen lässt («Nei, Mister Köppel»). Ex-Sulzer-Chef Klaus Stahlmann brachte deutsche Landsleute als Manager samt deren Vorliebe für hierarchieschwangere Führungstechniken mit ins Unternehmen und verbreitete Angst und Schrecken unter der Belegschaft. Bei VW-Patriarch Ferdinand Piëch, dem Grossmeister der kalten Machtdemonstration, rannten alle Topmanager wie die Bekloppten zum Firmenjet, weil der Letzte immer neben Piëch sitzen musste – und nicht selten noch vor der Landung beruflich am Boden war. Oder gleich ganz ohne Job.
Und wer kennt nicht mindestens einen Bereichsleiter über sich oder neben sich, der in Sitzungen gern Mitarbeitende mit einem verächtlichen Halbsatz zum Verstummen bringt, bevor er selbst wortreich die Welt erklärt, der Jahresgespräche mit unheilverkündenden Drohungen à la «Spürst du nicht die Einschläge näherkommen» garniert, der ein fügsames Gefolge um sich schart und den Rest gern kaltstellt, bei dem grundsätzlich die anderen schuld sind und keiner weiss, warum er oder sie diesen Job eigentlich hat?
Und es gibt Manager, die haben ein Rechtfertigungsproblem für ihre ganze Daseinsform.
Wer zu Zeiten des Amtsantritts von Jan Jenisch beim Zementmischer Holcim eine Marktregion leitete, konnte die Vernichtung seines Berufsbilds live mitverfolgen, diverse Länderchefs eine Ebene tiefer wurden direkt entsorgt, dafür Zentralisierungsbürokratie abgerissen und Entscheidungsmacht dorthin verlagert, wo die Kundenkontakte sind: an die Basis. Oder beim Elektrokonzern ABB, der seine Matrixorganisation samt den früher mächtigen, in der Konzernleitung sitzenden Regionalfürsten abgeworfen und fast 17 000 Mitarbeiter aus geografischen Grosseinheiten in die einzelnen Business Units transferiert hat. «Dank unserer Transformation sagt ihnen die Zentrale nicht, wie sie ihr Geschäft entwickeln sollen», sagt CEO Björn Rosengren, der Ähnliches schon bei drei anderen Konzernen durchgezogen hat. Nicht einmal die Forschungsabteilung hielt er im Hauptquartier, Basisarbeit statt Zentralverwaltung. Am lautesten ruft es Novartis-Vordenker Vas Narasimhan in die Welt: Seine Parole «Unboss» präsentiert sich wie ein Dolchstoss von hinten in die eigene Manager-Lehmschicht. Der Nach-Nachfolger Vasellas will den Pillenmulti umerziehen «von einer von oben nach unten gerichteten, hierarchischen Kultur» hin zu einer, die «auf Selbstständigkeit unserer Mitarbeitenden basiert».
Novartis, sagen Insider, stehe erst ganz am Anfang des Wegs. Die etablierten, weltweiten Vorbilder sind der wachstumsstarke Streaming-Multi Spotify, der sich in autonome Teams gruppiert, die sich Squads nennen und zu Tribes vereinigen können, oder der unentwegt profitable Membranhersteller Gore, der weder Chefs noch Mitarbeiter, sondern ausschliesslich «Associates» kennt.
Unwort «Manager»
Der Boss ist out, der eigenständige, unternehmerisch mitdenkende Mitarbeiter ist in. Oder wie es der US-Autor und Berater Ed Zitron kürzlich in einem viel beachteten Artikel für «The Atlantic» halbwegs brutal zusammenfasste: «Say Goodbye to Your Manager». Tatsächlich «ist es auch mein Eindruck, dass ‹Manager› ein wenig zum Unwort avanciert ist», bestätigt Joris D’Incà, Schweiz-Chef und Partner der Unternehmensberatung Oliver Wyman. Und Hartmut Jenner, CEO der Reinigungs-Ikone Kärcher, urteilt: «Ein klassischer Manager denkt kurzfristig und taktisch, agiert selbstoptimierend und verwaltend, bildet sich ein Reich innerhalb der Firma und nennt Mitarbeiter nicht ‹unsere›, sondern ‹meine›.»
