Brabeck: «Der wichtigste Entscheid meiner Karriere»

Aber der Zweite innert fast 100 Jahren.
Das ist richtig. Geholt haben wir Schneider vor allem aus strategischen Überlegungen. Wir kündigten ja an, dass wir uns von einem Unternehmen der Nahrungsmittel- und der Konsumgüter-Industrie zu einer Nutrition-, Health- and Wellness-Company wandeln wollen.

Deshalb werden die Nestlé-Tochterfirmen Health Science und Skin Health jetzt voll in den Konzern integriert und direkt dem Konzernchef unterstellt?
Diese beiden Firmen wurden eigenständig geführt, haben ihren eigenen Verwaltungsrat. Da ging es in einem ersten Schritt darum, spezifisches Wissen zu sammeln, um dieses Health-Geschäft besser verstehen zu können. Jetzt ist der Zeitpunkt gekommen, die beiden Tochterfirmen in den Konzern zu integrieren.

Der Gesundheitsbereich wird im Nahrungsmittelkonzern markant aufgewertet?
Richtig, er wird integraler Bestandteil von Nestlé. Als Bereich, der ausserhalb des Konzerns angesiedelt war, war er eher ein Randthema, auch weil er nicht in der Konzernleitung vertreten war. Das ändert sich jetzt: Nun kriegt er eine zentrale Bedeutung, indem der künftige CEO persönlich die Verantwortung übernimmt. Herr Schneider kommt aus dem Health-Bereich und bringt spezifisches Know-how ein. Es geht um eine Gewichtsverschiebung innerhalb von Nestlé – und um die Fixierung einer modifizierten Strategie.

Mit dem künftigen Konzernchef gehen Sie ein Risiko ein: Schneider hat einen Gesundheitskonzern geführt. Im Nestlé-Kerngeschäft – Konsumgüter, Nahrungsmittel – hat er keine Erfahrung.
Nestlé hat eine fantastische Generaldirektion, in der mindestens drei valable Kandidaten für den Chefposten sitzen. Zum Zweiten haben wir mit Paul Bulcke, der ab Frühling 2017 den Verwaltungsrat präsidiert, einen ausgewiesenen Experten für schnell drehende Konsumgüter. Mit anderen Worten: Wenn es um Know-how im Bereich Güter des täglichen Gebrauchs gegangen wäre, hätten wir nicht einen Externen holen müssen. Da haben wir intern genügend Know-how. Es geht um zusätzliches Know-how, jenes aus der Gesundheitsindustrie. Das waren die Überlegungen für diese CEO-Wahl. Wenn ich nächstes Jahr zurücktrete, ist es für mich wichtig, dass dieses Projekt definitiv verankert ist, auch im obersten Management.

Eine Personalie, welche die Handschrift von VR-Präsident Brabeck trägt.
Nein, es ist die Handschrift des Verwaltungsrats von Nestlé.

Tönt gut, aber Sie dominieren den Nahrungsmittelkonzern seit 20 Jahren.
Sie unterschätzen die Kompetenz unseres Verwaltungsrats. Ich habe hohen Respekt vor diesem Gremium. Das ist alles andere als ein Abnicker-Club. Da hab ich selber meine Erfahrungen. Ich habe als CEO dem Verwaltungsrat im Jahr 2000 eine radikale Strategie vorgelegt. Der Verwaltungsrat lehnte meinen Plan ab, mit der Begründung, das Risiko sei viel zu gross.

Worum ging es?
Ich hatte den Plan, die drei Themen Nahrungsmittel, Pharma und Kosmetik zusammenzubringen. Heute bin ich entschieden der Meinung, dass der Verwaltungsrat mit seinem Nein richtig lag. Daraus hat sich der Kompromiss ergeben, dass wir auf Nutrition, Health und Wellness setzen. Diese Strategie hat der Verwaltungsrat abgesegnet und wir haben sie in den letzten Jahren umgesetzt.

