Wie die Familienaufstellung für Firmen funktioniert

Weniger bekannt war die Methode bisher im Bereich von Unternehmen. Auch dort können sich Teams und Manager «aufstellen lassen», sich die Rolle und die Probleme des anderen verständlich machen und damit Prozesse optimieren, Hindernisse aus dem Weg räumen und Missverständnisse vermeiden.

Professor Georg Müller-Christ von der Universität Bremen beschäftigt sich im Rahmen seines Forschungsschwerpunkts Nachhaltiges Management intensiv mit der Organisationsaufstellung als Methode und grenzt sie klar von den Prinzipien der Familienaufstellung ab: «Familienaufstellungen haben einen therapeutischen Charakter. Sie helfen Menschen, die emotionalen Verstrickungen ihrer Familie zu sehen und erste Schritte zu deren Heilung zu unternehmen.»

Was die Methoden unterscheidet

Familien funktionierten nach anderen Gesetzmässigkeiten als Organisationen, so Müller-Christ. «In Organisationsaufstellungen werden Informationen geschaffen, die helfen, ein  Problem zu lösen, um die Zwecke der Organisation besser zu erreichen. Probleme lösen ist der Modus von Organisationsaufstellungen, Heilung bewirken der von Familienaufstellungen.»

Familienaufstellungen würden manchmal in die Esoterikecke abgeschoben, auch weil dort die Qualitätssicherung nicht immer gewährleistet sei, erläutert Romy Gerhard, Unternehmerin und Expertin für Organisationsaufstellungen. Die Methode der Organisationsaufstellung zähle hingegen zu den professionellen Management-Tools und werde von Beratern angewandt, die die Sprache der Firmen sprechen.

Lösung im Fokus

Organisationsaufstellungen können in Gruppen, aber auch im Einzelsetting vorgenommen werden. Am Anfang jeder Aufstellung steht ein klarer Auftrag, aus  dem hervorgeht, welches Thema bearbeitet werden soll und was das Ziel dabei ist. Idealerweise steht eine Gruppe von neutralen, also systemfremden Stellvertretern zur Verfügung. Als menschliche Stellvertreter nehmen diese nun Rollen ein, welche zuvor als relevante Elemente des zu betrachtenden Systems definiert werden, wie es im HRM-Dossier zum Thema von Expertin Romy Gerhard erläutert wird. Wichtig ist, dass der Prozess intensiv vor- und nachbereitet wird, damit aufgezeigte Lösungswege auch konsequent verfolgt werden.

Aufgestellt werden können beispielsweise die Systemelemente Vorgesetzter, Team A, Team B, Kunden. Hinzu kommen auch abstrakte Elemente wie Finanzen, Erfolg oder ein spezielles Projekt. Das Anfangsbild einer Aufstellung widerspiegelt normalerweise die aktuelle Dynamik und ist die Ist-Situation im Unternehmen. Die folgende Prozessarbeit zielt darauf ab, durch Umstellungen, Ergänzungen und verbale Interaktionen Lösungswege ausfindig zu machen und Entwicklungspotenziale aufzuzeigen.  Auch Einzelpersonen können das System für sich nutzen. Dann werden Systembretter und Figuren genutzt, mit denen die Aufstellung vorgenommen wird. Wie auch immer die Aufstellung bei der Arbeit mit Einzelpersonen aussieht, die Person nimmt die Rollen aller aufgestellten Objekte ein und analysiert sie mit dem Berater.

Erfahrung aus der Praxis

Frédéric Beer, Leiter Instandhaltung bei den SBB, hat bereits Erfahrungen mit der Methode gesammelt. «In meinem Führungsalltag bin ich dank den Erfahrungen mit der Aufstellungsarbeit viel sensibler auf Struktur- und Rollenfragen geworden», so Beer. «Bei einer Kündigung hinterfrage ich heute zum Beispiel, ob es weitere, sozusagen versteckte Gründe gibt, die dazu geführt haben können.»

Aber wie lief eine Organisationsaufstellung in seinem Fall konkret ab? «Sehr beeindruckt hat mich die Aufstellung, bei der es um eine Firma inklusive Verwaltungsrat (VR) ging, die Probleme mit einem Grossprojekt hatte.» Der Projektleiter war schon einmal ausgewechselt worden, ohne dass damit wirkliche Verbesserungen erreicht worden wären. Die Beraterin stellte die Repräsentanten im Raum auf. Die Rollen waren unter anderem die des VR, der Geschäftsleitung – welche Beer symbolisierte –, des Projekts, des Teams und der Intuition.

Repräsentanten symbolisieren Rollen

Jeder der Repräsentanten wurde nach seiner Wahrnehmung und seinem Bewegungsimpuls gefragt. «Der Geschäftsleiter – also ich – blieb ruhig, hatte weder einen Drang, sich zu bewegen, noch fühlte er sich unwohl.» Um ihn herum war aber viel los: Der VR hatte Mühe, mit der Geschäftsleitung in Kontakt zu kommen, das Projekt und das Team verbündeten sich, die Intuition suchte die Nähe des Projekts. Zunehmend war auch der VR immer mehr auf das Projekt ausgerichtet, die Geschäftsleitung stand in der Aufstellung letztlich alleine da, in räumlicher Distanz zu den anderen, ohne sich dessen wirklich bewusst zu sein.