«Ein klassischer Manager agiert kurzfristig und taktisch, selbstoptimierend und verwaltend und bildet sich ein Reich in der Firma.»
Hartmut Jenner
Managerposten, so Zitrons Diagnose, seien im US-Wirtschaftsmodell das Lockmittel, Berufseinsteiger zu harter Arbeit zu erziehen, um dereinst selbst in den Kreis derer aufzusteigen, die Anweisungen erteilen und nicht ausführen müssen, die darüber wachen, dass ihre Unterlinge auch wirklich ihren Job erledigen – und leider zu häufig befördert als Belohnung für gute Knechtschaft in der vorherigen Funktion, aber ohne Prüfung, ob sie auch als Teamleader und zur Menschenführung taugen (übrigens ein Phänomen, das sich in vielen Branchen beobachten lässt).
Im Schnitt, ergab eine Untersuchung der «Harvard Business Review» von 2016, führt ein Manager weniger als fünf Arbeiter; eine gigantische Bürokratie, die es abzureissen gelte. Denn in der Folge, das hätten Studien gezeigt, nehmen üblicherweise Profit und Effizienz zu, Beispiele seien Tomatenverarbeiter Morning Star, Stahlkocher Nucor oder die Flugzeugtriebwerkefabrik von General Electric in North Carolina, wo 300 Werker von nur einem Vorarbeiter betreut werden, aber auch die Svenska Handelsbanken. Und Corona beschleunige das alles noch, argumentiert Zitron: Da nun Homeoffice als gängiges Arbeitsmodell gilt, sei die ohnehin überholte Einschüchterungsfunktion der Manager komplett hinfällig, weil erstens per Fernsteuerung nicht durchführbar und weil zweitens neue Fähigkeiten im Pflichtenheft nach oben rückten. Etwa das Motivieren und Coachen der Mitarbeiter, das Organisieren der Zusammenarbeit und nicht zuletzt, interne Talente zu erkennen und zu fördern – alles zum Wohl der Firma, die damit horrende Rekrutierungskosten einsparen kann. Fazit: Nur wer die Grösse anderer sucht und stärkt statt jene der eigenen Karriere, hat in dieser neuen Welt noch die Legitimation, sich Manager zu nennen.
Ziele brauchen Preisschilder
So holzschnittartig und USA-spezifisch die These auch daherkommt – dieser Wandel vollzieht sich längst auch in der Schweiz und ganz Europa. Womöglich in der Breite sogar etwas schneller, weil auf der hiesigen Seite des Atlantiks der Übergang zur Wissensgesellschaft eher schneller vonstattengeht als in den USA, wenn man von Silicon Valley und den dynamischen Regionen an West- und Ostküste absieht. «Schon oft», sagt Sven Siepen, Partner und Schweiz-Chef der Beratungsfirma Roland Berger, «haben wir bei Projekten angeregt, dass Unternehmen Verantwortung aus der Zentrale hinab in Ländermärkte oder Geschäftsbereiche delegieren.»
Wichtig sei die richtige Incentivierung der kleineren, selbstständigeren Einheiten: «Man kann via KPIs, also Schlüsselkennzahlen, und Werte führen, die vorgegebenen Ziele müssen aber letztlich ein Preisschild tragen»; es klingt wie eine Blaupause für den Rosengren-Weg bei ABB. Siepens Bürokollege, Berger-Partner Stephan Hartmann, setzt auf der personellen Ebene an: «Auch wenn das von Einzelnen bisweilen eine Kehrtwende im Denken verlangt – jeder muss sich fragen: Was ist mein spezifischer Beitrag zur Top Line oder zur Bottom Line?» Genauso müsse auch jede Managementebene im Konzern «ihren ‹Value Added› nachweisen».
ALTE SCHULE: Ihr Führungsstil existiert zwar noch in vielen Unternehmen, kommt aber aus der Mode: Ex-Sulzer-Chef Klaus Stahlmann (links), der frühere Novartis-Vormann Daniel Vasella und die Miteigentümerin und CEO der Ems-Chemie, Magdalena Martullo-Bocher.
