Credit Suisse: Der Taktierer

Dabei hat er selber durchaus Star-Potenzial. Denn dem Bild eines biederen Bankbeamten entspricht der 52-Jährige kaum. Im Stuhl lehnt er sich lässig zurück, wobei der elegante Anzug dennoch nicht verrutscht. Die dunkle Weste sitzt perfekt am schlanken Körper, an der rechten Hand, unter dem weissen Hemd mit den silbernen Manschettenknöpfen, trägt er ein Lederarmbändchen.

Schlechter Start

Später wird er uns den Verwaltungsratssaal der Bank im vierten Stock des Hauptsitzes am Zürcher Paradeplatz zeigen. Dort hängen Ölgemälde der ehemaligen Präsidenten. Wird sich auch Urs Rohner dereinst in diesem Porträtstil abbilden lassen, wie es die Vorgänger von Bankgründer Alfred Escher bis zum Ehrenpräsidenten Rainer E. Gut gemacht haben und es seine Vorgänger Walter Kielholz und Hans-Ulrich Doerig noch tun werden? Oder wird es ihm ergehen wie Lukas Mühlemann, Präsident von 2000 bis 2002, der als einziger kein Porträt zugut hat? Nach der Internetkrise und Verlusten musste Mühlemann gehen.

Rohner hatte den schlechtesten Start aller CS-Präsidenten. In den eineinhalb Jahren seit seinem Amtsantritt Ende April 2011 hat sich der Kurs von rund 40 auf rund 20 Franken halbiert. Das Geschäft bricht ihm unter den Fingern weg, im Private Banking zerfallen die Margen, im Investment Banking erodieren die Gewinne, weil die Risiken heruntergefahren wurden. Gleichzeitig steigt der Druck aus dem Ausland.

Die Credit Suisse steht als grosser Player ganz vorne in der Schusslinie, als eine der elf Banken, denen die USA vorwerfen, reichen US-Bürgern bei der Steuerflucht behilflich gewesen zu sein. «Ich wusste bei Amtsantritt, dass es schwierig wird», sagt Rohner, «was ich aber nicht erwartet hatte, ist die Schwere der Verwerfungen.» Zerknirscht wirkt er nicht – er, der in jungen Jahren Schweizer Meister im Hürdenlauf war, verweist auf eine Lektion aus dem Sport: «Nicht wer den besten Start hat, sondern wer als Erster durchs Ziel geht, gewinnt.»

Urs Rohner kann wenig für die schwierige Lage seiner Bank – die Bedingungen in der gesamten Branche sind garstig, die meisten Banken leiden. Aber mit zunehmender Dauer steigt der Erwartungsdruck, daran etwas zu ändern. Wann gibt Rohner, der als noch junger Präsident alle Chancen hätte, die Bank nachhaltig zu prägen, ein Lebenszeichen von sich? Wo ist Urs?, fragen sich viele.

Vorsicht und Tatendrang

Wer sich auf die Spurensuche im Innern begibt, dem fällt auf, dass hinter den Kulissen einiges läuft. Von der Machtabsicherung im Innern bis hin zur Ausarbeitung neuer strategischer Linien zeigt sich das Bild eines CS-Präsidenten, dessen Handeln von einer Mischung aus Vorsicht und Tatendrang geprägt ist. «Auch wenn man Handlungsfreiheit hat», sagt Rohner, «heisst das nicht, dass man wie ein Elefant im Porzellanladen auftreten soll.»

In seiner Vorsicht, in seinem steten Achten auf mögliche Risiken und Konsequenzen – nicht zuletzt auch für die eigene Person – ist er immer noch der Anwalt, der er so lange war. Dem brillanten Juristen und späteren Chief Counsel der Bank sagten Anwaltskollegen nach, er spüre instinktiv, wenn man ihm eine Falle stellen wolle. Wo könnte eine mögliche Angriffsstelle sein, was könnte man später gegen mich verwenden?, scheint er sich stets zu fragen.

Ein gutes Beispiel für das Funktionieren von Urs Rohner ist die Auseinandersetzung mit der Schweizerischen Nationalbank (SNB) um die Kapitalstärke der CS; da vollzog die Bank in wenigen Wochen einen Schwenker um 180 Grad.

