Peter Borer: «Wir können nicht jedes Jahr ein Hotel kaufen»

Peter Borer: Es ist ein schönes, junges Hotel.

Worauf schauen Sie, wenn Sie ein Hotel betreten, das Sie noch nicht kennen?

Für jemanden wie mich, der sehr viel reist, ist es wichtig, dass ein Hotel Geborgenheit und Wärme vermittelt. Ein Hotel muss eine Oase sein, die einem Gelegenheit gibt, einen Gang herunterzuschalten. Computeranschlüsse und Bügelservice bietet heute jedes gute Hotel, damit kann man sich nicht mehr unterscheiden. Das Schwierigste in der Hotellerie ist es, eine Atmosphäre zu schaffen, in der sich der Gast rundum wohl fühlt. Dazu braucht es Dinge, die man nicht anfassen, sondern nur fühlen, sehen oder riechen kann. Der Duft etwa, den ein Hotel verströmt, ist ungeheuer wichtig.

Die meisten Hotels vermitteln nicht den Eindruck, dass der Atmosphäre besondere Bedeutung beigemessen wird. Wie lässt sich dieses Wohlgefühl, das Sie ansprechen, erzeugen?

Die ersten 60 Sekunden nach der Ankunft und die letzten 60 Sekunden vor der Abreise sind entscheidend. Von diesem Grundsatz lassen wir uns in den Peninsula-Hotels leiten. Bevor die Gäste zu uns kommen, sind sie in der Regel stundenlang im Flugzeug gesessen und haben grosse Erwartungen ins Hotel aufgebaut. Sobald sie dann vorfahren, schauen sie die Fassade hoch und fragen sich, ob sie den richtigen Entscheid gefällt haben. Wenn sie in die Halle treten, fragen sie sich das immer noch. In wenigen Augenblicken registrieren sie, welche Menschen sich wie bewegen, wie es duftet, was sich abspielt. Jetzt entscheidet sich, ob ein Hotel gefällt oder nicht. Für diese 60 Sekunden müssen wir unsere ganze Kraft aufbieten.

Schon folgt die nächste Bewährungsprobe an der Rezeption.

Da wir schon über die wichtigsten Angaben eines Gastes verfügen, gibt es bei uns meistens keinen Check-in. Die meisten Gäste sind wie ich: Sie möchten so schnell wie möglich aufs Zimmer und sich die Hände waschen. Ich möchte auch nicht alle zwei Minuten durch den Porter und den Room-Service gestört werden, sondern meine Ruhe haben. Unsere Aufgabe ist es zu schauen, in welcher Verfassung der Gast ankommt. Wir trainieren unser Personal, die Gesichter der Gäste zu lesen.

Lässt sich so etwas schulen?

Hotellerie ist keine Wissenschaft. Wir verpflegen Gäste und bringen sie unter, aber das muss von Herzen kommen. Wenn ich jemanden einstelle, achte ich nicht auf die Schulbildung, sondern auf die charakterliche Disposition. Freude am Dienen ist Voraussetzung.

In welchen Hotels fühlen Sie sich richtig wohl?

In der Schweiz ist es das «Victoria-Jungfrau» in Interlaken, das meine Schwester zusammen mit ihrem Ehemann führt. Im Ausland gehören das «Soneva Fushi» auf den Malediven und das «Halekulani» in Hawaii zu meinen Lieblingshotels.

Als Chef der exklusiven Peninsula Hotels bewegen Sie sich in einer Welt des Glamour und des Luxus. Zeigen sich da mit der Zeit Abnützungserscheinungen oder neigt man dazu, die Messlatte immer weiter nach oben zu verschieben?

Dass ich in einer Luxuswelt lebe, sagen Sie! Ich arbeite von morgens sechs Uhr bis abends sieben Uhr in einem ganz gewöhnlichen Büro in Hongkong und habe an gewissen Tagen pausenlos Meetings. Dabei achte ich darauf, dass ein Meeting nicht mehr als 40 Minuten in Anspruch nimmt, und das Protokoll muss auf einem Blatt Papier Platz haben. Wenn ich nicht im Büro bin, sitze ich in einem Flugzeug. Natürlich treffe ich sehr viele interessante Menschen, das gefällt mir auch. Aber wenn ich meinen Anzug ausziehe, bin ich ein normaler Mensch.

Was heisst das, ein normaler Mensch?

Mein Sternzeichen ist Zwilling. Ich habe zwei Persönlichkeiten in mir, arbeite tagsüber mit vielen Menschen und lebe privat zurückgezogen. Ich bewege mich nicht in Clubs oder Netzwerken. Meine Freizeitbeschäftigung ist Bewegung. Ich mache jeden Tag eine Stunde lang Fitness mit einem persönlichen Trainer. Zudem absolviere ich lange Fussmärsche. Jedes Wochenende marschiere ich 40 bis 50 Kilometer, und einmal im Jahr nehme ich an einem Wohltätigkeitsmarsch über 100 Kilometer teil. Das Spendenaufkommen hängt direkt von meiner Leistung ab. Wenn ich die Distanz schaffe, geben die Spender in meinem Namen Geld ans Hilfswerk Oxfam. Zuletzt hat die Organisation sehr viel für die Tsunami-Opfer gesammelt. Charity erfüllt mich sehr.