Schneider hat bei seinem alten Arbeitgeber Fresenius aggressiv zugekauft, oft über Fremdkapital finanziert. Nestlé dagegen setzt primär auf organisches Wachstum. Ist mit Schneider nun eine forschere Zukaufstrategie in Vevey zu erwarten?
Natürlich hat Fresenius in den letzten Jahren viele Akquisitionen getätigt, aber auch das organische Wachstum war ordentlich, vermutlich sogar stärker als jenes bei Nestlé. Wir selber sind übrigens nicht nur organisch gewachsen, auch wir haben immer wieder zugekauft – und wurden ab und zu von Analysten gerügt.

Schneider hat den Aktienkurs bei Fresenius innert zehn Jahren vervierfacht, jener von Nestlé hat sich im selben Zeitraum nur verdoppelt. Was sagt uns das?
Das sagt uns, dass Schneider ein sehr erfolgreicher Manager ist und dass er zu Recht als einer der besten, wenn nicht als der beste CEO Deutschlands gilt.

Und nun hoffen Sie, dass er auch Musik in die Nestlé-Aktien bringt? Als Nestlé-Grossaktionär – Ihr Paket hat mittlerweile einen Wert von 300 Millionen Franken – müssen Sie an steigenden Kursen interessiert sein.
Wenn man Kandidaten für einen CEO-Posten unter die Lupe nimmt, schaut man sich auch ihre Performance in der Vergangenheit an. Und wenn einer den Firmenwert massiv gesteigert hat, ist das in der Beurteilung kein Handicap (lacht). Aber um es klar zu sagen: Wir haben den neuen CEO nicht geholt, weil er am alten Ort den Aktienkurs entwickelte, sondern primär wegen seiner Fachkenntnisse auf einem Gebiet, wovon wir noch zu wenig haben.

Am alten Nestlé-Wachstums-Prinzip – ein jährliches Umsatzplus von 5 bis 6 Prozent – halten Sie fest?
Das ist nicht die Vorgabe des VR-Präsidenten, sondern die Vorgabe, die sich der Konzernchef selber setzt. Ich habe mir diese 5 bis 6 Prozent als früherer Nestlé-CEO als Ziel vorgenommen. Mein Nachfolger Paul Bulcke hat sich ebenfalls dafür entschieden. Ob das der neue CEO auch so sieht oder ob er sich andere Messgrössen vornimmt, wird man sehen.

Wie sind Sie auf Schneider gekommen? In der Öffentlichkeit ist er unbekannt.
Ein gutes Zeichen, wenn einer weniger redet und dafür grossartige Ergebnisse abliefert (lacht). Im Ernst: Ich kenne Schneider seit 2006, als wir Novartis die Medical Nutrition abkauften. Auch Fresenius war damals daran interessiert. Als wir zum Zug kamen, haben wir Fresenius anschliessend jenen Teil von Medical Nutrition weiterverkauft, der nicht zu Nestlé passte. Da ist er mir erstmals aufgefallen.

Und dann haben Sie sich Anfang 2016 wieder bei ihm gemeldet?
Unser Verwaltungsrat nahm bereits vor 24 Monaten die Nachfolgeplanung in Angriff. Wir haben uns interne wie externe Kandidaten angeschaut; auf der Liste der externen Kandidaten stand auch der Name Schneider. Später hab ich mit ihm ein paar Stunden über die Führungs-Philosophie und die Werte von Nestlé gesprochen. Als ich eine hohe Kompatibilität feststellte, hat sich das Nominationskomitee eingeschaltet, schliesslich wurde auch CEO Bulcke involviert. Auch er verstand sich auf Anhieb gut mit Schneider. Das ist zentral, zumal das Verhältnis zwischen Bulcke als künftiger VR-Präsident und dem künftigen CEO Schneider funktionieren muss.

