Der Job als Migros-Chef war auch schon angenehmer. Vom ersten Tag an muss sich Fabrice Zumbrunnen mit Effizienzmassnahmen herumschlagen. Der Gewinn des grössten Schweizer Detailhändlers ist zuletzt auf ein historisches Tief gesunken. Vorgänger Herbert Bolliger war während seiner zwölf Jahre im Amt vor allem mit dem Ausbau von Angeboten und Stellen beschäftigt.
Zumbrunnen empfängt uns am Hauptsitz am Zürcher Limmatplatz, wo seit seinem Amtsantritt die Angst herumgeht. Kein Job am Hauptsitz ist mehr sicher. Ein Effizienzprogramm folgt dem nächsten. Der Romand macht Druck und sucht das Wachstum im digitalen Geschäft. Gleichzeitig muss er die Regionalfürsten der zehn Migros-Genossenschaften ins Boot holen, um mit ihnen die ganze Gruppe im Kampf gegen ausländische Onlinehändler agiler zu machen.
Herr Zumbrunnen, wir haben Sie im Porträt vor einem Jahr als «Der Nette» bezeichnet. So wurden Sie von vielen Mitstreitern beschrieben. Nun streichen Sie Stellen und fordern von -Ihren Leuten mehr Einsatz. Sind Sie doch nicht so nett?
Fabrice Zumbrunnen: Es liegt nicht an mir zu kommentieren, was die Journalisten schreiben. Ich hoffe schon, dass ich ein netter Mensch bin. Aber ich bin auch ein Manager mit klaren Vorstellungen, der seinen Job machen muss. Vielleicht war Ihr Bild von mir nicht hundert Prozent richtig.
Sie sind fast zehn Monate im Amt. Gibt es eine Diskrepanz zwischen Ihren Erwartungen und der Realität?
Nein, die gibt es nicht. Ich war gut vorbereitet, schliesslich war ich schon fünf Jahre hier in der Generaldirektion tätig. Das heisst, ich hatte Zugang zu allen Themen, Projekten und Dossiers. Und ich bin schon seit vielen Jahren in der Verwaltung.
Haben Sie gar keine Überraschungen erlebt, seit Sie CEO sind?
Von Überraschungen kann man nicht sprechen. Selbstverständlich ist die Arbeit aber anspruchsvoller und komplexer geworden.
105'000 Angestellte, 28 Milliarden Umsatz: Seit Anfang 2018 führt Fabrice Zumbrunnen (48) den grössten privaten Arbeitgeber und die beliebteste Marke im Land. Kaum im Amt, setzte der Romand ein hartes Sparprogramm am Hauptsitz in Zürich durch. Ihm fielen 290 Stellen zum Opfer. In der Migros-Genossenschaft Neuenburg-Freiburg stieg er vor 22 Jahren als Ausbilder ein und arbeitete sich zum Geschäftsführer hoch. 2012 wechselte er als HR- und Kulturchef in die Generaldirektion. Der Klassikfan ist verheiratet und Vater von zwei Kindern im Teenager-Alter. Die Familie lebt in La Chaux-de-Fonds.
Die Reaktionen auf den Stellenabbau waren recht hart. Es geschieht nicht alle Jahre, dass die Migros solche Einsparungen durchsetzt. Waren Sie überrascht?
Damit hatte ich gerechnet. Es ist ja auch unsere Stärke, dass sich die Leute mit der Migros und ihren starken Werten identifizieren. Aber sie haben auch grosse Ansprüche und Erwartungen. Einige Angestellte waren überrascht, dass wir mit ähnlichen Problemen konfrontiert sein können wie andere Unternehmen. Ich habe darum von Anfang an versucht zu erklären, warum wir das tun müssen. Wir begleiten die betroffenen Mitarbeiter, und es ist uns zum Glück gelungen, die negativen Effekte zu minimieren. Wir nehmen unsere soziale Verantwortung wahr. Was die Medien schrieben, hat mich ehrlich gesagt weniger beschäftigt.
