Die steigende Komplexität der Führungsarbeit
«Neue Arbeitsformen, Rollenvielfalt und Flexibilitätsdruck führen zu mehr Spannungsfeldern und erhöhen den Führungsaufwand», erklärt SKO-Geschäftsführer Jürg Eggenberger. Nach der Analyse des Verbands werden immer öfter unternehmensinterne Arbeitsbeziehungen durch solche mit häufig wechselnden externen Projektpartnern abgelöst. Auch durch Outsourcing und Standorte in anderen Ländern werde dieser Trend verstärkt.
Neben Teilzeitarbeit und Arbeit auf Abruf entstehen virtuelle Arbeitsbeziehungen wie Homeoffice und über Plattformen vermittelte Jobs auf Zeit. Dabei tangieren Flexibilisierungsansprüche die Loyalität und das Commitment von Mitarbeitenden und machen die Koordination aufwendig. Zudem hat die ständige Erreichbarkeit die Handlungserwartungen verändert. Der Flexibilisierungsdruck verändert Arbeit und Organisation immer schneller.
Was die Führungskraft tun kann
Die Führungskraft muss Spannungsfelder, die sich neu ergeben, möglichst früh erkennen. Sie muss Orientierung geben, indem sie Zusammenhänge aufzeigt, zwischen dem alltäglichen Betriebsablauf und Innovationsprozessen deutlich unterschiedet und regelmässig Rollen und Erwartungen von Mitarbeitern und Führungskräften klärt. «Und sie muss für Zusammenarbeit und Fokussierung auf gemeinsame Ziele sorgen», so Eggenberger. Die klare Führung über die Linie wird immer mehr abgelöst durch eine Art der Führung, die immer wieder Dinge neu aushandeln muss.
Die Notwendigkeit der Inspiration
Strukturen und Hierarchien verlieren ihre stabilisierende Wirkung. Die Führungskraft ist permanent gezwungen, Dinge infrage zu stellen, Effizienzpotenziale zu identifizieren und Optimierungen anzustossen, um Auftragsschwankungen zu begegnen und die Organisation im Wettbewerb überlebensfähig zu halten. Doch die Ökonomisierung hat ihre Grenzen. Es braucht ein stabilisierendes Gegengewicht, will man die Arbeits- und Leistungsfähigkeit der Belegschaft nicht gefährden. Reines kopflastiges Effizienzdenken führt zur Vernachlässigung von Ideen und Werten. Ideen braucht es für die Innovationskraft. Sinn und Werte schaffen Orientierung und sorgen für Zusammenhalt. Veränderungen können zudem immer weniger ohne Einbezug verschiedener Mitarbeitendengruppen umgesetzt werden, weil ihr Wissen und ihre Steuerungsleistung für den Erfolg von Veränderungen entscheidend sind. Dabei geht es auch um die Berücksichtigung unterschiedlichster Präferenzen verschiedener Mitarbeitendengruppen, um ihre Integration und um ein gemeinsames Verständnis für übergeordnete Ziele.
Was die Führungskraft tun kann
Um verschiedene Mitarbeitendengruppen zu erreichen, setzt die Führung auf individuelle, unterstützende Beziehungsgestaltung, Inspirationsquellen für verantwortungsvolles Handeln sowie Ideen und Raum für gemeinsame Erfahrungen und Förderung des Teamgeists. Diese drei Aspekte bieten eine Grundlage dafür, sich einzusetzen, andere anzustecken und Durststrecken, die in jeder Organisation und Unternehmung auftreten können, zu überstehen.
Die Bedeutung der gesunden Führung
Die permanente Neuorientierung, die fehlende Planungssicherheit, steigender Flexibilitätsanspruch sowie die Komplexitätszunahme erhöhen den Bedarf an Autonomie und Selbstorganisation in der Arbeit. Hinzu komme, dass über 50 Prozent der Arbeitnehmenden in der Schweiz Wissensarbeitskräfte seien, die Wissen entwickelten und anwendeten, erläutert Jürg Eggenberger. Oftmals seien sie kompetenter als ihre Vorgesetzten und meisterten in der Regel kritische Situationen selber. Solange es läuft, wird der Vorgesetzte nicht involviert und er mischt sich auch selber nicht ein. Dieser Handlungsspielraum kann leistungsfördernd sein, wenn man über entsprechende Ressourcen und Selbstmanagementfähigkeiten verfügt. Steigt der Leistungsdruck und sind Erwartungen und Rollen unklar, so können Autonomie und die zu erbringende Strukturierungs- und Priorisierungsleistung stressauslösend und produktivitätsmindernd wirken.
