Der Bulldozer

So sind die Erwartungen an den neuen CEO riesig: Jenisch soll den problemgeplagten 26-Milliarden-Konzern nach der verkorksten Fusion endlich auf die richtige Spur bringen, Synergien heben, Kosten senken, Wachstum generieren, den Syrienskandal vergessen machen. Kurz: «Er soll Lafarge-Holcim zu einem international respektierten, echten Blue Chip machen», wie es VR-Präsident Beat Hess ausdrückt. Und natürlich den Aktienkurs in Richtung jener 100 Franken pushen, die Grossaktionär Thomas Schmidheiny vor der Fusion «relativ zügig» in Aussicht gestellt hatte (derzeit dümpelt er bei unter 50 Franken).

Blutbad

Doch bei Lafarge-Holcim leistet Jenisch noch keine Aufbauarbeit. Bislang wütet er mit der Abrissbirne: Von den neun Mitgliedern der Konzernleitung haben nur drei überlebt (siehe unten). «Sichtbares Zeichen eines Kulturwandels», nennt Jenisch die Abgänge, nicht alle habe er entlassen, einige hätten auch selber erkannt, dass sie dort nicht mehr hineinpassten. Und er fügt hinzu: «Die Ergebnisse in der Vergangenheit waren nicht immer zufriedenstellend. Man muss als Manager dann auch Konsequenzen ziehen.»

Das Blutbad setzt sich auch auf den tieferen Stufen fort: Den Managementlevel unter der Konzernleitung, jenen der Regionenchefs (mit Unterstützungsfunktionen rund 20 Personen), hat Jenisch komplett eliminiert, um näher an den Kunden zu sein. Sechs Länderchefs wurden aus Performance-Gründen entlassen.

Die Niederlassungen in Miami und Singapur hat er ebenfalls aufgelöst, was 100 Stellen kostete. Das luxuriöse Office in Singapur – direkt am Strand, 28. Stock, mit 360-Grad-Blick vom Hafen bis zum Präsidentenpalast – hatte seinen Zorn besonders erregt: «Die Leute sollen in den Märkten und in den Fabriken sitzen und sich nicht das schönste Bürogebäude in Singapur aussuchen», schimpft er. In den Firmenzentralen in Paris und Zürich schickt Jenisch 200 Leute in die Wüste. Und er kündigt an: «Wir werden auf Regional- und Länderebene ähnliche Programme fahren.» Insgesamt 400 Millionen Franken will er in der Verwaltung einsparen, entsprechend gross ist die Verunsicherung in der Belegschaft. «Manche Leute waren erstaunt, wie konsequent er vorgegangen ist», beschreibt es Bleisch.

Kostenmesser auf allen Ebenen

Auf allen Ebenen setzt Jenisch das Kostenmesser an. Die Unternehmensberater von McKinsey und BCG, für die der Konzern jahrelang eine lukrative Adresse war, hat er abgeklemmt: «Bei mir sollen die Mitarbeiter die Konzepte entwickeln und nicht externe Beratungsfirmen.» Und den internationalen Gesamtarbeitsvertrag, den sein Vorgänger mit den Arbeitnehmervertretern ausgehandelt hat, unterschreibt Jenisch nicht, weil er auf lokale Abkommen setzt und den globalen Gewerkschaften die Legitimation abspricht: «Die bringen uns nur Spesen und Diskussionen.» Aktivisten bewarfen daraufhin den Zürcher Firmensitz mit Farbbeuteln.

Klar ist: Mit solcher Wucht hat noch kaum je ein CEO einen SMI-Konzern nach Amtsantritt umgepflügt. Kein Wunder, polarisiert der Mann aus Freiburg im Breisgau inzwischen stark. Manch einer bei Lafarge-Holcim sieht Jan Jenisch unterdessen nicht mehr als den Messias, sondern als den Leibhaftigen. Gerade jene, die von Anfang an mahnten: dass die viel kleinere Sika ein Spezialitäten- und kein Volumenhersteller sei und damit nicht vergleichbar; dass Jenisch seinen Erfolg einer kleinen, verschworenen Truppe verdanke, dass aber die völlig unterschiedlichen Kulturen von Lafarge-Holcim, mehr schlecht als recht zusammengepfropft nach der Fusion, viel schwieriger zu beherrschen seien.