Das klingt gefährlich. Und betrifft erstaunlich viele in der Schweiz: Übersetzt man «Manager» mit «Kader», dann sind alle Personen mit einer Vorgesetztenfunktion angesprochen. Die Datenlage ist diffus, aber Schätzungen zufolge umfasst diese Gruppe rund 1,3 Millionen Menschen.
Jürg Eggenberger ist sozusagen Standesvertreter der Manager. Er leitet die Schweizer Kaderorganisation SKO. Damit weiss er qua Amt, wo Unheil droht: «Alle Positionen, die im Wesentlichen Informationen bündeln, Weisungen erteilen, Administratives leisten, braucht es nicht», sagt Eggenberger – denn «die meisten dieser Prozesse lassen sich digitalisieren». Also vieles bis alles, was nicht Kerngeschäft ist und keine Wertbeiträge bringt, vom Backoffice der grossen Geldhäuser, das den Kundenbetreuern zudient und schon fast traditionell als Lieblingsziel von Abbrucharbeiten der Teppichetage herhält, bis zu wuchernden Marketing- oder HR-Abteilungen. Soll heissen: Wem heute noch nicht bewusst ist, dass er einen dieser berüchtigten «Bullshit-Jobs» verrichtet, der wird es spätestens merken, wenn er dank Kollege Computer ohne Nachfolge hinausbegleitet wird. In solchen Fällen dürften nicht einmal Sekundärtugenden der verfeinerten Art helfen – selbst wer seinen inneren Stahlmann oder Piëch konsequent im Zaum hält, sollte sich als dauerhaft nützlich erweisen.
Dabei ist klar: Führung braucht es, und zwar «sicher nicht weniger», sagt Ivo Bättig, von dem gleich noch die Rede sein wird. Doch es kommt darauf an, wie man es macht. «Command and Control» als Führungsstil ist zwar noch weitverbreitet, wie die oberste Chefin des Headhunting-Marktführers Egon Zehnder, Jill Ader, gerade in einer Umfrage bei weltweit fast tausend CEOs herausfand: «Die Hälfte gab zu, dass sie kaum zuhören», sagt Ader der «Handelszeitung». Doch heute brauche es Empathie, man müsse die Leute «abholen», mit ihnen kommunizieren, sie «überzeugen» können. Wer aber als Militär-Befehlskopf solche Eigenschaften nur vorspielt, «dem glaubt man nicht». Und diese fehlende Authentizität sorgt eben nicht für Loyalität zum CEO, sondern vielmehr schürt sie Misstrauen.
«Die Welt ist heute zu komplex und dreht sich zu schnell, als dass eine Person alles in einer Firma steuern könnte.»
Jan Leibundgut
Die Probleme setzen sich nach unten fort. Ein Klassiker der Managementliteratur sind firmeninterne «Silos» mit bremsenden Hierarchiestufen, wo Projektanträge von unten nach oben durchgereicht werden, an jedem Klein- und Mittelmanager vorbei, und Genehmigungen oder Anweisungen denselben Weg zurück nehmen müssen. Joris D’Incà beobachtet oft, «dass eine Person drei bis vier Leute führt, aber man könnte durchaus zehn bis zwölf Leute zu einem Team vereinen, das würde die Lehmschicht ausdünnen». Das erinnert an eine Regel von Jeff Bezos bei Amazon oder UBS-Chef Ralph Hamers, als er noch ING führte: An Meetings dürfen nicht mehr Personen teilnehmen, als von zwei XL-Pizzas satt werden; das addiert sich auf acht bis neun Teilnehmer. Immerhin sieht D’Incà, wie Jill Ader, die Erosion formal-verwaltender Hierarchien heraufziehen: «Sie leben von Präsenz und Symbolik, etwa vom Einzelbüro – aber solche Dinge haben während Corona an Bedeutung verloren.» Wie auch der Krawatten-Dresscode als Chiffre fürs Chef-Sein.