Gab es Widerstände innerhalb der Migros?
Man kann nicht wirklich von Widerständen sprechen. Wir haben uns gefragt, ob wir genug informiert haben, ob die Betroffenen verstanden haben, warum wir in ihrem Bereich Einschnitte machen müssen und nicht in anderen. Es ist ja nicht so, dass sie ihre Arbeit schlecht gemacht haben, sondern dass wir heute mit anderen Herausforderungen konfrontiert sind und andere Prioritäten setzen und auf gewisse Dienstleistungen verzichten müssen. Das hat mich am meisten beschäftigt.
Von welchen Dienstleistungen sprechen Sie?
Zum Beispiel von solchen in den Bereichen IT, HR, Marketing oder Medien. Fast alle sind betroffen.
Hat Ihr Vorgänger Herbert Bolliger etwa zu lange gewartet?
Das würde ich nicht sagen. Ich bewundere sehr, was er gemacht hat. Wir haben das Effizienzprogramm letztes Jahr initiiert, als er noch CEO war. Ihm war bewusst, dass Anpassungen nötig sein werden.
«Ja, ich bin direkt. Aber sehr emotional bin ich nicht.»
Fabrice Zumbrunnen
Wenn Sie die Führungsstile vergleichen, Zumbrunnen und Bolliger: Was sind die grössten Unterschiede?
Ich bin kein Freund von solchen Vergleichen. Fragen Sie meine Kollegen. Wenn es um den Inhalt und die Themen geht, ticken wir wohl ähnlich. Aber wir sind selbstverständlich unterschiedliche Persönlichkeiten und führen nicht auf die gleiche Art. Jeder hat seinen Stil. Und es gibt natürlich kulturelle Unterschiede: Ich bin Welscher, er Deutschschweizer. Kann schon sein, dass man das im Alltag spürt. Was wir im Unternehmen brauchen, sind unterschiedliche Kompetenzen. Es liegt an uns, den richtigen Mix zu finden.
Es heisst, Sie würden längst nicht mit so vielen Leuten per Du sein wie Bolliger.
Gut möglich, und wahrscheinlich hat es mit meinem kulturellen Hintergrund zu tun. In der Westschweiz ist man nicht so schnell per Du wie in der Deutschschweiz. Sie können auch mit einer Person per Sie sein, die Ihnen sehr nahe steht. Mit einem sehr guten Freund von mir, er ist 70, bin ich auch per Sie. Und mir kam nie die Idee, ihn zu duzen.
Spüren Sie die Unterschiede zwischen Romands und Deutschschweizern auch in anderen Bereichen?
Ich würde sagen, dass die Romands etwas direkter sind, wenn es um Feedbacks geht. Manchmal auch emotionaler. Hier ist man diskreter und manchmal ein bisschen braver. Aber es sind Nuancen. Ich muss fairerweise auch sagen, dass es nicht das Gleiche ist, wenn Sie am Hauptsitz oder in den Filialen arbeiten. Es gibt auch innerhalb einer Genossenschaft verschiedene Kulturen. Die Migros ist ein Stück Schweiz. Es ist wichtig, dass wir diese unterschiedlichen Komponenten in allen Bereichen der Gruppe spüren.
Sind Sie persönlich im Feedback auch direkter und emotionaler?
Gute Frage. Ja, ich bin direkt. Aber sehr emotional bin ich nicht (lacht).
«Eine sehr hohe Reputation»: Zumbrunnen auf dem Dach des Migros-Hauptsitzes im Zürcher Kreis 5.
Genossenschaften sind nicht vor Fehlern gefeit, wie der Fall Raiffeisen zeigt. Funktionieren die Kontrollmechanismen bei der Migros?