Nachdem die Nationalbank Mitte Juni aus heiterem Himmel in ihrem Stabilitätsbericht die Kapitalstärke der CS angezweifelt hatte, gab die Bank zunächst Kontra. Wenige Tage nach der Veröffentlichung des Berichts, der den Kurs der CS an einem Tag um zehn Prozent hatte abstürzen lassen, gab CS-CEO Brady Dougan ein Interview in der «SonntagsZeitung». Die Auffassung der Nationalbank sei «schwer nachvollziehbar», polterte Dougan. Auf die Frage nach einer Kapitalerhöhung antwortete er: «Nein.»

Harte Haltung

Diese Position hatte Dougan gemeinsam mit Rohner beschlossen, am Freitag, dem 15. Juni, zwei Tage vor dem Erscheinen des Interviews. Rohner, empört über die Attacke der SNB, hatte eine harte Haltung vorgegeben. Genau eine Woche später, am Freitag, dem 22. Juni, fand eine Verwaltungsratssitzung der CS in London statt. Natürlich war das Thema der SNB-Kritik traktandiert worden, zusammen mit dem Auftrag an Dougan, in einer Auslegeordnung die möglichen Handlungsoptionen aufzuzeigen. An dieser Sitzung beschloss die Bank, eine ganz andere Haltung einzunehmen: Das Kapital sollte gestärkt werden, und zwar rasch. Im Verwaltungsrat sind auch die Grossaktionäre Olayan Group und der Staatsfonds von Katar vertreten, die heute zusammen der bestimmende Faktor im Aktionariat sind (siehe «Geballte Macht» unter 'Downloads').

Die CS-Aktionäre sahen den Wert ihrer Aktienpakete im Rahmen der Unsicherheit um die Nationalbank-Aussagen gefährdet. «Im Markt herrschte die Perzeption, dass wir unsere Ertragsziele nicht erreichen und die Gefahr steigt, dass wir unsere Ziele nicht erfüllen», so ein Verwaltungsrat. So beschloss der Verwaltungsrat eine pragmatische Haltung. Die Grossaktionäre mussten nicht lange drängen – schnell habe sich eine einhellige Meinung im VR gebildet, erinnert sich ein Beteiligter. Umso mehr, als eine rasche Kapitalaufstockung in den vom Management aufgezeigten Handlungsoptionen viele Vorteile versprach. Rohner und Dougan mussten einsehen, dass sie sich zu einem Schnellschuss hatten hinreissen lassen. Auf die neue Position hatte man sich schnell geeinigt; mehr Zeit brauchte die Frage der Umsetzung, so ein VR.

Für Rohner war es in London einfacher, sich den neuen Realitäten zu stellen: Nicht er, sondern sein CEO hatte sich in der Presse zum Fenster hinausgelehnt. Später war es an Rohner, die frohe Botschaft zu verkünden. Als die CS Mitte Juli doch eine Kapitalerhöhung bekanntgab, ging er mit drei Interviews in die Presse. Als Grund für den Schwenker gab Rohner an: «Der Verwaltungsrat konnte nicht zulassen, dass auch nur der geringste Zweifel über die Kapitalausstattung der CS im Markt blieb.» Gelackmeiert war Dougan, dessen Glaubwürdigkeit seither angeschlagen ist.

Fonds von Management angegangen

Dass Rohner sich nicht nur schnell in die pragmatische Haltung seiner VR-Kollegen fügte, sondern sich sogar zum Wortführer dieser Position machte, mag seinen Sinn für machtpolitische Realitäten zeigen. Er weiss genau: In der noch jungen Phase seiner Präsidentschaft ist der Support im VR entscheidend.

Für Ressentiments scheint die Episode nicht gesorgt zu haben. Das beweist der gemeinsame Effort, den Rohner und das Management unter Dougan beim Besorgen des benötigten Kapitals zeigten.

Die grossen Fonds wurden vom Management angegangen, vor allem von Finanzchef David Mathers, einem engen Vertrauten Dougans, der unter anderem Norges, den Staatsfonds von Norwegen, ins Boot holte. Norges war bereits seit vielen Jahren Aktionär der CS, mit 1,95 Prozent Ende 2011 aber unter dem Radar der Drei-Prozent-Schwelle.

Rohner seinerseits oblag es als Präsident, mit Grossaktionär Olayan den gemeinsamen Weg zu spuren. Mit Aziz Syriani hat Olayan einen Vertreter im Verwaltungsrat. Doch Rohner sprach auch mit den Töchtern des saudi-arabischen Firmengründers Sulaiman Olayan, welche die direkten Vertreter des Familienclans sind. Seit den siebziger Jahren mit der Bank verbunden, beschloss die Familie, ihren Effort deutlich zu verstärken: Mit 17 Prozent – 6,12 Prozent in Aktien und der Rest in Kaufrechten – ist der Saudi-Clan nun der mit Abstand bedeutendste Player im Aktionariat.

