Swisscom/Coop: Druck von ganz oben

Eigentlich müsste er sich das nicht mehr antun, so früh am Morgen. Eigentlich sollte er das Tagesgeschäft links liegen lassen, sich aufs Strategische konzentrieren. Eigentlich könnte er seine Doppelrolle als Präsident der Swisscom und als Präsident von Coop angehen, wie die meisten seiner Kollegen dies täten: Ruhig. Staatsmännisch. Distanziert. «Ich habe kein Problem mit Loslassen», sagt Hansueli Loosli. Und doch agiert der inzwischen 57-Jährige so aktiv wie eh und je: detailversessen an der Ladenfront, dynamisch in den beiden Firmenzentralen – ganz so, als wäre er selbst Konzernchef.

Beispiel Coop: Noch in seiner alten Rolle als Coop-CEO hat er den europäischen Grosshandelskonzern TransGourmet zugekauft. Anfänglich suchte Loosli, mittlerweile Verwaltungsratspräsident von TransGourmet, einen Chef für die operative Führung des Acht-Milliarden-Riesen. Im BILANZ-Interview beschied er vor zwei Jahren: «Wir brauchen den Richtigen.» Die Suche zog sich über Monate hin, führte schliesslich dazu, dass er sein Amt als Swisscom-Präsident erst ein halbes Jahr nach seiner Wahl antreten konnte.

Der Antreiber. Schliesslich fand Loosli den Richtigen: sich selber. Nun treibt er als exekutiver VR-Präsident TransGourmet voran. Ständig ist er dafür im Riesenreich des Abhol- und Belieferungsgrosshändlers unterwegs, das von den französischen Pyrenäen bis an die Wolga und den Ural reicht. Die sechs Länderchefs, die ihm direkt unterstellt sind, werden für den monatlichen Rapport per Videokonferenz nach Basel zugeschaltet. Die Zahlen hat Loosli ohnehin längst im Kopf, denn als Erstes integrierte er TransGourmet in die SAP-Plattform der Coop-Gruppe. So ist er über jede verkaufte Bohnendose und jeden Bierharass in Real Time im Bild.

Beispiel Swisscom: 60 Prozent seiner Arbeitszeit setzt Loosli für den Staatsbetrieb ein. Das macht bei seinem Monsterpensum immer noch 40 Stunden pro Woche, das Wochensoll eines Angestellten. Dies bekommt auch CEO Carsten Schloter zu spüren. Looslis Vorgänger im Präsidium, Anton Scherrer, liess Schloter an der langen Leine laufen. «Von Anton Scherrer durfte ich lernen, wie stark Vertrauen Menschen stärkt in der Art, wie sie ihre Aufgabe ausleben», sagte Schloter kürzlich an einem Podiumsgespräch. Ganz anders redet er über Hansueli Loosli: «Von ihm darf ich derzeit lernen, was Professionalität, Konsequenz, Stringenz bedeuten. Da ist er unglaublich», so der Swisscom-Chef. Was das auf Deutsch heisst, übersetzt ein Kadermann: «Unter Scherrer konnte Schloter machen, was er wollte. Loosli ist viel intensiver, fordernder, druckvoller.»

Schloter, Scherrer – und dann lange nichts, so lautete das Machtgefüge bei der Swisscom bis September 2011. Derart unangefochten konnte Schloter durchregieren, dass ihm intern der Spruch «Le roi, c’est moi» anhing. Präsident Loosli schaute ein Jahr lang zu, dann griff er ein und tarierte die Machtverhältnisse neu aus: Mit Urs Schaeppi, zuvor Leiter Grossunternehmen, installierte er einen Chef für das Schweizer Geschäft – und damit einen neuen Machtfaktor. Denn Schaeppi ist nun für 80 Prozent des Konzernumsatzes und für 86 Prozent des Betriebsgewinnes verantwortlich. Schloter amtet zwar weiterhin als CEO. Doch ohne direkten Durchgriff aufs operative Geschäft ist er auf die Funktion eines Portfoliomanagers reduziert – für einen Hands-on-Typ wie ihn die Höchststrafe. «Es geht nicht darum, dass ich mich bei der Swisscom selbst verwirkliche», sagte der CEO daraufhin trotzig in der «SonntagsZeitung». Schloter soll Loosli, als er von den Umbauplänen erfuhr, sogar seinen Rücktritt angeboten haben. Doch von einer Demission will Loosli nichts wissen – er hält den Deutsch-Franzosen für «einen der besten CEOs dieser Branche». Schloter, so betont Loosli, bleibe Konzernchef. Dass Schloter vor bald drei Jahren selber in die Hosen stieg, um in Mailand den Problemfall Fastweb zu sanieren, brachte ihm bei Loosli und dem Verwaltungsrat viel Goodwill ein.