Starrsinnig

Von seiner Meinung lässt sich Jenisch kaum abbringen, «I will not waste my time discussing this», ist seine Standardantwort auf entsprechende Versuche. Als für den Verkauf einer Tochterfirma in Asien diverse Banken ihre Spezialisten aus der ganzen Welt zum Zürcher Hauptsitz einfliegen liessen, scheute Jenisch sich nicht, ein Bankenteam bereits nach neun Minuten Präsentation vor die Tür zu stellen, weil er mit ihrer Bewertung des Assets nicht einverstanden war.

«Er ändert teilweise die Meinung, wenn man 1:1 mit ihm redet», relativiert ein Konzernleitungsmitglied. «In grösserem Kreis ist das anders.» Die Art, wie er manche Leute von oben herab behandelt, hilft seiner Akzeptanz auch nicht unbedingt: «Inspirierend ist sein Führungsstil nicht», klagt ein Kadermann. «Seine Motivationsfähigkeit liegt bei null.» Statt Weihnachtswünschen etwa gab er dem Kader über die Festtage Hausaufgaben mit: «There are still a few days of the year left so make sure you stay focused and deliver!», waren seine Worte.

Auf der Habenseite wird Jenisch eine extrem schnelle Auffassungsgabe attestiert, er gilt als analytisch sehr stark, pragmatisch, kundenorientiert und nahe bei den Leuten. Entscheidungen trifft er schnell, «auf Fakten basierend, aber nicht unnötigen Fakten» (Kriegner), und verbindlich: «Man hat seine Aufmerksamkeit für fünf Minuten. Wenn es länger geht, wird es ihm langweilig», hört man aus der Konzernleitung. Vor allem aber vertraut Jenisch den Leuten, die er um sich geschart hat, delegiert viel und mischt sich nicht in Details ein.

Und während sein Vorgänger Funktionen wie Finanzierung, Compliance, Cash- und Risk-Management oder Versicherung rigoros zentralisierte, delegiert Jenisch auch hier einen Teil der Verantwortung nach unten. Beim Einkauf sogar ganz: «Da wurde am Hauptsitz Bürokratie ohne Mehrwert aufgebaut», sagt Jenisch. «Das war zu langsam und ineffizient.» Das Autonomieprogramm zeigt Wirkung: «Die Entscheidungsprozesse haben sich massiv vereinfacht. Es gibt viel weniger Reports Richtung Zentrale, dafür viel mehr Vertrauen in die Regionen», sagt Lateinamerikachef Osswald. In den Märkten, so hört man, sei die Stimmung unter den Mitarbeitern denn auch besser als in den Zentralen.

Nicht nur die Strukturen, auch das Reporting hat Jenisch radikal vereinfacht. Statt vorher 40 bis 50 Zielgrössen werden für die 54 Länder nur noch vier Kennzahlen analysiert: Wachstum, Cash Conversion, Betriebsergebnis, Kapitalrendite. «Als ich hier ankam, hatte der Monatsreport 140 Seiten. Als ich den gelesen hatte, hatte ich kein klares Bild», sagt Jenisch. Heute umfasst der Bericht fünf Seiten.