Sie treten im Frühling als VR-Präsident von Nestlé zurück – nach fast 50 Jahren. Hätten Sie an diese Karriere geglaubt, als Sie als Glaceverkäufer begannen?
Als ich als Eisverkäufer bei der Firma Findus-Jopa in Österreich begann, wusste ich gar nicht, dass sie zum Nestlé-Konzern gehört.

Miserabel vorbereitet, würde man im Assessment sagen.
Es war noch schlimmer: Als mich die HR-Leute fragten, weshalb ich mich bewerbe, zog ich ein Stelleninserat aus der Tasche. Da realisierte ich, dass das Inserat bereits vor acht Monaten erschienen war, die Stelle also längst besetzt war. Schliesslich wollte ich nach Südamerika arbeiten gehen, auch daraus wurde nichts. Am Ende gaben sie mir eine Chance als Eiscremeverkäufer in Kärnten.

Der wichtigste Entscheid Ihrer Karriere?
Meine Nachfolgeregelung. Man kann als Manager erfolgreich sein, aber eine falsche Nachfolgeregelung kann den ganzen Erfolg in kurzer Zeit in Frage stellen. Ein einziger falscher Personalentscheid – und man ist wieder bei null. Die Übergabe der CEO-Funktion an Bulcke hat hervorragend funktioniert, nun gehe ich davon aus, dass auch die Übergabe des Präsidiums an ihn gut über die Bühne geht. Und dann ist natürlich entscheidend, dass die Übergabe der CEO-Funktion von Bulcke zu Schneider optimal funktioniert.

Und strategisch: Was war das Wichtigste für Sie – die Internationalisierung Nestlés?
Nein, die Internationalisierung begann fünf Monate nach der Gründung der Firma im Jahr 1887. Damals gabs die Nestlé-Produkte bereits in fünf europäischen Märkten. Nein, für mich war es die Umwandlung einer Nahrungsmittel- und Getränkefirma in eine Nahrungsmittel-, Health- und Wellness-Firma. Das war ein riesiger Schritt, der intern wie extern sehr viel zu reden gab, zumal wir als Nahrungsmittelkonzern sehr erfolgreich waren. Doch ich war überzeugt, dass die Firma ihren Höhepunkt erreicht hatte und eine Anpassung der Strategie notwendig war.

Weshalb?
Die Lebenserwartung stand um 1800 in Europa bei 30 Jahren. Im Gleichschritt mit der kalorischen Versorgung sank die Kindersterblichkeit und die Lebenserwartung stieg. Ums Jahr 1995 brach diese Parallelität zwischen kalorischer Versorgung und Lebenserwartung plötzlich ab. Das heisst: Mit steigender Kalorienversorgung nahm die Lebenserwartung nicht mehr zu. Das brachte mich zur Einsicht, dass sich die Lebensmittelindustrie neu erfinden muss – weg vom reinen Lebensmittel, hin zur Nutrition. Es ging nicht mehr um die Steigerung der Kalorienzahl, sondern um die Qualität der Kalorien.

Die grösste Enttäuschung Ihrer Karriere? Dass sie beim Kosmetikkonzern L’Oréal nicht die Mehrheit übernehmen konnten?
Nein, ich bin ja seit Jahren Vizepräsient von L’Oréal. Unsere Beteilung war und ist ein gutes Investment. In jüngster Zeit hat L’Oréal eine Neupositionierung vorgenommen und fokussiert auf den Wachstumsmarkt Schönheit. Das Interesse von Nestlé an L’Oréal lag aber weniger bei Beauty als eher auf der Care-Seite. Diesen Teil haben wir übernommen und damit Nestlé Skin Health aufgebaut.

Nestlé hält heute noch 23 Prozent am französischen Schönheitskonzern. Wenn das strategische Interesse verloren geht, wird die Beteiligung abgebaut?
Ich werde nächstes Jahr das VR-Mandat bei L’Oréal abgeben. Die neue Nestlé-Führung muss selber entscheiden, was sie mit dieser Beteiligung machen will.