Staffelträger im Chefbüro
Ein Modell, das seit der Kreidezeit funktioniert, ist der Patron, hoffentlich mit Charisma ausgestattet und gern dem Motto «hart, aber herzlich» verpflichtet, dem Mitarbeiter gern und freiwillig folgen: Typen wie Peter Spuhler oder Walter Frey, aber auch angestellte Chefs wie Oswald Grübel oder Peter Brabeck – und Hartmut Jenner von Kärcher, der sich als «angestellter Unternehmer» sieht, als «Staffelträger der Firmengeschichte», und der Maxime folgt, dass nach seiner Amtszeit «das Unternehmen besser dasteht und der Nachfolger es noch besser machen kann». Frauen sind natürlich mitgemeint, Equal Pay gibt es bei Kärcher schon längst.
TOWNHALL-MEETING: Ein Führungsinstrument der klassischen Art. Einer erklärt, oder besser: befiehlt allen anderen, wie es zu laufen hat. Fragen werden nur beantwortet, sofern sie genehm sind.
Jenner fordert von seinen Abteilungsleitern Selbstkritik und vorbildhaftes Verhalten, «nichts abverlangen, was man nicht selbst zu leisten bereit ist», «und meine Lieblingsthemen: Love your people und führe mit Werten!». Gute Chefs, ergänzt Berater Siepen, «identifizieren Personen mit Ausbildungs- oder Motivationsdefizit, sind Coach, Begleiter und helfen dabei, besser zu werden»; das nutzt am Ende eben auch der Firma. Kader-Experte Eggenberger fasst griffig zusammen: «Führung ist neu als Dienstleistung zu begreifen, nicht als Status und Machtausübung.» Der Boss als Patron und Philanthrop – doch die wenigsten, die sich so etwas zu Weihnachten wünschen, haben das Glück, es dann unterm Baum vorzufinden.
Wenn edle Zwecke sinnvoll walten
Eine vierte Version von Management findet sich bereits angelegt in einer von Hartmut Jenners Vorgaben für leitende Angestellte: «Jeder muss für seinen Bereich eine Vision haben, abgeleitet von der Unternehmensvision.» Da klingen im Subtext die Begriffe «Purpose» und «Alignment» mit, die seit einigen Jahren Hochkonjunktur haben. Sie beschreiben eine Firmenkultur, in der alle in dieselbe Richtung arbeiten, mitdenken, sich wie Unternehmer innerhalb des Unternehmens verhalten. Diese Richtung, der Purpose, also Firmenzweck, kann inhaltlich klar sein wie bei Google («We organize the world’s information») oder bei Coca-Cola («Refresh the world») oder, wie bei ABB, eine neutrale Motivationsparole («We succeed by creating superior value»). Oft kommen konkretisierende Unterzeilen hinzu. Im besten Fall fungiert der Purpose nicht nur zur sachlich-fachlichen Einnordung der Mitarbeiter, sondern füllt auch die Lücke einer intrinsischen Motivation: dass die Angestellten wissen, warum sie montagmorgens aus dem Bett steigen und die Woche im Büro verbringen. Denn für den Chef, und sei es ein guter, tun sie das mit Sicherheit nicht.Wie wusste schon Friedrich Nietzsche, Philosoph und im Nebenberuf offenbar Arbeitspsychologe: Wer ein Warum hat, erträgt fast jedes Wie.
Noch ein grosser Satz: «Die Welt ist heute zu komplex und dreht sich zu schnell, als dass eine Person das alles steuern könnte.» Der allerdings stammt nicht von Nietzsche, sondern von Jan Leibundgut, Leiter des Real Estate Managements bei Roche in Basel. Er hatte in seinem Job eine erstaunliche Diskrepanz beobachtet: Wie manche im geschäftlichen Umfeld sehr unselbstständig agieren, im privaten Umfeld aber echte Leader-Funktionen, etwa als OK-Präsident, wahrnehmen, «als ob sie diese Fähigkeiten an der Firmentür abwerfen würden». Dieses schlummernde Potenzial wollte er für Roche wecken.
Also hat sich Jan Leibundgut selbst entmachtet.