Fehler gibt es überall. Das hat nichts mit der juristischen Form zu tun. Es gibt auch zahlreiche Fälle von Vergehen in Aktiengesellschaften und auch in börsenkotierten Firmen. Deshalb ist es wichtig, ein Kontrollsystem zu haben, das auf allen Ebenen greift. Und das ist bei der Migros sicher der Fall. Wir sind zudem eine sehr transparente Genossenschaft, die sich selbst freiwillig mehr Regeln auferlegt hat, als es die juristischen Vorgaben für Genossenschaften verlangen würden. Zudem sind wir eigentlich keine Genossenschaft, sondern ein Verbund von Genossenschaften, was zusätzliche Kontrollelemente bringt.
Ist denn der ganze Migros-Konzern nicht schon zu komplex?
Das denke ich nicht. Unsere Strukturen ermöglichen uns, dass wir heute Marktleader sind, dass wir eine sehr hohe Reputation haben und dass wir eine beispielhafte nachhaltige, soziale und kulturelle Politik führen. Man darf nicht vergessen: Die Migros ist seit 93 Jahren erfolgreich unterwegs. Das hat auch mit unseren Strukturen zu tun. Natürlich: Wegen der technologischen Entwicklung haben wir unsere Organisation immer wieder angepasst, IT, Logistik, Warenwirtschaftssysteme, Einkauf und so weiter. Aber die Struktur bleibt die gleiche. Die Frage ist: Wie leben wir diese Struktur? Und wie können wir sicherstellen, dass wir weiterhin erfolgreich sind?
Die Migros hat sich vor ein paar Jahren ein finanzielles Ziel gesetzt: Der Gewinn soll zwischen zwei und vier Prozent des Umsatzes ausmachen. Letztes Jahr lag er mit 1,8 Prozent erstmals darunter. Wie schaffen Sie es wieder über die zwei Prozent, wenn nicht über eine Strukturanpassung? Es wird ja nicht einfacher: Im Onlinehandel sind deutlich schlankere Player unterwegs. Und Coop ist auch agiler als die Migros.
Es stimmt einfach nicht, dass die Konkurrenz agiler ist als wir, sonst wäre nicht die Migros die Nummer eins im Schweizer Detailhandel!
„Auch im Onlinehandel sind wir klarer Marktleader. Das wäre kaum möglich, wenn die Konkurrenz agiler wäre.”
Fabrice Zumbrunnen
Vielleicht nicht mehr lange.
Wir sind auch im Onlinehandel klarer Marktleader. Das wäre kaum möglich, wenn wir nicht agil wären. Wir bringen auch laufend Innovationen auf den Markt, ich denke da an den Abholdienst PickMup, wo wir die Ersten waren, an unsere Social-Shopping-Plattform Amigos oder ganz einfach an die Migros-App. Wenn man solche Dinge umsetzen kann, heisst das, dass wir nicht so langsam sind, wie Sie behaupten. Machen Sie mal den Vergleich mit Händlern in Europa, zum Beispiel bei der Digitalisierung: Sind Edeka, Rewe und Co. agiler, schneller, besser als die Migros? Wir haben sehr viel in innovative Ideen investiert. Wir sind Marktleader, das kommt nicht vom Himmel. Orientieren Sie sich an Fakten und nicht daran, wie sich das Unternehmen organisieren soll. Wir erreichen unsere Ziele. Und wenn wir das nicht schaffen, wie bei der Profitabilität, müssen wir eben Massnahmen ergreifen. Darum haben wir viele Projekte und Initiativen lanciert. Zum Beispiel das Effizienzprogramm Fast Forward.
Könnte man mit Fusionen unter den zehn Genossenschaften das Profit-Ziel nicht eher erreichen?
Das beschäftigt mich nicht. Ich bin der festen Überzeugung, dass eine Diskussion über unsere Struktur die Migros blockieren würde. Der Markt und unsere Kunden haben erste Priorität und nicht die Frage, wie viele Genossenschaften die Migros hat. Das wäre total kontraproduktiv. Wir sind in einer Situation, in der wir sehr viele wichtige Entscheidungen treffen müssen, die mehr als zukunftsrelevant sind. Wir dürfen jetzt nicht die falschen Prioritäten setze.