Sie geben auch Ihr Mandat beim US-Ölkonzern Exxon Mobil auf – und wollen sich um Ihre Zierfischzucht kümmern?
Freilich kann und werde ich meine Mandate rund um Nestlé abgeben. Aber mit Zierfischen werde ich mich nicht beschäftigen. Ich bin an einer Kaviarzucht in Lenk VS beteiligt – eine grosse Aufgabe für einen kleinen Mann (lacht).

Wie stolz sind Sie, dass unter Ihrer Ägide der Börsenwert von Nestlé von 50 Milliarden Franken auf 260 Milliarden anstieg?
Wenn Sie mich fragen, wo der Aktienkurs zurzeit steht, könnte ich keine genaue Antwort geben. Ich bin keiner, der täglich auf den Kurs schaut. Für mich ist die langfristige Entwicklung des Aktienkurses ein Zeichen, dass die Strategie funktioniert. Das ist offenkundig bei Nestlé der Fall.

Wie haben Sie einen Konzern mit 350'000 Mitarbeitern geführt?
Für mich gibt es keinen grossen Unterschied, ob eine Firma 300, 3000 Mitarbeiter oder 300'000 Mitarbeitende hat. Das Wichtigste ist, dass der Chef eine eigene Idee hat, eine Vorstellung, was er mit der Firma machen will. Wenn man eine Vision hat, die durchdacht und intern durchdiskutiert ist, dann müssen die Führungskräfte dafür sorgen, dass diese Mission beim Personal ankommt und verstanden wird. Wenn sie ein Teil der DNA der Mitarbeitenden ist, dann hat man schon ein grosses Stück gewonnen.

Also alles halb so wild?
Es ist eine riesige Aufgabe, eine glaubwürdige, verständliche, nachhaltige und langfristige Strategie auszuwählen und diese gegen innen und aussen nachvollziehbar zu kommunizieren. Aber diese Kommunikation darf keine Einbahnstrasse sein. Ich kann mich nicht hinstellen und sagen: So, meine Freunde, das ist meine Vorstellung, jetzt mal los. Stattdessen muss man die Leute – von der Führungskraft bis zum Fabrikarbeiter – überzeugen.

Sie selber wurden immer wieder von NGOs, von Umwelt- und Drittweltaktivisten scharf kritisiert – wegen Ihrer Produkte, Ihrer Aussagen zum Thema Wasser.
Da haben wir alles erlebt. In der Regel war die Kritik nicht gegen mich als Person gerichtet, sondern gegen das, was ich machte oder vertrat. Wenn einer zu mir kommt und meine Pläne kritisiert und mir sagen kann, wie man es besser macht, überlege ich mir schon, ob ich richtig liege. Wenn ich aber zur Überzeugung kam, dass die Kritik nicht angebracht oder nicht stichhaltig sei, blieb ich bei meinem Kurs.

Nestlé wurde als «Regenwaldzerstörer» und als «Babykiller» verschrien. Es wurde zum Boykott aufgerufen.
Absolut, früher war sehr viel Konfrontation und Kampf dabei. Heute sind wir mit vielen dieser Organisationen im Gespräch, nehmen ihre Themen auf und kooperieren sogar mit ihnen. Da haben beide Seiten einen Lernprozess hinter sich. Nestlé bewegt sich heute im sozialen Umfeld anders als in der Vergangenheit. Das sehen auch NGOs und soziale Bewegungen so. Aber es gibt sicher noch ein paar Splittergruppen, die so radikal wie vor 30 Jahren argumentieren.

Einer Ihrer ärgsten Kritiker war Soziologieprofessor Jean Ziegler aus Genf.
Das stimmt so nicht. Mit Jean Ziegler hatte ich ab und zu einen Austausch. Heute bin ich fast schon zu 80 Prozent mit Ziegler einer Meinung (lacht).

