Familie Würth: Steuer-Tour-de-Suisse

Zu futtern hat er auch hier längst genug. Traumdeuter könnten allerdings Würths Wunsch auch entschlüsseln: Pandas gelten als scheue Tiere. Bei aller Extrovertiertheit, die der Patriarch als Starverkäufer, Kulturförderer, Kunstsammler und Tour-de-Suisse-Sponsor so gern nach aussen zur Schau stellt, tritt sein extrem verschachtelter Milliardenkonzern mit «311 rechtlich selbstständigen Gesellschaften in 80 Ländern» – wie der Pandabär – scheu auf. Wenn es um die formaljuristische Besitzstruktur geht, hält sich der Patron bedeckt. Wer intensiv an der Oberfläche kratzt, stellt verwundert fest, dass Würth als Schweizer Unternehmen agiert. Exakt «127 direkte sowie 111 indirekte Tochtergesellschaften weltweit», also mehr als drei Viertel der gesamten Gruppe, dirigiert er aus dem Bündnerland. Die Schaltzentrale des multinationalen Giganten mit umgerechnet mehr als zehn Milliarden Franken Verkaufserlösen domiziliert in Chur.

Seine Geldströme steuert der diskrete Riese über die Zürcher Goldküste. Hohe Millionengewinne aus aller Welt fallen dank einer kaschierten Verschraubung im Steuerbaukasten Würth International optimal in der Schweizer Oase an, nicht etwa in der Hochsteuerhölle Deutschland. Und da Würth seine persönlichen Steuer-Tour-de-Suisse schon frühzeitig, nämlich in den sechziger Jahren, startete, hortet der treu sorgende Vater von drei Kindern inzwischen ein Milliardenvermögen in der Schweiz.

Im operativen helvetischen Handelsgeschäft kommt Würth dabei verstärkt dem traditionsreichen Platzhirsch Bossard aus Zug ins Gehege. «Würth ist gross geworden mit Garagenbelieferungen», beschreibt Bossard-Finanzchef Stephan Zehnder, «da sind wir nicht tätig.» In absoluten Zahlen gerechnet, hat der deutsche Herausforderer den Zuger Lokalmatador auch in der Schweiz längst abgehängt. Während Bossard im Jahr 2004 bei insgesamt 497 Millionen Franken Umsatz im Heimatland «die Schwelle von 100 Millionen Franken erreichte», schleppten Würths Reisende ein Mehrfaches dieser Summe in der Verkaufszentrale in Arlesheim BL an. Bossards Domäne sind Industriebetriebe, denen seit sieben Generationen «Verbindungselemente aller Art» offeriert werden, aber auch «mit diesen Produkten verbundene Engineering- und Logistikleistungen». Bei diesen Grosskunden wildern Würths Aussendienstler vermehrt und schrauben so die Gewinne auch in der Bündner Bilanz hoch.

Wie prall gefüllt der Safe in Chur ist, dokumentiert eine (verkürzte) Umwandlungsbilanz. Als nämlich der Schraubenkönig Reinhold Würth und seine Kronprinzessin Bettina Würth unlängst die früher als Würth Holding geführte Dachgesellschaft in eine Aktiengesellschaft umwandelten und gleichzeitig den Namen änderten in Würth International, verlangte der eidgenössische Gesetzgeber wenigstens ein wenig Transparenz. Und siehe da: Ein Nettovermögen in Höhe von über 750 Millionen Franken wurde allein in Graubünden sichtbar. Aktiven von 993 178 473 Franken standen Passiven (Fremdkapital) von 205 684 409 Franken gegenüber. Dabei dürfte es sich um reine Buchwerte handeln. Der tatsächliche Verkehrswert übersteigt die deklarierte Summe um ein Mehrfaches. Mit Garantie.

Bei der handelsrichterlichen Registrierung liess sich dann auch die vollzogene Einbürgerung der 44-jährigen Bettina Würth nicht länger verheimlichen. Als Vizepräsidentin des Verwaltungsrates outete sich die Juniorchefin als Doppelbürgerin: Deutsch-Appenzellerin. Durch Eheschliessung mit dem Davoser Hoteldirektorsohn Markus Johannes Baptist Rusch erwarb sie das Bürgerrecht von dessen Heimatort Appenzell.

Ein Schweizer Pass – oder wenigstens ein Hauptwohnsitz in Helvetien – kann Gold wert sein für jede deutsche Familienfirma mit Filialen im Ausland. Für Reinhold Würth als einen der erfolgreichsten deutschen Unternehmer der vergangenen fünf Jahrzehnte gilt dabei sicher, was vor zwei Jahren auch den schwäbischen Molkereikönig Theo Müller ins Schweizer Steuerexil getrieben hat: Im Erbfall halten deutsche Steuervögte nämlich eine grosse hohle Hand hin und fordern happige Zahlungen, sogar für im Ausland aufgebautes Betriebsvermögen.

