Mittendrin statt nur dabei – die Assekuranz und der «New War for Talents»

Wer meint, das Problem aussitzen zu können und auf bessere Zeiten zu warten, dem sei gesagt, dass Automatisierung und Digitalisierung entlang der gesamten Wertschöpfungskette der Versicherer kaum zu Entspannung führen wird; so sind es ja gerade die anfangs erwähnten ausbildungsintensiven Profile, welche auch langfristig nicht durch Maschinen und Algorithmen ersetzt werden können. Bedenkt man zudem die veröffentlichten Wachstumsambitionen hiesiger Versicherer für die kommenden Jahre, so wird der Bedarf an entsprechenden Spezialisten tendenziell zu- und nicht abnehmen.

Zusammengefasst lassen die aufgeführten Entwicklungen darauf schliessen, dass der «New War for Talents» in der Schweizer Assekuranz nicht nur ein gegenwärtiges Problem darstellt, sondern in den kommenden Jahren noch deutlicher zum Tragen kommen wird. Grund genug, um als Branche das Problem grundlegend zu analysieren, sich entsprechend auf diese Herausforderung einzustellen und schlussendlich als attraktiver Arbeitgeber und im Sinne der eigenen Wettbewerbsfähigkeit Talente anzusprechen und zu halten.

1. Profilgruppe: MINT – lange erkannt, zu wenig getan 

Beginnen wir mit der IT als zentralem Beispiel, welches stellvertretend für den gesamten MINT-Bereich stehen kann: Die Assekuranz als datenintensive Branche mit ihren über viele Jahre heterogen gewachsenen und überalterten IT-Architekturen ist der Konkurrenz der neuen digitalen Player auf dem Markt ausgesetzt und hat diese auch erkannt. Jedoch herrscht ein grosser Mangel an Mitarbeitenden, welche an zeitgemässen Lösungen für das Backend und das Customer Interface arbeiten, um mit den neuen Konkurrenten Schritt halten zu können. Dabei stehen die Versicherer auf dem Arbeitsmarkt in direkter Konkurrenz zu vielen weiteren Branchen, welche diesen stark gesuchten und umworbenen Kandidaten potenziell glaubhafter vermitteln können, ihren Ansprüchen an den Beruf gerecht werden zu können und diese Zusagen dann auch einzuhalten. So sind IT-Ressourcen bis heute – auch aufgrund des bestehenden Mangels – Teil von unternehmensübergreifenden Machtkämpfen, welche zu einer Fokussierung der IT-Ressourcenallokationen auf diejenigen Projekte führen, die den Betrieb aufrechterhalten und den rechtlichen Anforderungen Genüge leisten. Die übrigen Kapazitäten werden danach unentschlossen auf die innovativeren business- und kundenfokussierten Entwicklungsprojekte verteilt. Echte Erfolgserlebnisse oder das durch die IT-Talente geforderte «Startup-Feeling» werden so verunmöglicht. Des Weiteren haben die Versicherungskonzerne grösstenteils gerade erst begonnen, diesen Profilen echte Entwicklungsmöglichkeiten anzubieten; einfaches Übertragen bewährter Talent-Management-Massnahmen wie zum Beispiel klassische Führungs- oder Fachkarrierepfade sind bei dieser Anspruchsgruppe oft wirkungslos. Hier braucht es neu gedachte Ansätze, um den wirklichen Bedürfnissen dieser Talente gerecht zu werden und ihnen auf diese Weise die verdiente Wertschätzung für ihre Leistung entgegenzubringen, die in der Assekuranz ehrlicherweise lange Zeit unerkannt blieb. 

2. Profilgruppe: Kundennahe Bereiche – Mangel schadet Reputation der gesamten Branche

Ähnlich stellt sich die Lage in den kundenfokussierten Bereichen dar. Je nach Teilbereich sind es hier die Kundenberater im Aussendienst der Retailversicherer oder aber Underwriting-Profile im Unternehmens- und Rückversicherungsgeschäft, deren Bewerbungen ausbleiben. Die von den Versicherern und damit von den verschiedenen Vertriebsorganisationen avisierte Gewinnung von Marktanteilen fördert jedoch den zunehmenden Bedarf dieser Spezialfunktionen und heizt den Talentwettbewerb weiter an. Die definierten Ziele lassen sich dabei nur durch eine zukunftsgerichtete Vertriebsstruktur als steuerndes Element im Omnichannel-Ansatz realisieren. Hierdurch wird im Bereich der Retailversicherung insbesondere das beratungsintensive Geschäft (Vorsorge und Unternehmen) an Bedeutung für den Generalagentur-Kanal gewinnen, wobei Commodity-Versicherungen tendenziell in die weiteren Kanäle (z. B. online, Partnerschaften) abweichen. Um die Beratungsqualität im Generalagentur-Kanal aber weiterhin sicherzustellen und um regulatorischen Anforderungen bezüglich der Ausbildung gerecht zu werden, muss ein Schwerpunkt in der Beratungsqualität der Kundenberater liegen. Im Bereich des Underwritings geht der Trend in eine ähnliche Richtung. Aufgrund der zunehmenden regulatorischen und Compliance-bezogenen Vorgaben sowie der stetigen Weiterentwicklung der nachgefragten Grundfähigkeiten verändert sich dieses Spezialistenprofil nachhaltig. So ist der Underwriter zunehmend nicht mehr als teilautonomer Risikozeichner und -verwalter sowie als Unternehmer im Unternehmen zu betrachten. Vielmehr hat sich die Rolle hin zu einer Senior-Projektmanagement-Aufgabe entwickelt. Wo früher noch die Dreiecksbeziehung Unternehmen, Makler und Underwriting/Sales im Zentrum stand, hat sich mittlerweile eine Vielzahl an zusätzlichen internen und externen Stakeholdern dazugesellt, welche es durch das Underwriting- und Salesteam zu managen gilt. Gleichzeitig haben sich aber auch die Ansprüche an die technischen Fähigkeiten zur Bedienung einer Vielzahl an zusätzlichen Beurteilungs- und Rapportierungsinstrumenten erhöht und es werden ausgeprägtes Portfoliomanagement und Datenanalysefähigkeiten abverlangt. Zu erwähnen ist jedoch, dass dieser Wandel nebst all den aufgezeigten Herausforderungen zukünftig auch die grosse Chance birgt, ausserhalb vom üblichen Karrierepfad (Junior-UW bis UW-Manager) interessante Quereinsteigerprofile für diese spannende Aufgabe zu gewinnen und damit dem Mangel an entsprechenden Fachkräften entgegenzutreten.