Mit Verlaub, das spricht nicht für Sie.
Aber mit 20 Prozent, von dem, was er schreibt oder sagt, bin ich nicht einverstanden. So ist es auch mit der Civil Society, da gibt es sicher auch 20 Prozent, wo ich nicht einverstanden bin. Aber viele ihrer Ideen haben wir reflektiert und zum Teil aufgenommen.

Aber erst in den letzten 5 bis 10 Jahren.
Wie gesagt: Auch wir haben einen Lernprozess hinter uns. Als wir in den 1970erJahren attackiert und als «Baby Killer» tituliert wurden, war das für den damaligen CEO ein moralischer Tiefschlag. Er hatte eine jesuitische Ausbildung und war ein religiöser Mensch. Dass ihn britische Aktivisten derart verunglimpften, hat ihn tief getroffen. Es wurde prozessiert, und man hat vor Gericht auch gewonnen. Aber die Auseinandersetzung und der Prozess haben uns letztlich schwer geschadet. Wie gesagt: Man hat diese völlig überzogene Kritik persönlich genommen, und das war falsch. Man hätte mit den Kritikern den Dialog suchen, über den Inhalt diskutieren, eine neutrale Studie über Babymilch in Afrika in Auftrag geben sollen. Wäre man aufs Thema sachlich eingegangen, hätte es nie diese Dimension erreicht.

Auch Ihr Doppelmandat als Präsident und CEO gab zu reden, die Anlagestiftung Ethos machte 2005 viel Druck gegen Sie.
Das war ja nicht gegen den Brabeck persönlich gerichtet. Es gab Leute, die wollten aufgrund des Corporate-Governance-Trends ein Gesetz in der Schweiz durchbringen, welches Doppelmandate verbietet. Dass ich als Mittel gebraucht wurde, um diesem Ziel Nachdruck zu verleihen, hab ich verstanden. Wir haben uns mit Ethos ausgetauscht und bald gefunden. 2007 bin ich am 10-jährigen Jubiläum von Ethos als Hauptredner aufgetreten.

Und was tut Peter Brabeck nächsten Frühling, wenn seine Mandate auslaufen?
Dann hab ich noch ein paar Aufgaben. Zum Beispiel werde ich mich verstärkt meinem Family Office widmen. Da sind Investitionen im Immobiliensektor rund um Montreux und Lausanne drin. Dann interessieren mich Startups. Ich bin beteiligt an der Firma Gamaya, die Drohnen für die Landwirtschaft herstellt. Der Blick von oben auf die Felder macht es möglich, dass man die Produktivität im Agrarsektor erhöhen kann. Dann bin ich in einer Uhrenfirma drin, welche auf eine neue hydraulische Technik setzt. Insgesamt bin ich an vier bis fünf Jungfirmen beteiligt. Dann sitze ich im Verwaltungsrat der ECAL, der Designschule in Lausanne. Schliesslich bin ich im Board eines Headhunters, weil ich mit jungen Talenten in Kontakt bleiben will.

Sie treten zurück, weil viele Firmen eine Altersguillotine von 72 Jahren kennen. Ergibt das Sinn?
Nein. Aber Regulation ist Regulation. Nur: Schauen Sie sich die erfolgreiche Firma Berkshire Hathaway an. Präsident und CEO Warren Buffet – 85 Jahre alt, sein Vize Charlie Munger – 92 Jahre alt. Oder nehmen Sie Bernie Ecclestone, meinen CEO bei Delta Topco …

Das ist die Formel-1-Dachgesellschaft, wo Sie VR-Präsident sind.
Der Bernie – 85 Jahre alt. Da bin ich mit 71 Jahren der Jüngste.

*Peter Brabeck begann 1968 für Nestlé Österreich als Verkäufer zu arbeiten. Seit 1997 leitet er den Nahrungsmittelgiganten. Ausserdem ist er VR-Vizepräsident L'Oréal, VR Exxon Mobil, Board WEF und Präsident Formel 1. Peter Brabeck ist 71 Jahre alt.