Singapur-Connection

Auch den neuen Grossaktionär aus Singapur, den Staatsfonds Temasek, holte Rohner ins Boot. Selbst wenn der Staatsfonds bisher nicht Aktionär war, bestanden doch persönliche Kontakte. Diese waren noch von Vorvorgänger Walter Kielholz geknüpft worden, der mit Singapur eng verbunden ist, unter anderem als Mitglied des Beirats, der die Monetary Authority von Singapur berät. Kielholz hatte Rohner schon vor Jahren bei den wichtigen Personen in Singapur eingeführt, etwa bei Ho Ching, Gattin des Premierministers und CEO von Temasak. Auf diese Kontakte konnte Rohner zurückgreifen. Die gleiche Mischung aus Handlungsdruck, Vorsicht und pragmatischem Realismus zeigt Rohner auch bei seiner Hauptaufgabe, der strategischen Positionierung der Credit Suisse.

In dieser Frage ist es in der Bank bisher ruhig geblieben. Während die Bankenwelt rundherum im Umbruch ist, hält die CS an ihrem Geschäftsmodell fest. Am noch von Kielholz gezimmerten Modell der integrierten Bank mit dem engen Zusammenspiel von Schweizer Universalbank, Vermögensverwaltung und Investment Banking wird nicht gerüttelt. Angesprochen auf die zunehmende Kritik am risikoreichen Modell, richtet sich Rohner im Stuhl auf und beginnt die Vorteile des Modells zu preisen: «Der Wert der integrierten Bank liegt nicht im Organisationsmodell, sondern im Nutzen, den wir für die Kunden erzielen.» Er sagt dies im Brustton der Überzeugung. Hier redet nicht ein Pflichtverteidiger für die Konzepte der Vorzeit, sondern einer, der offensichtlich echt daran glaubt.

Gleichzeitig werden im Innern aber viele neue strategische Projekte gewälzt, wie Bankinsider betonen. Laut diesen Quellen werden derzeit vor allem zwei strategische Änderungen diskutiert. Eine ist die Aufhebung des Asset Management als eigenständige Einheit, verbunden mit ihrer Eingliederung ins Private Banking. Nach Devestitionen wie dem Verkauf von Anteilen der schottischen Aberdeen Asset Management ist dieser Bereich weiter geschrumpft, und viele sehen immer weniger Gründe, die kleinste der drei Säulen weiter als selbständige Unit zu führen, mit hohen Kosten für Reporting und Compliance.

Rohner und die Reorganisation

Eine CS, die dann aus nur zwei Einheiten bestehen würde, könnte zudem die Lösungsfindung in einer anderen strategischen Erwägung, dem sogenannten «Ringfencing», vereinfachen. Damit ist die Aufteilung der Bank in eigene juristische Einheiten gemeint, um – beispielsweise bei einem Krisenfall im Investment Banking – die gesunden Teile wie das Private Banking oder den Schweiz-Bereich abtrennen zu können. Dabei könnten die Teile unter einem gemeinsamen Holdingdach untergebracht werden. Für viele ist das allerdings ein Déjà-vu: Unter Ex-Präsident Rainer E. Gut gab es in den neunziger Jahren schon einmal eine CS Holding.

Zu solchen strategischen Gedankenspielen will sich Rohner nicht äussern. Nur so viel: «Wir müssen zuerst entscheiden, welche Geschäfte wir in welcher Form nachhaltig profitabel betreiben können und welche nicht mehr. Die Organisation muss dann dieser Erkenntnis folgen, und nicht umgekehrt.» Spruchreif ist in dieser Grundsatzfrage offenbar noch nichts, doch erwarten Insider bald klarere Signale.

Das Thema hat Rohner zur Chefsache erklärt. Die inzwischen jährlich durchgeführten Strategiemeetings hat er persönlich eingeführt. Das letzte war in der Nähe von Singapur, wo Ende August die VR-Sitzung der Bank stattfand.