Vor rund zwei Jahren stellte seine Abteilung mit rund 200 Leuten von klassischer Hierarchie auf ein Modell um, das Roche «agile Transformation auf Basis von holokratischen Prinzipien» nennt. Es ist ein System der Selbstorganisation, in dem Mitarbeiter entlang ihrer Kompetenzen verschiedene Rollen einnehmen, die auch klar abgegrenzte Führungsaufgaben mit sich bringen, in dem «Spannungen anstatt an der Kaffeemaschine anhand von Vorschlägen in Form von klaren Prozessen bearbeitet werden», sagt der oben erwähnte Ivo Bättig. Der Informatikingenieur und einstige Accenture-Berater ist heute Partner der Digitalagentur Unic, bei der er zuvor als COO amtete. Er ist sich sicher, «man ist entweder Täter und gestaltet die neue Arbeitswelt aktiv mit oder verteidigt bestehende Strukturen inklusive Status und Macht und wird früher oder später zum Opfer». Und «wir als Unic-Geschäftsleitung», sagt Bättig, «waren in der Täterrolle und haben uns selbst abgeschafft», um alle Mitarbeiter zu Mitdenkern zu aktivieren, «weil klar war, dass die Ergebnisse in Summe besser werden». Heute coacht Bättig andere Firmen, damit sie in die neue Arbeitswelt, in diesem Fall Holokratie oder englisch «Holacracy» genannt, einzutauchen lernen. Es ist eins von zahlreichen «Agilitäts»-Modellen, die sich «Loop Approach», «Soziokratie», «S3» oder «Management 3.0» nennen, wobei der Begriff Agilität, lästert Bättig, «ungefähr so trennscharf ist wie digitale Transformation».Holacracy bedeutet nicht das Ende aller Hierarchie im Unternehmen – jedoch sehr wohl das Ende personifizierter Hierarchie, des Ausgeliefertseins der Mitarbeiter dem Urteil, den Launen und der (In-)Kompetenz ihrer direkten Chefs. Wobei diese, darauf legt Bättig Wert, sich im neuen Umfeld oft entlastet fühlten, weil es sie davon befreie, «dass Probleme immer ihnen auf den Tisch geworfen werden». Holacracy ist durchaus hierarchisch, aber «nicht an Personen, sondern an deren Rollen, also fachliche Expertise, gebunden», sagt Pascal Dulex vom Taschenhersteller Freitag. Rollen kann ein Mitarbeiter mehrere innehaben und damit «gleichzeitig in ganz unterschiedlichen Bereichen der Firma arbeiten». Rollen lassen sich am ehesten als Zuständigkeiten übersetzen; sie definieren sich über den Bedarf, das Geschäft effizient zu betreiben, ändern sich bisweilen, es kommen neue hinzu und werden oft intern ausgeschrieben. Die Organisation baut sich kontinuierlich via Trial and Error in kleinen Schritten selbst um, statt dass alle paar Jahre die Matrix umgestülpt wird.
«Man ist entweder Täter und gestaltet die neue Arbeitswelt mit, oder man verteidigt seine Macht und wird früher oder später Opfer.»
Ivo Bättig
Die Definition der Rollen innerhalb eines «Kreises», was früher eine Abteilung war, nimmt oft ein «Leader» vor, ebenfalls eine Rolle, die am ehesten mit einem früheren Chef vergleichbar ist. Doch unabhängig von der Bedeutung der jeweiligen Rollen finden alle Begegnungen in der Firma auf Augenhöhe statt. Zentrale Gremien sind Meetings, geleitet von einer eigenen Rolle, dem Facilitator. Diese Meetings folgen festen Regeln, in denen alle zu Wort kommen dürfen und sogar müssen, ob sie wollen oder nicht, «Selbstorganisation ist nicht nur ein Geschenk, sondern ein Übertragen von Verantwortung», sagt Bättig. Im Zweifel können alle «Betroffenen» die «Verfassung» der Holacracy konsultieren, sie steht in diversen Sprachen im Internet. Derzeit gilt Version 5.0.
Bei Freitag, und das ist ungewöhnlich, sind nicht nur die Schreibtischarbeiter Teil des Modells, sondern auch die Produktion, alle 250 Mitarbeiter, «bis zur Wäscherei». Wer dem Ganzen fern steht, kann in seinem Bereich Repräsentanten wählen, die sich einbringen möchten. Auf der Habenseite hat Dulex erstaunliche Karrieren beobachtet, die im klassischen System kaum denkbar sind, «zum Beispiel ist ein früherer Planenzerleger nun verantwortlich für unsere Firmen-Events».