Wie lange brauchen Sie für die 100 Kilometer?

Letztes Mal waren es 26 Stunden, nächstes Mal möchte ich es in 24 Stunden schaffen. Die Strecke ist anspruchsvoll, sie reicht über die Hügel von Hongkong. Dabei muss ich neunmal eine Höhendifferenz von 900 Metern überwinden.

Nach zehn Jahren an der Spitze des Peninsula-Hotels in Hongkong wurden Sie im April 2004 zum operativen Chef der Peninsula-Gruppe mit sieben bestehenden und zwei entstehenden Hotels ernannt. Peninsula ist in Asien und in den USA vertreten, nicht aber in Europa. Ist der Einstieg in Europa ein Thema?

Wir wollen nicht einfach um der Grösse willen expandieren, sondern eine kleine, feine Hotelgruppe bleiben. Da wir die Mehrheit der Häuser besitzen, ist unser Unternehmen sehr kapitalintensiv. Wir können nicht jedes Jahr ein Hotel kaufen. Aber unser strategisches Ziel ist es, in den Finanzzentren präsent zu sein. Dazu gehören nicht nur New York, wo wir ein Hotel besitzen, oder Tokio, wo im Jahr 2007 eines eröffnet wird, sondern auch London. Wenn sich eine Gelegenheit ergibt, wollen wir nach London. Auch Paris wäre denkbar.

London ist die Boommetropole Europas. Warum sind Sie nicht schon längst dort?

Es ist sehr schwierig, eine gute Lage zu finden. Wir brauchen manchmal zehn oder mehr Jahre, bis wir einen Ort gefunden haben, der uns überzeugt. Peninsula führt seit Jahrzehnten die einschlägigen Hotelranglisten an.

Was braucht es, um an der Spitze zu bleiben?

Es braucht einen Hauptaktionär wie die Familie Kadoorie, die stark mit dem Unternehmen verbunden ist und bereit ist, laufend zu investieren. Ihr Engagement wurde in der Sars-Krise augenfällig. In den ersten zwei Monaten nach Ausbruch der Krankheit sackte die Belegung im «Peninsula» in Hongkong auf fünf Prozent zusammen. Dass wir niemanden entlassen haben, dankt uns das Personal heute noch. Wir brauchen zufriedenes Personal. Wenn einem Gast eine Hotelerfahrung in Erinnerung bleibt, so ist es meistens eine Begegnung mit einem Angestellten.

Nicht nur. Im «Peninsula» in Hongkong gibt es im Badezimmer ein spezielles, dem Mond nachgeahmtes Licht, das die Gäste verzaubern soll.

Das wollen wir nun im neuen «Peninsula» in Tokio weiterentwickeln. Wir versuchen dort, in den Badezimmern Wellengeräusche und Vogelgezwitscher zu erzeugen.

Im Nahen Osten kann die betuchte Klientel nun opulente Sieben- und Neun-Sterne-Hotels buchen mit Butler, die rund um die Uhr zur Verfügung stehen. Sind das die Konzepte der Zukunft?

Das mit den Sternen ist Hokuspokus. Sie sind ja kein offizieller Gradmesser. Die neuen Hotels müssen sich ja auch vermarkten und versuchen das mit einer eigenen Story. Nach meinem Geschmack ist das nicht.

Was lassen Sie sich einfallen, um gegen die grossen internationalen Hotelketten zu bestehen und zu wachsen?

Wachstum muss nicht heissen, neue Hotels zu bauen. Wir wollen die bestehenden Häuser laufend maximieren, indem wir zum Beispiel eine Ladenpassage vergrössern oder einen neuen Trakt anbauen. Zudem haben wir eine neue Marketingstrategie eingeführt, mit der wir unsere durchschnittlichen Zimmerpreise erhöhen. Das erlaubt uns, neue Erträge zu generieren. Dass die Strategie aufgeht, zeigt das Ergebnis des Geschäftsjahres 2004.

Preise erhöhen passt nicht gerade in die heutige Zeit. Wir leben im «age of cheap», und gerade im Reiseverkehr versucht heute jeder, ein günstiges Angebot zu ergattern.

Preiserhöhungen funktionieren dann, wenn eine Zielgruppe angesprochen wird, die bereit ist, das Produkt zu kaufen. Wir haben die Gruppe des so genannten «unmanaged traveller» definiert. Das sind Reisende, die nicht «value for money» suchen, sondern «value for time». Sie sind bereit, mehr auszugeben, wenn sie dafür eine ausserordentliche Dienstleistung erhalten. Dazu gehört eben der Komfort, den ich eingangs angesprochen habe.

