Martin Knoll trägt gern dunkles Tuch mit Krawatte, Denis Hennequin meist ein listiges Lächeln im Gesicht und die braunen Schuhe so lässig zum blauen Anzug, als ob gar nichts anderes passen könnte.

Zwei schlanke Männer in Schlips und Kragen, auf den ersten Blick Anwälte oder Direktoren eines Designhotels – tatsächlich braten sie beruflich Burger und Pommes frites beim Weltmarktführer McDonald’s. Knoll leitet die Schweizer Ländergesellschaft. Hennequin, der als Filialleiter-Assistent angefangen hatte, führt das gesamte Europageschäft und verantwortet insgesamt 7,6 Milliarden Dollar Umsatz.

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Locker, aber ernsthaft bei der Arbeit, so präsentiert sich der Europachef gern. Hennequin weiss, dass eine Schnellrestaurantkette anders repräsentiert werden will als ein Pumpenhersteller. Und über Mangel an Arbeit brauchen sich die Hamburger-Experten nicht zu beklagen – dafür haben sie in der Vergangenheit zu viel verschlafen.

Viel zu lange ruhte sich der Konzern auf dem alten Geschäftsmodell aus: die Gäste füttern und zügig wieder auf die Strasse setzen, um Platz für neue zu schaffen. Mit ihrer klassischen Produktpalette ignorierte McDonald’s neue Trends, welche die Sandwichkette Subway und den Kaffeebarbetreiber Starbucks gross werden liessen. Und als Themen wie Wellness, Ernährung, Umweltschutz populär wurden, musste sich McDonald’s zunehmend rechtfertigen.

Deshalb steckte das Unternehmen noch vor wenigen Jahren in einer Krise, ablesbar an sinkenden Verkäufen auf gleicher Fläche. «Der Weckruf erreichte uns, als wir mit neu eröffneten Restaurants nicht mehr die gewünschte Rendite erzielten», erinnert sich Denis Hennequin. Vor vier Jahren änderte er die Strategie. Der Fokus liege heute nicht mehr auf der Eröffnung neuer Filialen – «der grössere Teil des Wachstums kommt aus den bestehenden Restaurants».

Nach und nach lassen Knoll und Hennequin Plastikgestühl ausräumen und die grellen Firmenfarben Gelb und Rot dezimieren, dafür ziehen natürliche Materialien wie Holz und Leder ein. Die neuen Designs erhöhen «die Preisakzeptanz», beobachtet Martin Knoll – erkennbar an einem kräftigen Umsatzzuwachs im Jahr 2006, schweiz- und weltweit.

Mittlerweile fühlen sich die Hamburger-Brater stark genug, um auch die frech expandierenden Konkurrenten anzugreifen. Subway sieht Hennequin weniger als Problem, zumal diese Kette keine warme Küche bietet. Burger King, der direkteste Wettbewerber, ist hierzulande ein kleiner Fisch, Kentucky Fried Chicken probierte es nie in der Schweiz, Pizza Hut verabschiedete sich vor knapp drei Jahren.

Ein Konkurrent geniesst inzwischen eine Sonderbehandlung: Dem Gegner Starbucks widmen McDonald’s-CEO Jim Skinner und seine Untergebenen eine eigene Produktlinie namens «McCafé». In abgetrennten Bereichen bestehender Mc-Restaurants gelangen verschiedene Kaffeesorten zum Ausschank, werden Kuchen und Gebäck über die Theke gereicht. Auch die Erkenntnis, dass Kunden gern in Ruhe ihre Speisen und Getränke einnehmen, in einer Zeitung blättern oder im Internet surfen wollen, verdankt McDonald’s der Konkurrenz aus Seattle.

Geschlafen hat allerdings nicht der ganze Konzern, sondern vor allem die schwerfällige Unternehmenszentrale in Oak Brook bei Chicago – die ironischerweise Starbucks vor ihrer Haustür beobachten konnte. Das erste McCafé öffnete schon 1993 in Melbourne, Australien. Im Herbst 2007 erreicht das Konzept nun auch die Schweiz. Vevey und Zürich Niederdorf werden die ersten Standorte sein; im Erfolgsfall sind zunächst 15 McCafés geplant. Die Kaffeeabteilung soll «etwa zehn Prozent des Umsatzes einer Filiale erwirtschaften», sagt Martin Knoll, die Rendite «dürfte vergleichbar sein» mit dem bestehenden Geschäft.