Neue Effizienzen
Während Freitag nach Jahren klassischer Führung die Erkenntnis streifte, «dass man zurückwill zum Geist der gemeinsamen Ziele», und sodann den extremen Schritt vornahm, «die Stufe Geschäftsleitung auszuradieren», gründete die Post ihre Verkaufsabteilung, die KMU betreut, ganz neu und setzte direkt auf das Modell Selbstverantwortung. Gisela Knecht ist dort «Holokratin der ersten Stunde», findet Meetings unter diesem Regime «massiv effizienter» und hat auf ein Stelleninserat, das explizit Holacracy als Arbeitsmodell nannte, «bedeutend mehr Bewerbungen gerade von jungen Leuten erhalten». Ihr Chef Jean-Jacques Toffel freut sich zudem über «sehr gute Zufriedenheitswerte in den Personalumfragen». Dennoch will er nun, wieder nach agilen Prinzipien, «unser eigenes Playbook definieren». Offensichtlich stösst die strikte Holacracy in einem Konzernumfeld, das grundsätzlich noch klassisch tickt, an seine Grenzen.
NEUE DENKE: So sieht die neue Modernität im Führungsverhalten aus: Novartis-CEO Vas Narasimhan, Jan Leibundgut von Roche, ABB-Chef Björn Rosengren, Kärcher-Chef Hartmut Jenner (oben v.l.), Pascal Dulex vom Taschenhersteller Freitag und Gisela Knecht aus dem Verkauf KMU bei der Post ( unten).
Jan Leibundgut von Roche erinnert sich ganz offenherzig an die anfangs «extrem schwierige» Umstellung. Er musste üben loszulassen, «man lernt auch viel über Impuls- und Selbstkontrolle», sagt er lächelnd. Denn «in Meetings werde ich heute vielleicht unterbrochen von Kollegen, die früher vier Stufen unter mir gearbeitet haben», weil diese eben Facilitator dieses Meetings sind. Bei der Post «haben wir sogar Lernende, die als Facilitator zeigen, was sie können», sagt Gisela Knecht – man stelle sich vor, in einer Grossbank müsste sich der M&A-Regenmacher («don’t bullshit me») vom Stift zurechtweisen lassen! Es hätte Unterhaltungswert.
Swiss Leaders statt Schweizer Kader
Nicht umsonst gelten gerade die Banken (eine Ausnahme soll die Graubündner Kantonalbank sein) mit ihrer traditionellen Binnenhierarchie als resistent gegen neue Modelle – Kontrolle führt zu Compliance, dem Gegenteil von Selbstverantwortung. Ansonsten, sagt ein Insider, «versucht sich praktisch jeder Schweizer Konzern an agilen Organisationen». Was aber praktisch überall fehlt: neue Karrierewege, die Fachexperten genauso den Aufstieg ermöglichen, auch punkto Salär, wie bisher nur Managern – zumal die Experten fürs Kerngeschäft meist wichtiger sind. Folgerichtig wird inzwischen statt von Managern lieber von «Leadern» gesprochen; Leute, die Dinge in die Hand nehmen und umsetzen. Jürg Eggenbergers Kaderorganisation hat die Zeichen der Zeit erkannt: Zum Jahreswechsel wird sich die SKO in «Swiss Leaders» umbenennen.
Wer nun Lust auf Selbstorganisation in sich wittert, aber nicht die Machtposition bekleidet, sein Amt im Sinne der Neuerfindung zu opfern: Dem Chef mit guter Arbeit zum neuen Auto oder zur Traumreise zu verhelfen, ist ebenfalls von Wert; auch an entbehrlichen Vorgesetzten lässt sich gottgefällige Nächstenliebe üben. In der Zwischenzeit trainieren Sie Ihre Leadership – und wenn der Chef nicht bald dank Ihnen aufsteigt und den Sessel räumt, werfen Sie ihm einfach wieder alle Probleme auf den Tisch und schärfen die «job seeking preferences» in Ihrem LinkedIn-Profil nach.