Gas geben und bremsen

Dass Rohner in strategischen Fragen gerne Gas geben würde, hat er in Vorträgen durchblicken lassen, etwa Anfang September vor dem Capital Market Forum der «NZZ». Darin schwärmt er von der Rettung der Schweizer Uhrenindustrie in den siebziger Jahren, als man bereit war, die Businessmodelle radikal zu ändern, «im Bewusstsein, dass die alten Modelle nicht mehr funktionierten». Dass der grosszügige Zeitrahmen, den er den Veränderungen in der eigenen Bank einräumt, solch radikalen Erneuerungen entgegensteht, ist einmal mehr Zeichen dieser typischen rohnerschen Vorsicht – nur nichts übers Knie brechen.

Klar geäussert hat sich Rohner indes zur Ertragslage der Bank. «Wir haben die Kostenbasis schon massiv gesenkt, denn striktes Kostenmanagement ist im derzeitigen Umfeld entscheidend», betont er. Sein Ziel: jährliche Effizienzverbesserungen von mindestens drei Prozent. Die Bank wird weiter auf Effizienz getrimmt, auch wenn sie im vergangenen Jahr bereits ein grosses Sparprogramm und die Streichung von 2000 Jobs umgesetzt hat. Dass noch Spielraum für Abbau besteht, zeigt der Vergleich der Entwicklung der Mitarbeiterzahl im Investment Banking, wo Konkurrent UBS das Messer stärker angesetzt hat. Was die Risiken anbetrifft, hat die CS das Geschäft im Investment Banking schon weitgehend den neuen Realitäten angepasst und die Risiken sehr stark zurückgefahren: Die risikogewichteten Assets wurden um 130 Milliarden reduziert.

Bei der CS soll es keine Geschäfte geben, welche die Kapitalkosten nicht nachhaltig verdienen. Diesen Grundsatz zu implementieren, war eine der ersten Amtshandlungen von Urs Rohner.

Nicht nur im Verwaltungsrat muss Rohner in der ersten Phase seiner Amtszeit den Support sicherstellen, er muss auch das Management für sich gewinnen. Dabei ist die Ausgangslage nicht einfach. Als ehemaliger Chefjurist war er Dougan einst unterstellt, heute muss er ihn als Präsident beaufsichtigen. Rohner wollte 2007 selber CEO werden, doch Dougan machte das Rennen, vor allem auch weil der damalige CEO Oswald Grübel einen erfahrenen Banker wie Dougan einem Quereinsteiger wie Rohner vorzog. Rohner war lange Anwalt und danach CEO des Medienkonzerns ProSiebenSat.1.

Gespann Rohner Dougan funktioniert

Doch die Zusammenarbeit zwischen Rohner und Dougan funktioniert bislang erstaunlich gut, wie aus Kreisen des Topmanagements verlautet. Rohner lässt Dougan, der ihm in Bankfragen meilenweit voraus ist, viele Freiheiten. Zugleich baut der Präsident aber im Innern an der Stärkung der eigenen Machtbasis. Er war bestimmend bei der Abschiebung von Private-Banking-CEO Walter Berchtold auf den eher repräsentativen Posten eines Chairman des Bereichs. Dessen Job als operativer Chef wird seit August 2011 von Schweiz-Chef Hans-Ulrich Meister geführt. Meister ist ein enger Vertrauter von Rohner und einer der wenigen Schweizer in der von Dougan zusehends mit Angelsachsen und Investment Bankern bestückten Konzernleitung.

Der Kontakt mit dem Management sei eng, sagt Rohner. Wenn Dougan in der Schweiz sei – in drei von vier Wochen –, treffe er ihn jede Woche mindestens einmal, bei dringenden Geschäften täglich. Auch mit den anderen GL-Mitgliedern tauscht er sich aus, er habe in der abgelaufenen Woche mit vier Konzernleitungsmitgliedern telefoniert, zwei habe er persönlich gesehen. Um sieben Uhr sei er jeweils im Büro. Dougan ist – nach dem Jogging – schon ab 4 Uhr 30 am Pult.

Die CS-Topmanager zeichnen ein ambivalentes Bild des Präsidenten. Geschätzt wird, dass er zugänglich und stets erreichbar ist, dass er umgehend zurückruft. Kritisiert wird von mehreren Seiten, dass er oft nicht richtig zuhört, ihm fehlten «listening skills», er komme schnell ins Referieren. «Er weiss immer schon alles», bringt es einer auf den Punkt. Stark und rhetorisch brillant sei Rohner vor allem in jenen Themen, bei denen er sich sicher fühle, etwa bei den stark von juristischen Fragen geprägten Dossiers wie dem US-Steuerstreit oder der Abgeltungssteuer. Bei komplizierten Bankenthemen glänze er mitunter weniger und verwechsle schon mal Fachausdrücke, wird berichtet.

