Viele Unternehmen nehmen für sich in Anspruch und schreiben es in ihre Hausmedien, flexibel und innovativ auf Marktveränderungen zu reagieren. Doch Meetingmarathons, ausuferndes Controlling, Präsenzkultur, Schuldzuweisungen, Silodenken, Aktionismus und sich ständig ändernde, kurzfristige Ziele prägen den Arbeitsalltag in vielen Grossunternehmen.

Mittlerweile greifen herkömmliche Managementmethoden zu kurz, denn sie lassen nötige Innovationen nicht zu und verhindern, dass Potenziale entfaltet werden können. So verwundert es nicht, wenn Fredmund Malik feststellt: «..das klassische Management ist ein Auslaufmodell..».

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Neu denken und zwar schnell

Für eine nachhaltige Veränderung müssen Unternehmen umschalten, neu denken und zwar schnell. Für sie gilt, sich Neuem nicht zu verschliessen und Neues zu lernen. Sie müssen unbekanntes Terrain betreten und dürfen Komplexität nicht mit Komplikation verwechseln.

Das Verständnis für die Transformation schliesst den CEO ebenso ein, wie jeden Mitarbeitenden, es durchdringt alle Einheiten des Unternehmens. Die nächsten Jahre werden darüber entscheiden, ob Unternehmen am Markt weiterhin erfolgreich sind, neue Märkte erobern bzw. ihre «Nische» finden oder ob sie letztlich verschwinden. Wichtig wird dabei sein, Weitblick für Trends und Technologien zu entwickeln. Digitalisierung kennt keinen Status Quo, sie verlangt, dass man immer in Bewegung ist.

Klar scheint, dass Führungskräfte, die einen eher direktiven, autokratischen Führungsstil pflegen, nicht bereit sind, Wissen und Kompetenz zu teilen und kaum oder keinen Veränderungswillen zeigen. Sie sind nicht für die digitale Zukunft gerüstet. Früher oder später werden sie deshalb scheitern.

Das heutige Idealbild von einem Mitarbeiter und die Wahrnehmung

Noch heute, im begonnenen Prozess der Transformation, benennen Chefs in Konzernen als wichtigste Faktoren bei Mitarbeitern Verlässlichkeit, Produktivität und Loyalität – gefolgt von Fleiss, Höflichkeit.

Die Diskrepanz in der Zusammenarbeit zwischen Chef und Mitarbeiter wird umso deutlicher, betrachtet man Erhebungen in denen nicht einmal 42 Prozent der Mitarbeiter von einer guten Zusammenarbeit mit einem offenen und ehrlichen Dialog mit ihrem Chef überzeugt sind.

Nur 36 Prozent nehmen eine Begeisterung der Führungsperson wahr und 46 Prozent bekommen von ihrem Chef kein Feedback zu ihrer Arbeit. So sind es am Ende auch nur 45 Prozent der Mitarbeitenden, die Spass an ihrem Job haben!

Wie sollen Firmen innovativ, agil und kreativ auf ihre Kunden und Marktveränderungen reagieren, wenn auf der einen Seite Mitarbeiter angepasst und nur verlässlich sein sollen und auf der anderen Seite, mehr als die Hälfte keinen Spass an ihrem Job haben bzw. an dem, was sie tun?

Die Transformation der Führungspersönlichkeit

Betrachten wir, was sich in den Kompetenzen ändern muss:

  • Empathie und Sensibilität sind notwendig, um Mitarbeitern zuhören, sie verstehen und auf den Einzelnen eingehen zu können.
  • Selbstreflexion ist entscheidend, denn infolge kürzerer Innovations- und Entwicklungszyklen muss die eigene Vorgehensweise auf den Prüfstand gestellt und verändert werden, wenn es notwendig ist.
  • Die Präsenzkultur wird obsolet, deshalb ist gute Führung «Führung auf Distanz». Es gilt, das Kontrollbedürfnis abzulegen und dem Mitarbeiter ohne ständigen Face-to-Face-Kontakt zu vertrauen.
  • Führungspersonen müssen befähigen können und zugleich die Rahmenbedingungen für ihre spezialisierten Mitarbeiter schaffen, unter denen sie bestmöglich arbeiten können.
  • Partizipatives Führen heisst beteiligen, beteiligen, beteiligen. Die Kommunikation mit dem Team wird in allen Bereichen und über die Veränderungsphasen durch flache Netzwerk-Strukturen immer wichtiger.
  • Mitarbeiter wünschen sich eine sinnstiftende Tätigkeit. Aufgabe wird es sein, den Mitarbeitenden, das was sie tun zu erläutern, ins grosse Ganze einzuordnen und zu erklären, wozu es nützt. Die Führungsperson steht repräsentativ für das Wertesystem des Unternehmens. Das erfordert ein eigenes gefestigtes Werteverständnis, gute kommunikative Fähigkeiten und soziale Kompetenz.
  • Der digitale Wandel birgt umfassende Veränderungen, die durch eine hohe Change-Management-Kompetenz ständig begleitet werden muss.
  • Lebenslanges Lernen gilt auch für Führungskräfte – die Nutzung der digitalen Medien und Technologien sollte ihnen vertraut sein, um aus Analyse und Bewertung die richtigen Schlüsse zu ziehen und geeignete Maßnahmen vorschlagen zu können.
  • Silodenken ist ein echtes Hindernis. Führungspersonen sollten die Vernetzung und Kollaboration von Mitarbeitern und sich selbst über Hierarchien und Unternehmensgrenzen hinweg ermöglichen und fördern.
  • Teams brauchen Zuspruch und Stärkung, um Selbstverantwortung zu entwickeln und in der Folge selbstständig und kreativ arbeiten zu können.

Noch ein Blick auf das Verhalten von innovativen Unternehmenslenkern: Sie alle besitzen den Drang, Dinge zu verändern, niemals im Status quo zu verharren, und sie nutzen ihre Zeit zum Entdecken, anstatt zu verwalten. Sie sind bereit, zu lernen und in die Tiefe zu gehen. Sie denken in grossen Dimensionen. Das beschreibt ein Ideal. Aber eines, das erreichbar ist und erreicht werden muss.