Die Grand Deluxe Harbour View Suite im «Peninsula» Hongkong kostet 2200 Franken pro Nacht. Ein Superior Room liegt bei 400 Franken pro Nacht. Wo gibt es da noch Raum für Preiserhöhungen?

Nehmen Sie unser Hotel in Beverly Hills: Dort haben wir in den letzten zwei Jahren den Preis um 60 Dollar erhöht, und dies trotz einer Belegung von 80 Prozent. Unsere Kunden waren bereit, eine Prämie zu zahlen. Wenn das Angebot stimmt, gibt es theoretisch keine Grenze nach oben.

Vermutlich können Sie direkt zuschauen, wie die Auslastung sinkt, wenn die Preise steigen.

Nein, auf die Auslastung hat das keinen Einfluss. Wir vollziehen das so, dass es funktioniert.

Also jeden Monat fünf Dollar mehr?

Es kommt darauf an. Wir haben in unserer Zentrale in Hongkong ein ausgeklügeltes Yield-Management-System, das sehr eng mit der Reservation zusammenarbeitet und hoffentlich cleverer ist als das der Fluggesellschaften. Ich sage nur so viel: Es ist eine Wissenschaft für sich.

Wenn ich heute für übermorgen ein Zimmer buche, kommt es dann günstiger als einen Monat im Voraus?

Bei uns ist es umgekehrt. Bei uns fährt der Gast besser, der langfristig bucht.

Wie gross war die Versuchung, die Preise zu senken, als die Lungenkrankheit Sars ausbrach?

Wenn ohnehin niemand kommt, müssen Sie auch nicht die Preise senken. Wir haben etwas anderes gemacht. Wir haben uns gefragt, wer der erste Kunde sein könnte, der erwägen würde, wieder im «Peninsula» zu logieren. Wir sind zum Schluss gekommen, dass es die Bewohner Hongkongs sein würden. Die sassen nämlich zu Hause mit ihren Masken vor dem Gesicht und hatten das dringende Bedürfnis, wieder etwas zu erleben. Also schufen wir ein spezielles Angebot für die lokale Bevölkerung. In Inseraten forderten wir die Leute auf, aus zehn Wünschen drei auszuwählen: eine Fahrt im Rolls-Royce, einen Flug im Helikopter oder ein Candlelight-Dinner. Drei Wünsche plus Übernachtung kosteten umgerechnet 400 Franken. In kurzer Zeit war das Hotel wieder voll. Dabei haben wir nie mit tiefen Preisen, sondern immer mit Mehrwert geworben.

Sie haben im Alter von 27 Jahren im «Peninsula» in Manila als Food and Beverage Manager angefangen. Dann machten Sie eine steile Karriere bis zum COO der Peninsula-Gruppe, die der einflussreichen Kadoorie-Familie gehört. Wie haben Sie die Gunst der Kadoories gewonnen?

Es war nicht mein Ziel, in Asien zu bleiben, es hat sich einfach so ergeben. Die Besitzer sind ganz einfach auf mich aufmerksam geworden, weil ich offenbar eine Leistung und eine Dienstleistung erbracht habe, die sie gut finden.

Wie stark engagieren sich die Mitglieder der Besitzerfamilie im Unternehmen?

Ich sehe unseren Präsidenten, Herrn Kadoorie, etwa zweimal pro Woche. Ich verbringe jetzt zwei Tage hier am New Diversity Forum der Werbeagentur Lowe in Zürich, und nächste Woche gehe ich mit Herrn Kadoorie auf eine längere Geschäftsreise, die uns nach Mailand, Paris, London, New York, Las Vegas, Tokio, Sydney führt. Wir schauen uns Hotels, Restaurants, Museen und Läden an als Inspiration für unser Hotel in Shanghai, das 2009 eröffnet werden soll.

Mit Hotels in Hongkong, Peking und dereinst auch Shanghai ist Peninsula in China stark vertreten. Wie schätzen Sie China als Wirtschaftsmacht ein?

Ich bin China gegenüber sehr positiv eingestellt. Dass sich eine wohlhabende Schicht bildet, stellen wir auch in unseren Ladenpassagen fest. Peninsula war 1982 das erste westliche geführte Unternehmen, das in Peking ein Hotel eröffnet hat, im Rahmen eines Joint Venture. Ich habe grossen Respekt vor der Regierung. Es ist eine unglaubliche Herausforderung, 1,2 Milliarden Menschen eine Perspektive zu geben. China hat eine grosse Zukunft, und Boomphasen und Rückschläge gehören halt dazu.

Wie hat sich Hongkong seit dem Handover von Grossbritannien zu China verändert?