VR-Umbau

Den Verwaltungsrat führt er eher technokratisch als autoritär, die Sitzungen seien stets gut organisiert, aber eher leidenschaftslos: Jeder Fachexperte im Gremium arbeite seine Fragen ab. Sieben Sitzungen gibt es im Jahr, dazu kommen die Meetings in den Komitees. Rohner wirke im VR eher wie ein Primus inter Pares als wie ein Leitwolf – im Gegensatz zu früheren Präsidenten wie dem allmächtigen Rainer E. Gut.

Aus Corporate-Governance-Sicht problematisch ist, dass Ex-Präsident Walter Kielholz nach seinem Wechsel an die Spitze der Swiss Re 2009 weiter einfaches VR-Mitglied der CS geblieben ist. Kritik am bestehenden Modell ist indirekt auch Kritik an der Strategie des Vorgängers.

Aus dem Verwaltungsrat heisst es, die Vertreter der Grossaktionäre hätten Kielholz gebeten, weiter im Gremium zu bleiben. Kielholz habe Rohner daraufhin gefragt, ob es auch ihm recht sei, dass er im VR verbleibe, was Rohner bejahte. Aus psychologischer Sicht wäre es auch heikel gewesen, den Ausschluss zu fordern. Kielholz gilt als Ziehvater von Rohner, er hat ihn 2004 persönlich zur Bank geholt und war später die entscheidende Kraft bei seiner Positionierung als Präsident.

Den Machtwechsel im VR will Rohner schrittweise angehen. 2014 tritt nicht nur Kielholz zurück, auch die Amtszeit des mächtigen Vizepräsidenten, Nestlé-Chef Peter Brabeck, läuft aus. Noch ist der CS-VR ein Kielholz-VR, doch weitere Mitglieder, wie Anton van Rossum, David Syz und Robert Benmosche, müssen bald den Platz räumen. Einen eigenen VR zu bauen, braucht – wie alles bei Rohner – Zeit und ein subtiles Vorgehen.

Rohner will nicht abgehoben wirken

Im Innern will Rohner auch an der Firmenkultur arbeiten. Das Thema ist eines seiner Kernanliegen, wie er betont: «Die Bank ist ein Dienstleister mit grosser Verantwortung für ihre Kunden, die Wirtschaft und die Gesellschaft. Diese Verantwortung muss allen Mitarbeitern bewusst sein.» Rohner muss auch Vorbild sein, in Worten wie in Taten. Erste Zeichen hat er schon gesetzt. So pendelt er nicht in einer Luxuskarosse, sondern im roten Fiat 500 zur Arbeit. Den Corporate Jet benutzt er – dann, wenn dies ein Termin erfordert. Ein Widerspruch? Er nutze solche Hilfsmittel pragmatisch, sagt er.

Er will nicht abgehoben wirken, geht regelmässig ans Bellevue eine Bratwurst essen und freut sich, wenn ihn der Mann von der Strasse anspricht. Er hat aber auch etwas Elitäres. Freunde erzählen, der Urs habe – vor allem seit Beginn der Partnerschaft mit Nadja Schildknecht – in Modefragen zugelegt und gelte heute als einer der am besten gekleideten Manager, intern höchstens konkurrenziert von Walter Berchtold, der ähnlich edel-sportliche Anzüge trage.

Privat trifft sich Rohner gerne auf Ibiza mit Leonhard Fischer, einem alten Bekannten aus CS-Tagen, ehemals Chef der «Winterthur» und heute Verwaltungsrat bei der Bank Bär. Rohner wie Fischer besitzen ein Haus auf der Insel.

Zurückhaltend ist sein Auftritt in Fragen des Finanzplatzes geblieben, was viele erstaunt. Der CS-Präsident wäre geradezu idealtypisch dafür geeignet, in den derzeit brodelnden Fragen um Steuerstreit und Bankgeheimnis eine Führungsrolle zu übernehmen. Als Schweizer, als Jurist und Vertreter des Global Player Credit Suisse hätte er das nötige Gewicht. Auch hier ist jedoch bei Rohner Vorsicht die Mutter der Porzellankiste. «Es geht ums Ergebnis und nicht um den Eindruck in der Öffentlichkeit, und ich glaube nicht, dass es der Sache dient, wenn ich mich als Einzelner zu profilieren versuche.». Aber er räumt ein: «Wir müssen mehr machen und werden mehr machen.»

Schussfahrt im Wok