Neue Hackordnung. Doch die Hackordnung im Telekomkonzern ist neu. Sie lautet: Loosli, Schloter, Schäppi. Turbolader Loosli und Mikromanager Schloter – zwei Alphatiere im selben Gehege. Eine explosive Situation. Noch ist nichts von einem allfälligen Zusammenprall zwischen den beiden Persönlichkeiten nach aussen gedrungen. Doch «die Spannung ist spürbar», sagt einer, der direkt an Schloter rapportiert; «das geht noch maximal ein Jahr gut», sagt ein anderer. Zumal die Swisscom für Schloter seit Jahren eine Oase der Ruhe war. Die Konkurrenz: abgehängt. Die Kunden: zufrieden. Die Gewerkschaften: ruhig. Der Staat als Regulator und Eigentümer: devot. Der einzige Problemfall, Fastweb, war hausgemacht. Er ist inzwischen gelöst. Doch nun kommt auf einmal Druck von oben – worüber sich Schloter im Bekanntenkreis bereits enerviert hat.

Derweilen sind Loosli, Schloter und die Kommunikationsabteilung der Swisscom bemüht, ein Bild der Harmonie zu zeichnen. «Ich habe nicht eine Sekunde das Gefühl gehabt, dass Schloter nicht zufrieden wäre», sagt Loosli. Die Neuorganisation mit Schweiz-Chef Schaeppi sei schon lange diskutiert worden, sie sei dem VR sogar von Schloter selber vorgeschlagen worden – was Eingeweihte bestreiten. Anzuzweifeln ist auch die offizielle Verlautbarung, die Pensumreduktion von Finanzchef Ueli Dietiker sei Auslöser gewesen für den Umbau. Welcher Milliardenkonzern baut seine Führungsetage um, wenn der CFO zwei Tage die Woche weniger arbeiten möchte?

Derweil tut Loosli alles, um seinen direkten Zugriff auf die Swisscom zu erhöhen. Von der Öffentlichkeit unbemerkt, hat er wichtige Funktionen näher zu sich geholt. Das Marketing, der Webauftritt, die Kommunikation, das Sponsoring und das Personalwesen wurden aus den einzelnen Sparten herausgelöst und bei der Swisscom Schweiz zentralisiert. Die neue Organisation folgt dem Top-down-Prinzip, das im internationalen Detailhandel längst angewandt wird: Die Standorte in der Fläche sind ausführende Einheiten, das Wissen und die Macht sind in der Zentrale gebündelt – nahe beim Chef. Das war damals der grosse Coup von Coop-Chef Hansueli Loosli: In einem Kraftakt fusionierte er 2001 die 14 Coop-Genossenschaften zu Coop Schweiz. Mit der Zentralisierung legte der einst träge Detailhändler an Dynamik und Schlagkraft zu, derweil sich die Migros-Konzernspitze bis heute mit zehn regionalen Genossenschaften herumschlagen muss.

Pragmatiker. Heute ist Loosli der Super-Präsident des Landes. Er leitet mit Coop und Swisscom zwei Perlen von Corporate Switzerland mit insgesamt 100 000 Mitarbeitern. Stets hat der Pragmatiker aus dem Aargau drei Ziele im Auge: grösser, agiler, schlagkräftiger. Bei der Swisscom soll sich CEO Schloter deshalb künftig «noch mehr Zeit nehmen können für neue Herausforderungen, die in unserer Branche anstehen», sagt Loosli. Etwa als neuer VR-Präsident der Informatiktochter Swisscom IT Services auf die Beine helfen, die seit Jahren mit Margenproblemen kämpft. Schloter sagt, er wolle sich auf den Infrastrukturausbau, die allgemeine Preisstrategie, die Regulierung und politische Themen konzentrieren. Auch bei Fastweb bleibt er als Präsident gefordert. Denn sollte es in Italien doch noch zu einem signifikanten Abschreiber kommen, würde es trotz aller Erfolge eng für ihn. Weniger als bis anhin wird er sich um die kleinsten Details des Tagesgeschäfts kümmern. «Da wird sich etwas ändern mit der neuen Struktur», ist Loosli überzeugt.

Es gab bereits einen prominenten Fall, dass ein neuer Präsident mit dem erfolgreichen CEO kollidierte: 2007 übernahm Hubertus von Grünberg das Präsidium von ABB. So aktiv, wie er die Rolle ausfüllte, kam er schnell mit dem Selbständigkeit gewohnten CEO Fred Kindle ins Gehege. Der wehrte sich gegen die Einmischung ins Tagegeschäft, die Situation eskalierte, nach wenigen Monaten musste Kindle gehen. Bei der Swisscom liegt die Sachlage anders: Zwar dreht auch Loosli jeden Stein um und hält mit seiner Meinung nicht hinter dem Berg. Aber er spielt mit offenen Karten, sucht den Dialog mit Schloter, spricht sich mit ihm ab. Loosli kannte die Situation und die Gemengelage in der Firma, sass er doch bereits die beiden Jahre vor seiner Wahl als Präsident im Verwaltungsrat. Und anders als von Grünberg ist Loosli nicht der Machtmensch, der starke Manager aus Kalkül ins Messer laufen lässt und abserviert.

Bei Coop übergab er – zum Erstaunen des gesamten Kaders – das CEO-Büro im Coop-Turm seinem Nachfolger Joos Sutter und zügelte in ein Nebengebäude. Auch lässt er Sutter operativ weitgehend gewähren, wie mehrere Quellen sagen. Immerhin telefoniert man regelmässig, am liebsten kurz nach fünf Uhr, wenn die beiden notorischen Frühaufsteher auf der Autobahn in Richtung Basel brettern.

