Transgourmet: Looslis grosses Baby

Loosli ist Präsident des Basler Detailhändlers und verantwortet in seiner Funktion die Auslandgeschäfte des Riesen mit 27 Milliarden Franken Umsatz. «Der Coop-VR hat vor einiger Zeit entschieden, dass die Gesellschaften mit Auslandbezug immer durch den Coop-VRP präsidiert werden», sagt er. Eigentlich sollte vor Jahren ein CEO installiert werden. Doch die Länder seien sehr spezifisch und unterschiedlich, in jedem Land brauche es aus rechtlicher Sicht eine Geschäftsleitung. «Da sagten wir uns: Für was machen wir dann noch eine Zentrale? Belassen wir es so», erklärt Loosli.

So kam er, heute 59-jährig, vor vier Jahren zu einem 1,8 Milliarden Franken teuren Baby, in das er ein Fünftel seines 50 Prozent Coop-Pensums investiert, behauptet er. Gut die Hälfte der Zeit sei er in der Schweiz, die andere Zeit im Ausland unterwegs. Das ist ein erstaunlich geringer Aufwand für ein Unternehmen mit doch einigen Baustellen. Doch dazu später.

Fehlende Wachstumsimpulse

Draussen schüttet es wie aus Kübeln an diesem Montagmorgen Ende März. Doch Loosli ist bester Laune. Ein bisschen Smalltalk, ein Spruch hier, eine Anekdote da. Loosli, der nicht eben als Spassmacher gilt, ist zu Sprüchen aufgelegt. In weissem Hemd, mit schwarzbrauner Hornbrille und seiner Omega Seamaster am Handgelenk, referiert er über Coop und Transgourmet und zeichnet erklärende Kästen und Diagramme aufs Papier.

Es läuft prächtig bei Coop. Mehr Umsatz trotz gesättigtem Markt, starker Konkurrenz und Preisdruck, ein rasant wachsendes Onlinegeschäft und dynamisches Wachstum bei den Ökolabels. Und mit einer Betriebsgewinnmarge (Ebit) von 3,3 Prozent steigerten die Basler die Profitabilität im klassischen Detailhandel um 0,3 Prozentpunkte. Eine beachtliche Leistung in einem Markt mit dünnen Margen.

Ausgerechnet der umkämpfte Heimmarkt verschaffte Coop einen Schub. Verkehrte Welt. Wachstumsimpulse sollte das Auslandgeschäft liefern. Doch Looslis Grosshändler Transgourmet kommt nicht vom Fleck. Vor vier Jahren, als sich Coop die Cash-and-Carry-Tochter vollständig einverleibte, lobpreisten die Basler das Potenzial. «Wir gehen unseren eigenen Weg und erwarten in den kommenden Jahren eine Wachstumsstory», sagte Loosli damals in der deutschen Presse.

Seine schwierigste Aufgabe

Geblieben ist davon nicht viel. Seit der kompletten Übernahme stagniert Transgourmet, der Umsatz ist leicht rückläufig. Letztes Jahr brach in der eigentlichen Wachstumsregion Osteuropa der Umsatz in Rumänien ein, Polen und Russland hielten sich einigermassen. Federn lassen musste auch Frankreich. Unter dem Strich schrumpfte Transgourmet 2014 um ein Prozent, die Betriebsgewinnmarge dürfte unter zwei Prozent liegen. Das Wachstumsgeschäft Transgourmet ist weniger profitabel als die ganze Coop-Gruppe.

Hansueli Loosli, 14 Jahre lang Coop-Chef, seit knapp vier Jahren VR-Präsident des Detailhändlers und zugleich Präsident des Telekomkrösus Swisscom, ein Retailprofi durch und durch, hat sich mit Transgourmet eine seiner schwierigsten Aufgaben aufgeladen. Wer international diversifiziert, sucht in der Ferne Wachstum oder zumindest bessere Profitabilität. Transgourmet kann keines von beidem.