Fabrice Zumbrunnen: «Die Konkurrenz ist nicht agiler als wir.»
Die M-Industrie mit ihren Produktionsbetrieben wächst kaum mehr und macht wenig Gewinn. Dem Vernehmen nach haben Sie hier 70 Projekte gestoppt. Was sind Ihre Pläne?
Hier gibt es unterschiedliche Realitäten. Wir haben Firmen, die sich fast exklusiv auf den Schweizer Markt fokussieren, zum Beispiel Jowa, Micarna und Elsa. Hier sind die Wachstumsmöglichkeiten beschränkt. Dann gibt es Betriebe, die international beste Chancen haben, zum Beispiel Mibelle mit der Kosmetik. Mibelle macht bereits die Mehrheit des Umsatzes im Ausland. Und Chocolat Frey und Delica mit den Kaffeekapseln sind ebenfalls stark exportorientiert. Entsprechend gross ist ihr Wachstumspotenzial ausserhalb der Schweiz. Das wollen wir pushen. Wachstum ist also ein Thema für die M-Industrie, wenn auch nicht in -allen Bereichen. Ich bin hier sehr optimistisch.
In China sind Sie seit ein paar Monaten auf sehr bescheidenem Niveau im Onlinehandel aktiv. Nun sollen bald physische Läden dazukommen, wo Eigenmarken der Migros angeboten werden.
Noch sind wir hier in einer Test-und-Lern-Phase. Auf den chinesischen Onlineplattformen testen wir, was gut ankommt und was weniger gut. Wenn man in -einem solchen Markt aktiv sein will, muss man klare Skaleneffekte identifizieren können. Wir sind noch nicht so weit.
Gut möglich also, dass Sie schon bald wieder den Stecker ziehen?
Noch ist das Ergebnis offen. Was wir heute nach China exportieren, hat noch keine grosse Bedeutung. China ist ein wichtiger Markt. Alle wollen dort präsent sein. Aber wie wir auch alle wissen: Es ist nicht so einfach. Wir sammeln Erfahrungen – gute und weniger gute. Aber egal welches Land: Wenn wir irgendwo präsent sein wollen, müssen wir grosse Ambitionen haben.
Bach oder Mozart?
Bach für die Seele, Mozart für die Freude.
Geige oder Cello?
Meine Tochter spielt Geige und mein Sohn Cello. Wie könnte ich da eine Präferenz haben?
Joggen oder Velo fahren?
Spazieren. Da kann ich mich wunderbar erholen.
Monte Generoso oder Creux du Van?
Monte Generoso – dank dem wunderschönen Botta-Bau.
Amazon oder Zalando?
Galaxus und Globus!
Lidl oder Aldi?
Natürlich Migros. Was für eine Frage.
Dürrenmatt oder Frisch?
Dürrenmatt. Ich mag seine Ironie und seine satirische Art.
Bier oder Wein?
Wein gehört zu jedem guten Essen.
Rolex oder Omega?
Parmigiani: eine wunderbare Uhrenmanufaktur und zu 100 Prozent aus meiner Region.
Die grössten Baustellen beim Migros-Konzern sind Handelstöchter wie Ex Libris, Globus, Depot oder LeShop. Die ganze Sparte ist defizitär. Was können Sie tun?
Das Thema Turnaround betrifft derzeit vor allem zwei Unternehmen, die in einer ähnlichen Situation sind: die Warenhauskette Globus und die Gries-Deco-Gruppe, die viele Läden in Deutschland und Österreich betreibt. Hier hat der Onlinehandel stark an Bedeutung gewonnen, während wir im stationären Bereich in den letzten Jahren wirklich gelitten haben. Wir brauchen in beiden Firmen starke Online-Kompetenzen, um das stationäre Geschäft zu unterstützen und um ein reibungsloses Einkaufserlebnis zu ermöglichen. Das Online-Wachstum ist bereits gross.