Was die Führungskraft tun kann
Gesundheitsorientiert führen bedeutet erstens, belastende Situationen kompetent anzugehen und Ressourcen zu fördern, sowie zweitens als zu Vorbild wirken. Ressourcenfördernd wirkt eine positive Beziehung zu den Mitarbeitenden, für die man als Menschen Interesse zeigt. Dazu gehören respektvoller Umgang auf Augenhöhe und Wertschätzung. Gesundheitsmanager klären Ziele gemeinsam mit dem Mitarbeitenden, schaffen Transparenz und gleichen Erwartungen und Ressourcen des Mitarbeitenden regelmässig ab. Damit reduzieren sie auch selbstgefährdendes Arbeitsverhalten.
Die Wichtigkeit des Teilens
Ging es in einer analogen Welt primär darum, den Output pro Zeit zu optimieren, werden heute von einer stark wachsenden Wissensbelegschaft immer mehr dematerialisierte Outputfaktoren wie Ideen, Kreativität und Problemlösungen produziert. Wissen ist dabei kein Machtfaktor oder exklusives Gut mehr, sondern eine Ressource, die sich durch Teilen vermehrt. Basis dazu sind die technischen Möglichkeiten vernetzter Kommunikation. Es braucht ein entsprechendes Verständnis über die Sharing Economy und ihr Potenzial, das nicht nur das Teilen von Wissen, sondern auch von Gütern und Dienstleistungen umfasst.
Was die Führungskraft tun kann
Die Führungskraft kann nicht alles wissen und muss nicht alles entscheiden. Sie ist selber zunehmend durch Hierarchieabbau, Ausweitung von Führungsspannen, multiple Strukturen und Performancemanagementmessungen belastet. Deshalb muss die Führung stärker an den Rahmenbedingungen arbeiten: Was braucht es, damit Mitarbeitende ihre Wissenspotenziale produktiv vernetzen, flexibel zusammenarbeiten und dass ihre Lernbereitschaft gefördert wird? Wie kann das Führungssystem effektiver gestaltet werden? Es geht darum, als Führungskraft für das Zusammenwirken der Führungspersonen Mitverantwortung zu tragen, auf der Metaebene Führungsmuster zu erkennen und wenn nötig gemeinsam zu ändern. Damit wird Führungsverantwortung und -belastung geteilt und der Gestaltungsspielraum erhöht.
Die Legitimation von Führung
Führung findet aufgrund der Komplexität im Umfeld und der Schnelligkeit von Veränderungen immer weniger im Alleingang statt. Schon deshalb, weil hybride Strukturen klassische Linienorganisationen abgelöst haben und Führungsautorität sich immer weniger basierend auf formal zugewiesener Rolle und Position ergibt, sondern eher aufgrund von Kompetenz, Persönlichkeit und Ausstrahlung. «Das heisst, dass Führungskräfte Menschen sowohl im eigenen Team als auch abteilungsübergreifend und in Projekten für die eigene Sache gewinnen müssen», sagt Jürg Eggenberger.
Was die Führungskraft tun kann
Temporär wird die Führung auch deshalb, weil es in komplexeren, hybriden Organisationsformen immer wichtiger wird, zu klären, welche Kompetenzen und Rollenerwartungen mit einer Führungsaufgabe verbunden sind. Fehlen Kompetenzen oder kann die Führungsperson den Ansprüchen nicht genügen, so ist eine Person unabhängig von ihrer hierarchischen Einordnung zu bestimmen, welche die Führungsqualitäten besser einbringen kann. Immer mehr geht es darum, die relevanten Führungskompetenzen bei zunehmend eigenständigen Mitarbeitenden zu fördern, ihnen Felder zu geben, wo sie ihr Potenzial entfalten und Erfahrungen sammeln können, und sie in diesem Prozess zu unterstützen. Eine wirksame Führungskraft gestaltet Beziehung, indem sie einbindet, befähigt und vernetzt. Wirksame Führung verändert und sorgt gleichzeitig für Stabilität durch Orientierung.