Enttäuscht zeigt sich Loosli über die mässige Performance trotzdem nicht. Er ist Optimist. Das Ebit werde sich schon noch nach oben bewegen, ist er überzeugt. «Wir werden irgendwann Ebit-Margen von 2,5 Prozent schreiben. Mit 2,5 bis 3 Prozent im Food-Grosshandel gehört man zu den Top-Playern.»

Loosli, das ambitionierte Coop-Urgestein, gibt sich bei Transgourmet mit kleineren Brötchen zufrieden. Die durchschnittliche Betriebsgewinnmarge in der Peer Group der Cash-and-Carry-Player liegt laut der Commerzbank bei 3,4 Prozent. Hauptkonkurrent und Branchenprimus Metro Cash & Carry verdient auf operativer Stufe aktuell 3,6 Prozent, die letzten beiden Jahre waren es gar 4,4 Prozent. Transgourmet ist abgeschlagen.

Solange die Coop-Gruppe keine Umsatzsprünge macht, so lange erfüllt Loosli seine Ziele. «Ein internationaler Umsatzanteil von 30 Prozent ist eine gute Mischung zwischen Schweiz und Ausland», sagt er. Das ist der Status quo.

Neue Pläne

Wer Loosli aber kennt, weiss, dass dieser sich nicht mit solchen Zielen zufrieden gibt. Loosli ist ein Getriebener. Auch als Präsident wirbelt er wie einst als CEO. Morgens um fünf Uhr, wenn er sich in Würenlos in seinen Audi setzt, dann rattert es in seinem Kopf: akquirieren, neue Märkte erschliessen, sparen, Notbremse ziehen? «Ein Umsatz von acht bis neun Milliarden Franken ist bereits ein beachtlicher Anteil», sagt er. Heute setzt Transgourmet rund 8,2 Milliarden um. Etwas Spatzig für kleinere und grössere Abenteuer bleibt. Auch finanziell sollte der eine oder andere Effort drinliegen. Der Cashflow von Transgourmet wird jährlich ins Unternehmen gesteckt.

2014 investierte Coop im Ausland 233 Millionen Franken, im Vorjahr waren es 219 Millionen. Nun veranschlagt Loosli für ein länderübergreifendes SAP-System bis in sechs Jahren 120 Millionen. Auch neue Märkte werden anvisiert. Österreich sei ein spannender Markt, aber auch ganz Oberitalien, so Loosli. «Das Veneto, Piemont und der Grossraum Mailand sind interessant. Bis nach Florenz würden wir gehen.»

Das ist Zukunftsmusik. Vorerst kämpft er mit widrigen wirtschaftlichen Bedingungen. «Wir werden, in Franken umgerechnet, nach dem Entscheid der Nationalbank 2015 eine Delle haben, sowohl auf der Umsatz- als auch etwas auf der Ertragsseite», so Loosli. Ganz Optimist, der er ist, sieht er sich ansonsten aber auf Kurs.

Vertrackte Ausgangslage

Doch die Ausgangslage ist vertrackt. Besonders in Russland. Das Land war der Wachstumsmarkt schlechthin. Transgourmet hat seit 2011 168 Millionen in den Aufbau gesteckt, mehr als in Frankreich, der zweitgrössten Ländergesellschaft. Der Konflikt in der Ostukraine und die damit verbundenen Sanktionen schlagen auf die Nachfrage. Während der deutsche Marktführer Metro Cash & Carry in 27 Ländern aktiv ist und Dellen in Russland abfedern kann, ist Transgourmet weniger diversifiziert. Die Inflation wird in Russland wohl zweistellig bleiben. Die Reallöhne liegen bereits neun Prozent unter Vorjahresniveau. Der Detailhandel hat seit Januar sechs Prozent weniger umgesetzt.