In dieser Falle steckt der 70-jährige Patron und Honorarprofessor Würth. Über den Gesellschaften des wachsenden Imperiums stehen seit 1987 fünf allesamt in Deutschland domizilierte Familienstiftungen, benannt nach Ehefrau Carmen, Sohn Markus, den beiden Töchtern Marion und Bettina sowie nach dem Gründer Adolf Würth. Derartige Familienstiftungen galten einmal als exquisiter Steuerspartrick. Die reichsten Deutschen, die Aldi-Discounter Karl und Theo Albrecht, waren dabei Vorbild für viele Nachahmer. Die Aldi-Brüder brachten ihre wesentlichen Vermögenswerte früh ein in solche – nicht gemeinnützigen – Stiftungen. Inzwischen zeigt sich, dass diese Konstruktion anfänglich in der Tat Steuervögte ausbremst. Allerdings werden Stiftungskonstrukte gnadenlos alle 30 Jahre von der Finanzverwaltung exakt so geschröpft, als sei ein echter Erbfall eingetreten. Dem 85-jährigen Karl Albrecht, seit wenigen Wochen mit ersten Aldi-Filialen in der Schweiz präsent, droht durch sein Stiftungswerk gegenwärtig eine so genannte Erbersatzsteuerpflicht in Milliardenhöhe.

Mit seinen fünf Stiftungen ähnelt Würth Aldi. Mit dem Milchmann Müller teilt Würth ein anderes Dilemma: Deutsche Steuerbeamte treiben im Erbfall happige Forderungen ein, auch für ausländische Tochterfirmen. Müller zum Beispiel hat in England eine riesige Molkerei eingerichtet. Diese gigantische Milchfabrik, die gegen 40 Prozent des britischen Joghurt-Bedarfs deckt, bliebe bei einem Erbgang vor Ort in England zwar von der Erbschaftssteuer befreit, nicht aber in Deutschland. «Das englische Betriebsvermögen», prangert Müller eine augenscheinlich extrem familienfirmenfeindliche Fiskalpolitik an, «wird in Deutschland mit Erbschaftssteuer belastet.» Und keinesfalls gering: «Diese Erbschaftssteuer ist im Vergleich mit einem Betriebsübergang doppelt so hoch.»

Deutschlands prominentester Milchmann haute deshalb vor zwei Jahren erst einmal kräftig auf die Pauke – und setzte sich dann in die Schweiz ab. Der sparsame Schwabe wollte in seiner Heimat auf dieses wahrlich absurde Erbschaftssteuerrecht aufmerksam machen und nahm als Emigrant eine Wegzugs- oder Fluchtsteuer genannte Forderung des Heimatlandes in Kauf. Schraubenverkäufer Würth war zwar zu dieser Zeit, ohne lautes Lamento, längst in der Schweiz angekommen, hatte jedoch seinen deutschen Hauptwohnsitz nie abgemeldet. Seit Anfang der sechziger Jahre schon verfrachtete der leidenschaftliche Falcon-Jetpilot mit Berufsfliegerpatent immer wieder mal eine Firmentochter nach Chur.

Beim weltweiten Einkauf nutzt der Familienkonzern die Schweiz als Drehscheibe: Satte Provisionen dürfen Würths Buchhalter gleich in der Wahlheimat vereinnahmen. Nur: Das happige deutsche Erbschaftssteuerproblem hat Würth damit eben nicht gelöst. Zwar nicht ganz so bedrohlich, wie Karl Albrecht gerade von Vögten gemolken werden soll, aber doch im höheren neunstelligen Euro-Bereich müssen die Würths blechen, wenn deren fünf Familienstiftungen 2017 ihren 30. Geburtstag feiern – oder eher beklagen – werden.