Konkurrenzieren Sie sich hier nicht selber? Mit Galaxus haben Sie doch schon ein grosses Online-Warenhaus.
Und was soll genau das Problem sein?
Wir reden ja von Effizienz. Mit einem kombinierten Shop könnten Sie viel Geld einsparen.
Mit Globus online machen wir mehr als 40 Millionen Franken Umsatz. Und wir haben die Möglichkeit, zusätzliche Kunden zu gewinnen, wenn wir mit Globus-Produkten auch auf Galaxus präsent sind. Es wäre falsch, unsere E-Commerce-Strategie nur auf Galaxus zu reduzieren. Es gibt Platz für beides. Das mittelfristige Ziel bei Globus online sind 200 Millionen Umsatz.
„Digitec Galaxus ist in einer starken Expansionsphase. Darum müssen wir jetzt sehr hohe Investitionen tätigen.”
Fabrice Zumbrunnen
Das Online-Geschäft ist schwierig. Ist Digitec Galaxus überhaupt profitabel?
Digitec Galaxus ist in einer starken Expansionsphase. Wir müssen jetzt sehr hohe Investitionen tätigen, um weiteres Wachstum zu ermöglichen. Das Geschäftsmodell wäre ohne die Expansionsbemühungen profitabel. Weil wir immer mehr Produkte im Verkauf haben, müssen wir aber auch die Lagerkapazität ausbauen. Dieses Jahr werden wir deshalb keine schwarzen Zahlen schreiben. Unser Ziel ist es, dieses Geschäft wieder profitabel zu führen, wie es früher schon der Fall war. Wir sind bei fast einer Milliarde Umsatz. Das ist viel für die Schweiz. Trotzdem planen wir ein jährliches Wachstum von 20 Prozent.
Jetzt expandieren Sie mit Galaxus noch nach Deutschland. Wollen Sie dort auch experimentieren wie in China, oder haben Sie konkrete Vorstellungen, wohin die Reise gehen soll?
Beides. Ich bin der festen Überzeugung, dass es in Deutschland Platz hat für ein anderes Online-Konzept. Wir wissen noch nicht, ob unsere Vorstellungen auf-gehen. Aus diesem Grund starten wir klein. Aber wenn es funktioniert, haben wir klare Vorstellungen, wie wir das Geschäft skalieren könnten. Händler wie Bol oder AO beweisen, dass es möglich ist, in Deutschland neben Amazon ein erfolgreiches Online-Geschäftsmodell zu entwickeln. Wir glauben, dass wir mit Galaxus etwas haben, das im deutschen Markt nicht vorhanden ist. Aber wir wissen noch nicht, wie die deutschen Konsumenten reagieren.
Als Sie Ihr Ziel definiert haben, mit Digitec Galaxus in der Schweiz jährlich 20 Prozent zu wachsen: War da schon klar, dass Amazon in die Schweiz kommt?
Amazon ist seit Jahren in der Schweiz.
Aber bald sehr viel aktiver.
Damit musste man ja rechnen. Man darf nicht den Markt auf Amazon reduzieren. Sie sind in vielen Bereichen unschlagbar, das wissen wir. Unser Ziel ist es, die führende Online-Plattform der Schweiz zu bleiben. Wenn wir uns mit den Besten messen wollen, reicht es nicht, vier oder fünf Prozent pro Jahr zu wachsen. Hier braucht es grosse Ambitionen, und die sind im zweistelligen Bereich.
Das Gespräch wurde Anfang Oktober 2018 geführt. In der Zwischenzeit kündigte Migros-Präsident Andrea Broggini an, schon im Laufe des nächsten Jahres zurückzutreten anstatt erst 2020. Fabrice Zumbrunnen wollte sich zu Broggini und zur potenziellen Nachfolge nicht äussern. Zudem traten die Geschäftsleitungsmitglieder Walter Huber (M-Industrie) und Hansueli Siber (Marketing) zurück.