Aktuell hat es die Branche, abgesehen von wenigen Ausnahmen, in der Schweiz aber noch nicht geschafft, der deutlich überdurchschnittlichen Fluktuation in den kundennahen Bereichen, welche das gesamte System vom Kunden über den Berater und Generalagenten bzw. Underwriter bis hin zu den zentralen Einheiten über die Dauer mürbe macht und die Reputation der gesamten Industrie negativ beeinflusst, Herr zu werden. Marketingtechnisch wertvolle und schön bebilderte Employer-Branding-Massnahmen seitens der Vertriebseinheit reichen dabei nicht mehr aus, um insbesondere das Berufsbild des Kundenberaters zu polieren und für den Arbeitnehmermarkt attraktiv zu machen. Viel zu lange arbeitet die Branche schon mit veralteten finanziellen Anreizsystemen, hierarchischen Strukturen und mangelnder Diversität. So ist der Anteil an internen Wechseln, Frauen oder Beratern mit höherem Bildungsabschluss trotz möglichen Spitzenlöhnen durch variable Anteile verschwindend gering – die neueren Generationen mit dem ihnen nachgesagten Sicherheitsbedürfnis vermögen diese Anreizsysteme nur noch bedingt anzusprechen.

Es bedarf einer fundamentalen Überarbeitung der Personalkonzepte 

Wie kann nun die Assekuranz, die sich in ihrem Kern der Absicherung von Risiken verschrieben hat, dem – aktuell als grösstes Unternehmensrisiko eingeschätzten – Fachkräftemangel (Deloitte, 2021) gegenübertreten, um ihre Wachstumsambitionen erfüllen und der erwähnten Mangellage bei Fachkräften Einhalt gebieten zu können? Die Antwort ist trivial und herausfordernd zugleich, denn die Versicherer müssen ihre Personalkonzepte und -strategien, die jahrzehntelang eingesetzt wurden, konsequent auf den Prüfstand stellen. Gleichzeitig sollte insbesondere in Bezug auf die kritischen Profile unternehmensinternes Silodenken aufgegeben und Talent Management als unternehmensweite Aufgabe und wichtiger Eckpfeiler der Unternehmensstrategie unter der Verantwortung der gesamten Geschäftsleitung betrachtet werden. Gerade in Bezug auf die hier dargestellten erfolgskritischen Funktionen bedarf es eines flexiblen und neu gedachten Ansatzes, der im Mindesten drei Kernbereiche umfassen sollte: (1) Analyse der Einstellungsbedarfe kritischer Funktionen inkl. Forecast, (2) Erarbeitung auf die Zielgruppe zugeschnittener, innovativer Rekrutierungsmethoden und (3) Bindung der bestehenden Talente bei einem echten Verständnis ihrer Bedürfnisse. Ohne auf die Vielzahl der möglichen Massnahmen im Detail einzugehen (siehe Infobox), sollten diese in der Versicherungsbranche insbesondere auf eine Verbesserung des, ehrlicherweise nicht allzu guten, Branchenimages abzielen. Die Versicherer sollten ausserdem bewusst in den Wettbewerb mit anderen – auf den ersten Blick als durchaus attraktiver wahrgenommenen – Branchen treten und dabei Investitionen in die IT-Infrastruktur (damit verbunden in ein innovativeres und dynamischeres Arbeitsumfeld) und die grundsätzlichen in der gesamten Branche bestehenden Transformationsvorhaben als überzeugendes Verkaufsargument für bestehende und künftige Arbeitnehmer nutzen. Im Zentrum muss jedoch als unbedingte Voraussetzung für die Etablierung einer wettbewerbsfähigen und damit zukunftssichernden Personalagenda eine kritische Analyse und Anpassung der veralteten Organisationsstrukturen stehen, die mit ihrer starren Hierarchie, tradierten Führungskultur und ihren prototypischen Führungsriegen bewahrt wurden und einem neuen Mindset als Grundlage für echte Arbeitgeberattraktivität im Wege stehen.