Wohl wegen seines Lokalpatriotismus hat Reinhold Würth darauf verzichtet, die Gegend seines jahrzehntelangen Urlaubsquartiers in den Bündner Bergen und des Domizils seiner Churer Schaltzentrale auch zur ganz persönlichen (Steuer-)Residenz zu machen. Warum und wie er in jungen Jahren in den Kanton Graubünden gezogen ist, klingt aus seinem eigenen Mund wie eine Mär. Wirtschaftsförderer haben dabei jedenfalls keine Rolle gespielt. «Auslöser für den Standort Chur war ein Schlitten in meiner Kindheit», erinnert er sich. Das hölzerne Gefährt auf Kufen hatte Reinhold Würth als Bub zum Geschenk erhalten. Auf einer der Latten buchstabierte er das Markenzeichen: Davos. Die Qualität überzeugte den jungen Rodler. Seither hegte er den «Kindheitstraum, einmal ins Bündnerland zu reisen». Und der Ort Davos gefiel ihm mindestens so gut wie der erste Schlitten. Als junger Familienvater kehrte Würth nach seiner Erstvisite fortan regelmässig im Davoser Hotel Bellevue ein.
Rückblickend sieht Würth da einen weiteren Zufall des Lebens, denn «auf das Konto des Davoser Schlittens geht sogar, dass mein Schwiegersohn aus Davos stammt». Tochter Bettina verliebte sich in Markus Rusch und heiratete den Sohn des damaligen «Bellevue»-Direktors später. Schwager Philippe Rusch führt inzwischen das Dreisternehotel Casanna in Davos. Schwiegersohn Markus verzichtete bei der Hochzeit auf den eigenen Familiennamen und gehört heute als Markus Würth zur 23-köpfigen Führungskonferenz. Im Organigramm des Topmanagements untersteht er seiner Ehefrau Bettina Würth, die den Sprung in die fünfköpfige Konzernführung geschafft hat.

Ganz so glatt, wie es sich in einer Kurzbiografie liest, verlief das Leben der Unternehmerfamilie Würth keineswegs. Der Stammhalter und echte Namensträger Markus Würth erkrankte als Kind nach einer Schutzimpfung schwer und muss seither betreut werden. Tochter Marion zeigte von Jugend an keinerlei Interesse am Handelsgeschäft, dafür entdeckte sie Talent für die Landwirtschaft. Sie ackert voller Leidenschaft auf einem eigenen Biobauernhof und erntete dafür ein Prädikatssiegel. Im Gegensatz zur bäuerlichen Mutter zeigen deren Söhne Benjamin und Sebastian Würth erstes familiäres Firmeninteresse und arbeiten beide bereits beim Opa mit.

Learning by doing, also eine Art betriebliche Ochsentour ohne akademische Weihen, kann durchaus zu höchsten Zielen führen. Der heutige Senior hatte nach Abschluss der achten Klasse der damaligen Volksschule mit 14 Jahren im Zwei-Mann-Betrieb des Vaters Adolf Würth eine kaufmännische Lehre begonnen. Als der Gründer 1954 mit nur 45 Jahren starb, musste der Teenager Reinhold Würth das Handelsgeschäft übernehmen. Gerade 19 Jahre jung und nach damaligem deutschem Recht noch nicht volljährig, trug er plötzlich Verantwortung für den Betrieb mit rund 150 000 Mark Jahresumsatz.

In nur einem halben Jahrhundert also praktisch von null auf über zehn Milliarden Franken Umsatz – das kann nur mit straffem und strengem Führungsinstrumentarium klappen. Viele Väter neigen dazu, derartige Strukturen auch im trauten Heim schaffen zu wollen. Die heutige Juniorchefin Bettina Würth erinnert sich denn auch mit Grauen an ihre Jugend. Die Vorgaben ihres Vaters, Kinder hätten quasi wie seine Werkzeugbestseller zu funktionieren, «und das möglichst perfekt», verfehlte die Juniorin offensichtlich. Extrem sogar. Die Schule schmiss das gar nicht hoffnungsvolle Töchterlein in der elften Klasse. «Ich war ein sehr rebellisches Kind», beichtet Bettina Würth rückblickend. «Meinen Eltern habe ich viele Sorgen bereitet.»

Ein konsultierter Jugendpsychiater attestierte ihr allerdings, sie sei «ganz normal». Intuitiv flüchtete sie aus der familiären Übergeborgenheit. Der Teenager zügelte aus der Provinz in die Grossstadt München. Sie fand schnell Anschluss und Zuflucht in einem schillernden Freundeskreis, «der nicht unbedingt sehr bodenständig und zielstrebig war». Es war der Höhepunkt des indischen Gurus – und Rolls-Royce-Grosskunden – Bhagwan. Bettina Würth liess sich nicht total vereinnahmen. Die lange extrem behütete Tochter aus reichem Hause zog ausgerechnet in den Münchner Stadtteil Hasenbergl, ein Quartier speziell für Gestrandete und deren unschuldige Kinder. Um diese Kinder aus Randfamilien kümmerte sich Bettina Würth. Sie arbeitete als Praktikantin in einem Kindergarten.