Simplifizierung ist das Credo von Jenisch. «Seine Strategie sowohl bei Sika wie bei Lafarge-Holcim ist eine der klarsten und einfachsten, die ich je gesehen habe», urteilt Rudolf Grünig. Er lehrt seit den neunziger Jahren Unternehmensstrategie an der Universität Fribourg, war einst Jenischs Professor und veranstaltet heute noch mit ihm Seminare. «Das ist genau der Grund seines Erfolges: Wenige, aber klar quantifizierte Ziele. Klare und einfache Massnahmen, um sie zu erreichen. Und dann eine sehr beharrliche Umsetzung.» Am Schluss seien es die einfachen, traditionellen Werkzeuge, deren sich Jenisch bedient: «In seine Konzepte schreibt er nicht jedes Schlagwort hinein, das gerade modern ist», so Grünig.

Klare Abkehr von der Strategie seines Vorgängers

Ob Jenisch in die Geschichte von Lafarge-Holcim allerdings als Baumeister wie bei Sika oder nur als Abrissmeister eingehen wird, wird sich erst 2022 zeigen. Bis dann soll der Umsatz pro Jahr um drei bis fünf Prozent wachsen (und damit schneller als die zwei bis drei Prozent der Branche), das Betriebsergebnis um mehr als fünf Prozent, die Kapitalrendite auf über acht Prozent.

Die Börse vertraut Jenisch noch nicht

Und dann ist da noch die neue Sparte Products & Solutions. Olsen wollte damit in die Bauchemie vorstossen, dorthin also, wo Sika der Platzhirsch ist. «Das ist nicht unsere Kernkompetenz», sagt Jenisch, «da heben wir nicht die nötigen Skaleneffekte.» Schliesslich hatte Holcim dieses Geschäft schon einmal besessen und Mitte der neunziger Jahre verkauft – an Sika. Jenisch setzt eher auf Asphaltprodukte, vorgefertigte Betonteile, Mörtel oder Servicedienstleistungen. Von 2 auf 4 Milliarden soll die Sparte in vier Jahren wachsen.

Eingeschworen auf die neue Strategie hat Jenisch seine Mannschaft im März, als er im Zürcher Flughafenhotel Radisson die wichtigsten 200 Kaderleute für drei Tage zusammentrommelte und diese anschliessend Workshops mit deren Teams durchführen liess. Auch bilanztechnisch hat der neue Chef alles getan, um seine Ausgangslage optimal zu gestalten: In seinem ersten Jahresabschluss belastete er die Arbeit seines Vorgängers mit einem Abschreiber von 3,8 Milliarden Franken, korrigierte sogar die Ergebnisse des Vorjahres und kassierte die angekündigten Ziele. Doch die Börse vertraut Jenisch noch nicht: In den bisher knapp neun Monaten seiner Amtszeit sank der Aktienkurs um 14 Prozent und damit noch stärker als der SMI.

Zug statt Zürich

Derweil macht Jenisch auch am Zürcher Hauptsitz Tabula rasa. Die Mietverträge hat er vorzeitig gekündigt, die verbleibenden 150 Mann werden ab 2019 in Zug versammelt, nahe dem Bahnhof, auf 30 Prozent der bisherigen Fläche. Dass der Konzern Zürich verlässt, erstaunt viele, wurde doch auch der Standort «The Circle» direkt am Flughafen bis zuletzt intensiv geprüft.

Böse Zungen behaupten, die Verlegung nach Zug solle dem einen oder anderen Mitarbeiter die Entscheidung erleichtern, von sich aus zu kündigen. Noch bösere Zungen behaupten, der einzige Grund für den neuen Standort sei die Tatsache, dass Jenisch, wohnhaft im 25 Kilometer entfernten Pfäffikon SZ, sein Büro dann in garantierten 35 Minuten erreichen könne statt in 50 Minuten plus Stau. Der CEO begründet die Wahl vage mit den «sehr guten Rahmenbedingungen in Zug». Steuerliche Gründe freilich können es nicht sein, denn der Rechtssitz von Lafarge-Holcim bleibt in Jona.

Immerhin muss das neue Büro Jenisch dann nicht mehr peinlich sein: Es misst nur noch 15 Quadratmeter.