Verständlich, dass Knoll vor Markteintritt etwas tiefstapelt – in Deutschland, wo McCafé schon eingeführt ist, klettert der Umsatz von Filialen mit Café bisweilen um mehr als 20 Prozent. «Seit wir McCafé haben, kommen auch vermehrt ältere Gäste», beobachtet Michael Heinritzi, der im Raum München eine Reihe von Restaurants als Franchisepartner betreibt.

Diese Partner sind das Rückgrat des Systems. Sie bringen Ideen (ein Franchisenehmer erfand den Big Mac) und ein Anfangsinvestment von einer Million Franken ein, Gebäude und Grundstück mieten sie vom Konzern. Mit diesem Franchisegeschäft erzielt McDonald’s Europe eine Gewinnmarge von sagenhaften 76 Prozent.

Gefährlichster Gegner für McDonald’s ist allerdings nicht Starbucks, sondern die eigene Kundschaft – sofern man deren Bedenken nicht ernst nimmt und den Zeitgeist ignoriert. Tierschützer und Globalisierungsgegner, Vegetarier und Ernährungspäpste: McDonald’s wurde für sie zum Lieblingsfeind und Prellbock.

Ein Kritikpunkt sind die Kalorienbomben. Die gibt es, aber alles ist relativ. Ein Big Mac enthält 495 Kalorien. Ein grosser Frappuccino mit weisser Schokolade bei Starbucks kommt ohne Schlagrahm auf 630 Kilokalorien, mit Häubchen auf 760.

Dennoch, spätestens seit «Super Size Me» in den Kinos und Feuilletons war, beschleunigt McDonald’s das Gegenmarketing: Der Konzern druckt Kalorienangaben auf die Burgerschachteln, sponsert Sportanlässe und Bewegungsinitiativen wie den Fahrradverleih Züri rollt.

Auf den Internetseiten der Firma finden sich Nährwertberechner. Und grundsätzlich kontert Knoll mit dem Argument, dass punkto Übergewicht nicht der Burger entscheidend ist, sondern «die Balance zwischen Kalorienaufnahme und ausreichender Bewegung».

Besonders stolz sind die Mc-Köche auf ihre rigorosen Qualitätskontrollen. Nicht dass die Fleischbratlinge von einem Koch liebevoll in Form geklopft würden. Im Gegenteil: Standardisierung ist das Gebot. Der Vorschriftenkatalog für Lieferanten von Rindfleisch umfasst acht Seiten.

McDonald’s kümmert sich auch um Flora und Fauna. Zum Beispiel zeigten sich Konzernvertreter mit Greenpeace im Regenwald des Amazonas, wo Farmer Bäume abholzen, um Soja für die Gastronomie anzubauen. Zu den zahlreichen Kooperationspartnern gehört die Food Animal Initiative, die auf einer Versuchsfarm nördlich von London gesunde Tiere in natürlicher Umgebung züchtet. Hier wuseln Tausende Hühner frei über Grasfelder, und der edle Zuchtbulle Pistol scharrt in seinem Stall.

Die Initiativen zeigen Wirkung. Nicht nur die Umsätze steigen, sondern auch das Image und der Wert der Marke McDonald’s legen zu. Sie ist laut dem Markenberater Interbrand inzwischen fast 30 Milliarden Dollar wert, die Hälfte der Börsenkapitalisierung.

Der drahtige Martin Knoll versichert treuherzig, er esse dreimal pro Woche in seinen Firmenrestaurants, am liebsten den Big Tasty. Der hat 850 Kilokalorien. Die Tochter bevorzuge Chicken McNuggets, der Sohn esse alles, inklusive Big Macs. Unter Bewegungsmangel leidet diese Familie offenbar nicht.