Das alles weiss Loosli. Man spüre die Sanktionen auf den Frischprodukten, und die Inflation mache den Russen zu schaffen: «Die Währungsturbulenzen haben uns 2014, in Franken umgerechnet, das Umsatzwachstum weggefressen.» Doch die ersten drei Monate des Jahres seien gut gelaufen. Aber die Bauten in Russland kämen langsamer voran als geplant. Platz für 20 bis 30 Abholmärkte sieht Loosli. Er hat seine Ansprüche relativiert. Zu Beginn des Transgourmet-Abenteuers war die Rede von 50 bis 70 Märkten.

Veränderter Fokus

Der Fokus verändert sich so oder so. Einerseits hin nach Polen, anderseits weg vom Abholgrosshandel hin zum Belieferungsgeschäft. Transgourmet ist historisch stark im Abholgrosshandel, in dem sie mehr als 60 Prozent erwirtschaftet. Das ist ein solides, aber wachstumsschwaches Geschäft.

Im Foodservice dagegen, wie das Belieferungsgeschäft heisst, wächst die Firma in allen Ländern stark und ist im Konkurrenzvergleich einer der führenden Player. «Nun beginnen wir in Rumänien und Polen. Im Raum Warschau sollte bis 2016 alles fertig gebaut sein», sagt Loosli. Transgourmet ist heute mit 16 Cash-and-Carry-Standorten in Polen vertreten. Das Land sei touristisch und kulinarisch bereit für den nächsten Schritt, glaubt Loosli.

Und auch im Hauptmarkt Deutschland greift Loosli an. Während Branchenprimus Metro Cash & Carry letztes Jahr Marktanteile einbüsste, legte Transgourmet in Deutschland drei Prozent zu und will in den nächsten Jahren rund 350 Millionen Euro in den Standort Deutschland investieren. Mit einem Länderumsatz von mehr als drei Milliarden Euro rückt Transgourmet näher an Metro mit ihren fünf Milliarden Umsatz. Man wolle in Deutschland führend im Gastrogeschäft werden, liess die lokale Transgourmet-Spitze verlauten.

Gesagt, getan: Mit der Übernahme von Sump & Stammer Ende 2014 steigt Transgourmet auch ins Kreuzfahrtgeschäft ein. Das Hamburger Unternehmen beliefert vor allem Kreuzfahrtschiffe und internationale Hotelketten. Wachstumschancen sieht Transgourmet im gesunden Appetit der Gäste. Ein durchschnittlicher Gast sei nach einer Woche Kreuzfahrt zwei Kilo schwerer, sagt ein Transgourmet-Manager. «Das sind bezahlte Kalorien.»

Lob aus Deutschland

Während die Auslandabenteuer der Schweizer Detailhändler bis anhin wenig erbaulich endeten, geniesst Captain Loosli in Deutschland einigen Respekt. Er habe verstanden, dass das Modell des Schweizer Detailhandels – Qualität mit einem gewissen Aufpreis – nicht einfach exportierbar sei, sagt ein hochrangiger Transgourmet-Manager. «Er weiss, wo die Schweiz steht und wie das Ausland tickt.» Coop hat im Gegensatz zur Migros schon vor Jahren beschlossen, dass Retail im Ausland kein Thema ist. «Loosli ist hochprofessionell. Eine solche Perfektion und Konzentration auf das betriebswirtschaftliche Grundwissen habe ich noch nie gesehen», sagt der Transgourmet-Mann.

Auch wenn Loosli weiss, dass der Schweizer und der internationale Handel unterschiedlich ticken – ganz kann er es dann doch nicht lassen. Gerade bereitet er einen Schweizer Export vor: den des Föderalismus. Bis Ende 2015 wird das Schweizer Transgourmet-Hauptlager geschlossen. «Statt eines Zentrallagers bauen wir nun bei sieben Prodegas sieben kleine, regionale Lager an», erklärt er. Damit vervierfache sich das Artikelvolumen auf bis zu 35 000, die Miete und der durch die LSVA verteuerte Transport sinken. «In Deutschland haben wir einen ähnlichen Prozess.»