Den Kontakt nach Künzelsau brach sie nie ab. Und eines Tages schaffte es der Vater tatsächlich, die vorübergehend verlorene Tochter zur Rückkehr und zu einer Ausbildung im Familienbusiness zu überreden – von der Pike auf, wie er es ja auch selbst gemacht hatte. Die Lehrtochter Bettina Würth absolvierte den Weg dabei unter schwierigeren Rahmenbedingungen. Anders als ihr Vater, der ja in einem Zwei-Mann-Betrieb begonnen hatte, stand die Tochter von Anfang an unter nicht immer gönnerhafter Beobachtung durch Hunderte von Mitarbeitern.

Sie (über)erfüllte die väterlichen Hoffnungen, brachte klaglos die Doppelrolle als Managerin und Mutter von vier Kindern unter einen Hut. Einen tragischen Schicksalsschlag musste allerdings auch sie hinnehmen: Ein Kind verunglückte vor sieben Jahren tödlich bei einem Autounfall in Davos.

Selbstbewusst tritt sie auf, lästert auch einmal: «Wenn zu viele Männer auf einem Fleck sitzen, ist das wie Inzucht.» Von vorgeschriebenen Frauenquoten in Konzernen hält sie allerdings nichts. Bettina Würth plädiert simpel für einen «Mix von Männern und Frauen». Nach ihrer Überzeugung fördert es nämlich die Kreativität, «wenn sich unterschiedliche Hirne reiben». Liebevoll hat der Senior seiner geschäftsführenden Tochter früher «eine freche Gosch» bescheinigt. Die Darstellungskraft des Vaters hat und will Bettina Würth nicht. «Sie verfolgt zwar ihre eigenen Ziele», beobachtete die «Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung». «Zu denen gehört nicht, in die Fusstapfen des Vaters zu treten.»

Der Patriarch wirkt ungebremst omnipräsent, auch wenn er offiziell schon 1994 aus dem operativen Geschäft ausgeschieden ist, um fortan als Vorsitzender des Beirates nur noch kontrollieren zu wollen. Der Milliardär lässt sich auch heute noch bei Kundengesprächen fotografieren, mit einem Prospekt unterm Arm. Titel: «Der Würth». Als Kunstliebhaber raffte er innerhalb weniger Jahre eine mit 8000 Stücken gigantische Sammlung zusammen. Er baut zwei Museen um diese Kunstwerke herum, organisiert Kulturtage, etwa Anfang November im Kulturforum zu Chur mit «der Klassik-Koryphäe Justus Franz». Reinhold Würth nimmt Orden und Ehrenzeichen, wie und wo sie offeriert werden: Honorarprofessor der Universität Karlsruhe, Ehrendoktor und Ehrensenator der Universität Tübingen, Ehrenbürger von Künzelsau und Erstein in Frankreich, Träger des Grossen Verdienstkreuzes des Verdienstsordens der Bundesrepublik Deutschland, Träger des französischen Ordens Chevalier dans l’Ordre des Arts et des Lettres.

Das alles will die Kronprinzessin nicht. Sie taucht eher versehentlich mal in einem Ehrenamt auf, etwa im Beirat der St. Galler Business School. Obwohl die Frau der Praxis eben – ohne Matura – nicht an der Hochschule St. Gallen studiert hat, ist sie heute in der Gallusstadt geschätzt. Unter Vorsitz von Professor Knut Bleicher trifft sich das Gremium der Business School auch schon mal in der Würth-Zentrale. Wenn Bleicher zum Beispiel über die «Wirksamkeit moderner Managementkonzepte und die Rückkehr zu traditionellen Methoden» schreibt, könnte er bei Würth hingeschaut haben. Schwärmten gegen 27 000 Aussendienstler lange mit Laptops aus zu den Kunden, schaffte der Schraubenkonzern die Computer wieder ab. Was hochgestochen von Bleicher als «Retromanagement» beschrieben wird, entpuppt sich als Umsetzung einfacher Beobachtung durch den Chefverkäufer und Praktiker Reinhold Würth. Gewährten Kunden seinen Vertretern vor fünf Jahren noch 22 Minuten Zeit zur Präsentation, gibt es heute statistisch nur noch 19 Minuten für einen möglichst vollen Bestellblock. «Das Aufladen des Computers kostet eine Minute», stoppte Würth. Schlimmer noch: Das Starren auf den Bildschirm verhindert Blickkontakt mit König Kunde. Also weg mit den Laptops, her mit Schreibpapier! «Seither steigt der Umsatz wieder», sieht sich Würth in seiner Einschätzung – «Ich bin ein Computerfeind» – bestätigt.

Um den Kontakt zur Basis ja nie zu verlieren, muss jeder Würth-Mitarbeiter aus dem Innendienst einmal pro Jahr während einer Woche einen Reisenden auf der Verkaufstour begleiten und 12 bis 15 Kunden pro Tag besuchen.