Für den Detailhandelskonzern ging das Konzept Loosli auf: In seinen zehn Jahren als CEO hat er den Umsatz verdreifacht und die Nummer zwei im Schweizer Detailhandel zur agilen Nummer eins geformt. Rasch entscheiden, aggressiv vermarkten, Kosten trimmen, an der Front die Läden für die Kundschaft herrichten, das Personal auf Trab halten – das ist seine DNA. «Ein Mann in permanenter Unruhe», beschreibt ihn ein Weggefährte. So agiert Loosli auch bei der Swisscom. «Ich will verstehen, wie das Geschäft funktioniert», sagt er, der seit Jahren mit zwei Handys unterwegs ist – einem neuen iPhone fürs Geschäft, einem alten Nokia fürs Private. Also sieht er sich Telefonzentralen an, lässt sich Glasfaserinstallationen erklären, steigt in Leitungsschächte oder stellt sich als anonymer Kunde in die Schlange im Swisscom-Shop, um die Abläufe am eigenen Leib zu erleben. Bei Coop pflegte er zu sagen: «Der Erfolg liegt im Detail.» Bei der Swisscom sieht er es nicht anders.

Besonders wenn es um die Läden geht. Die 131 Swisscom-Shops liegen dem Retailexperten Loosli besonders am Herzen. «Ich bin nicht operativer Chef, aber logisch reden wir darüber – das erwartet Carsten Schloter», sagt er. So trägt die Neugestaltung der Swisscom-Shops durchaus Looslis Handschrift: Die Ticketautomaten für die Wartenummern verschwinden, stattdessen sollen sogenannte «Willkommensmanager» die Kunden empfangen und auch einmal zu einem Kaffee einladen. Die Abschaffung der Wartenummern, Symbol für Bürokratie und Formalismus, war bei der Swisscom seit über zwölf Jahren ein Thema; kaum ist Loosli im Amt, wird sie vollzogen. «Das neue Konzept wurde lange vor mir entwickelt», sagt er zwar. Aber den Entscheid segnete er im VR persönlich ab. Widerstand wäre zwecklos gewesen: «Ich bin etwas Nümmerli-geschädigt – in den Schweizer Supermärkten funktioniert das auch nicht», weiss Loosli.

Ins Bild passt, dass sich die Werbekampagnen der Swisscom im letzten Jahr deutlich verändert haben. Waren sie vorher klar imagebezogen, sind sie nun viel stärker produkt- und preisorientiert. Manch einer vermutet auch hier den Einfluss von Retailer Loosli.

Denn nichts tut Loosli lieber als verkaufen. Auch bei TransGourmet. Weil er mit Coop-CEO Sutter ein Alter Ego gefunden hat, kann er sich umso intensiver um den Grosshändler kümmern, der seit Jahren eine Dauerbaustelle ist. Die Akquisition, die 800 Millionen Franken gekostet hatte, werde zu Looslis Albtraum, hatten manche prophezeit, als Coop per Anfang 2011 die Mehrheit an TransGourmet übernahm. Noch 2010 schrieb man einen operativen Verlust von 80 Millionen Euro. Nun, nach bloss zwei Jahren, ist der Turnaround geschafft. Loosli: «2011 haben wir schwarz geschrieben, 2012 lief es noch besser.» Die Ebita-Marge dürfte nun gegen zwei Prozent tendieren, der Jahresgewinn bei 100 Millionen Franken liegen. Fürs Erste ist das ansprechend, doch insgeheim will Loosli verdoppeln.

Drang nach Osten. Eine Leistung, vor allem mit Blick in den Westen. Frankreich war ein hartnäckiger Sanierungsfall. Jetzt ist der Turnaround geschafft: Nach Verlusten von 90 Millionen Franken (2010/11), nach Protesten und Streiks sei man auch in Frankreich jetzt operativ in den schwarzen Zahlen, bestätigt der Präsident. Ungleich besser läuft es in Deutschland, wo aufgemöbelte Filialen, ein neues Frischekonzept und eine Premiumlinie – die Coop-Strategie lässt grüssen – Mehrumsatz generieren. Doch Loosli wittert das Glück für TransGourmet im Osten. Erst im Herbst war er wieder in Moskau und in Kasan, der Hauptstadt der an Bodenschätzen reichen Republik Tatarstan. Mittlerweile sind sieben Cash-&-Carry-Grossmärkte in Russland in Betrieb; ihre Zahl soll auf 25 erhöht werden. Der Detailhändler aus Leidenschaft liebt es, in Putins Reich auf Filialbesuch zu gehen. Seine Ambitionen in Russland sind unbescheiden: «Unser Ziel sind 25 Märkte und zwei Milliarden Franken Umsatz.» Dieses Jahr, weiss er bereits heute, «schreiben wir schön schwarz». Das macht Lust auf mehr: Bereits wird eine Expansion nach Österreich und Oberitalien angedacht.